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设计一定要走在前面，以保障公平性。总之，只有事先有了相应的制度或规范上的考虑，才能保证公平，从而保障管理工作取得良好的效果。
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第34节：第五章 以法为师（5）
企业尤其是家族企业要建立尊重公平和效率的企业文化。家族企业的改革也会有价值和道德问题，最重要的就是公平和效率问题。价值决定政策，走向规范化是家族企业的价值目标。具体要达到何种规范化的程度，需要考虑两个因素：第一是道德因素；第二是制度因素。首先，在道德上，它要求要尊重所有的员工，要建立公平竞争机制，要发挥各种激励机制的作用。道德的要求是制定规范的基础。没有道德的基础，所制定的规范就难免会有问题。其次，是制度本身的问题。家族企业的管理需要有规范或规则。虽然所制定的规则可能不能尽如人意，但总比没有规则要好。在公平道德和尊重制度之外，还要重视效率。尊重制度是效率的保障。公平与效率都是完善家族企业企业文化的本质要素。
在家族企业的文化中，也要促进公平竞争。因为没有公平竞争，家族成员没有进取心；也因为没有竞争，非家族不会努力提高自己。结果，人才的素质就难以通过竞争而得到提升。此外，因为家族企业缺少良好的道德环境或一种公平的环境，它的家族成员在许多问题上难免具有优先性。那么，这样的家族企业是否能做到给予其他员工以同等的尊重，这是很成问题的。它给家族成员优先地位的做法就已经排除了其他员工被同等对待的权利了。一般来说，员工受到尊重是他对一个企业有归属感的重要前提。古人都强调〃知恩图报〃。其中的一种〃恩〃便是〃知遇之恩〃，也就是一个人的才能得到认可或者这个人得到了尊重。特别是对于知识分子来说，这是很重要的文化意识。如今的家族企业越来越需要吸纳知识分子的加盟，因此，能否对非家族员工有足够的尊重，就更是一个非常重要的问题了。
◎ 企业设计师和企业建筑师
除了依法治企之外，企业最高管理者需要成为深谙企业建筑的建筑师或者建筑设计师，依据一种大的架构来重新奠定企业发展的大格局。
依靠本能的泥水匠，虽然始终能够满足乡下人一般住房的要求，也能养家糊口甚至过上小康生活，但是，他们仅仅依靠天生的、本能的小聪明，因此，他们的能力就难以再上台阶，他们对着摩天大厦依然要望〃厦〃兴叹的。假如他们接受了建筑设计师的专门教育，或者自己能够学习提高，掌握利用现代新材料的技术和大架构的方法，他们的成就决不仅止于此。他们其中的许多人或许没有基础或机会；但是，现代的企业经营管理者都有这个机会，而且，他们也正在积极地充电，准备完成大架构的新方法。
企业架构以规范的董事会及其战略决策和人力资源体系作为主体框架。只要是战略决策正确，特别是发展战略正确，企业就可以保持抗风险的能力；只要有人力资源支持体系，就可以认真执行战略并达到高标准的要求。除此之外，所谓的架构还涉及内外部的环境经营，需要应用各种管理工具来充实这个框架。再者，这个大厦应是思想的结晶，需要以品牌和企业美学来体现设计理念和设计艺术。
当然，从根本上说，依法治企和改造企业架构，必须变革企业文化，特别是变革随意性强的老板文化。同时，要变革传统文化延续而来的双重标准意识，建立现代的具有法治意识的企业文化。
【反思与提升】
法家在历史上一直提倡改革，建立新的发挥效率的机制。但是，法家的改革人士似乎没有好下场。这也昭示着，凡是改革，必然遭到反对，要付出很大的代价。企业的制度化改革与此略有不同，除了其他阻力以外，自身的阻力常常是更大的阻力。就此而言，勇敢是改革者必要的品牌，也是实现中道的力量。
◎ 对法治的反动及其成因
企业从人治转向法治，必然遭遇各种重重阻力。概括起来，包括如下四种因素。第一种是最高领导者自身的原因，主要是不愿意改变。一方面改变很痛苦，另一方面也以免自己受到制度的约束。这种原因可能也是最重要的原因。而且，假如这种因素没有任何改变的余地，那么，在权威体制下，法制化的改革几乎是不可行的。第二种是结构性的问题。如家族企业，到了一定阶段，一些家族成员反对规范化管理和变革。一般来说，家族企业在前期经营比较顺利，以后压力会越来越大，主要的因素是家族企业的利益冲突比其他企业更难以用经济手段解决问题。结构性的问题有些是元老问题，因为文化习惯乃至利益冲突，老板之外的元老们难以改变，而他们又都身居要职。第三种是外部的因素，包括社会文化和部分政治活动中缺乏法制化的基础，也包括缺乏职业经理人的市场。外部的因素主要是呈现为制约的因素。第四种则是传统文化惯性的影响，如儒家主张双重标准的影响至今仍然存在。第三种因素和第四种因素的存在，使企业家忽视了变革的急迫性。
显然，中国的许多企业都已经面临发展的瓶颈，也同时面临依法治企的要求。不过，规范化要结合社会文化的本土环境，不能照搬国外的做法；法制化要建设起尊重法治的文化，因此也不能操之过急。
企业如果不走向一定程度的规范管理，不采取比较正式的法治形态，终究无法支持大发展的局面。不过，要从情治即人治转向理治即法治，也不会是一帆风顺的。要战胜保持现状的诱惑以及反对改革的阻力，需要具备追求大成就的事业心、韧劲和勇敢之举，也就是具备孔子所说的三达德。率先走向规范化管理的联想集团等企业，一定是其他企业学习的好榜样。
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第35节：第六章 致中和（1）
第六章 致中和
常德丽发现自己迷路了。
在迷宫式的山路上转了几圈以后，她又回到了原来的地方。天渐渐黑下来，附近山里传来虎啸猿啼，一阵恐惧传来，常德丽急得哭了起来。
忽然，她看到不远处有一朵烟花升起，照得天空粲然明亮。就像一个落水的人忽然抓到一棵稻草，她也不顾荆棘割破了衣服，急忙向燃放烟花的方向跑过去。不久，她看到了一列孤零零的列车停在孤零零的站台上。列车的车门敞开着，常德丽急不可耐地跨了进去。好像那辆列车就是专门在等她似的，她一进入列车，列车就启动起来。〃无人驾驶！〃常德丽吓得全身都起了疙瘩。过了一会儿，等她定下神来的时候，她发现列车没门没窗。
列车悄无声息地行驶着，没多久，常德丽睡意袭来，终于忍耐不住，沉沉睡去。醒来时，列车又孤零零地停靠在孤零零的站台上。
她小心地下来，沿着一条宽阔的马路走去。路的尽头是一条一望无际的大河，河上横跨一条长长的廊桥，廊桥的拱门上写着一幅对联：
游遍世间竟然有此好光景
阅尽人寰原来无意大是非
横批是：
以文会友
常德丽知道自己已经到了地狱之门，没想到竟然是这么富于诗情画意。她仔细琢磨了〃以文会友〃几个字，不禁精神一振。经过一段悠长的跋涉，她终于来到地狱的核心地带。
看到一处处宫殿金碧辉煌，她心里十分惊讶。这时，有个打扮得像小丑模样的人向她走了过来。
〃常女士想参观哪个地方？〃
〃这里的人和畜生都住宫殿？〃
〃是啊，我们这里积极建设中庸和谐的企业文化。〃
〃企业文化？〃
〃对啊，我们按照现代企业制度来管理。天时地利人和，企业文化就要达到人和。
〃怎么说？〃
〃我们建造了无数的宫殿，让所有的生物都住进去。不过，我们这里有个原则，就是对不同文化的生物进行分门别类，物以类聚，人以群分。〃
〃就是说，骗子和骗子在一起？〃
〃对，对，你真是聪明。在我们这个按照企业化治理的盛世，疯子和疯子在一起，强盗和强盗在一起，杀人狂和杀人狂在一起。他们衣食无缺，温饱早已解决，剩下来的就是文化问题也都解决了！〃
〃杀人狂在一起不是互相杀死了吗？〃
〃对啊，他们不断地互相杀死，我们就把死的救活，再让他们互相撕杀。他们杀得很过瘾，这就是以人为本啊！〃
〃弓虽。女干犯呢？〃
〃就让他们轮流练葵花宝典，然后问题就解决了！〃
〃那骗子呢？他们在一起不就互相学习骗术、不断提高吗？〃
〃对啊，他们都掌握了最高明的骗术了。〃
〃最高明的骗术是什么？〃
〃你也想学啊？〃
〃不是，不是，我只是想了解一下而已。〃
〃都说大道至简，这句话真是说得好。最高明的骗术就是最简单的骗术。给你发个短信，说你中奖了，奖品很大，需要寄过去，要花邮寄费，让你先汇款过去！〃
〃原来如此！〃
〃不过，后来骗子之间相互把本事都学会了以后，他们就相互骗不了，所以最近他们的头发都熬白了。〃
〃那是为什么呢？〃
〃因为他们都在苦苦地研究，想发明新的骗术啊！〃
企业文化是实现〃以人为本〃的载体，是人力资源的引擎和动力机制。企业文化并非一种外在的表现，而是内在美德的呈现和展开。在建设企业文化时，既要了解企业文化的一般规律，也要结合企业自身发展的阶段性和实际特点；既解决实际问题，也要具备引导性和一定的理想性。CIS的设计和品牌建设也是企业文化建设专门化的一个环节。
【方法精义】
〃喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。〃①
中与和都是表现内在修养和外在要求的统一，也表示修养达到恰到好处的境界，如：〃子温而厉，威而不猛，恭而安。〃②这句话形容孔子体现中道的修养所展示的魅力，也可以用以形容企业文化在企业所有员工身上发挥理想作用的状态。作为一种方法，需要通过中道的内外结合原理，建设一种自主的具有内在引导性的和谐、秩序、平和、包容的企业文化。这个企业文化建设的方法，与厚德载物注重内在品质，以及文质彬彬侧重企业美学，三者是三位一体的关系。
本方法的精义是内圣外王，由企业文化的系统建设特别是核心价值的引导和实践，达到塑造企业形象的新境界。
【应用分析】
企业文化应当注重内外的和谐与一致。在探讨企业文化的时，多数的人是从比较表象的方面来思考和分析问题的。一些关注企业文化的人是在缺乏中国文化训练的学者的〃引导〃下来进行讨论的，甚至是由美术人员凭空策划出来的。这就难免会出现不专业甚至误导的情况。举例来说，不少企业在进行企业文化建设时，都是从CIS甚至是LOGO即外在标识入手的，都没有能够与企业的核心价值联系起来，结果就没有达到本质的要求，甚至还闹出了不少笑话。
在企业文化的结构中，有三类人员的做法会与企业文化的和谐相违背。一是具有极端化思维的人，一般是过于理想化或过于急功近利的人；二是过于主观化的人；三是喜欢结党的人。对这些人员所可能发生的问题，应以体现了中道的方法或理念的企业文化加以预防或化解。
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第36节：第六章 致中和（2）
【问题聚焦】
中道的理念强调和谐。和谐的企业文化的建设要求人们对这种结构有个全面的认识。企业文化的结构包含几个不同的层次。首先，企业文化是由多方面的内容组合而成的。这种结构包括深层次的核心价值、中间层次的制度和思维方法以及比较表层的企业形象等由内而外的几个层次。所谓的由内而外，是从重要性的角度来说的。其次，企业文化要求全体员工达到职业化的要求。这是企业文化的基本要求。可以说，企业并不一定需要某个职业经理人，却很需要职业化的员工。同时，职业化也需要企业的法制化环境的制约。再次，企业文化需要解决一系列彼此冲突的问题，同时促进相互依存关系的形成。在解决冲突的过程中，有很多方面需要沟通，特别是对需要取得共识以及需要相互包容的部分有深刻的洞察。此外，需要解决动态过程中出现的新问题。最后，需要解决结合了审美的和伦理的要素的企业形象问题。
【专题】
企业文化是一个由内而外的系统。为了把握这个系统，就需要思考它的结构形态，如何发挥企业文化的作用，以及如何建设企业文化。企业文化与企业制度建设的结合，就可以促进学而优的人力资源开发。
◎ 企业文化的结构
企业文化最大的特点是它有一套自己潜在的价值观。它更需要确立自己的核心价值。企业的所有员工需要按照这个核心价值原则来行动。一个管理优良的企业，不仅需要明确自己的核心价值观，还需要有相应的〃行为手册〃来落实这些价值观。当然，不同的企业，核心价值观也有所不同。
企业在价值观的追求上可有多种可能的选择，如追求〃创新〃、〃团队〃、〃结果〃、〃导向〃、〃沟通〃，等等。不同的企业文化对企业的价值观有不同的体现方式。比如，强调程序化的企业所理解的〃团队〃是指像程序一样很便于运作的团队。中国的一些中小企业多认为自己企业的团队间的协作太差，常有部门主义，员工之间也缺乏协作，因而更强调企业要建立起团队这样的运作方式。可见，各个企业对价值观的理解是各不相同的。然而，如果一个企业没有价值观，那么这个企业就将无法运作，因为它无法指导员工应追求什么样的工作目标。所以，企业必须有自己的价值观，即确定自己的〃核心价值〃。这个核心价值即相当于企业的〃原则〃。比如说，一个企业以〃团队〃为自己的核心价值，那么，如果一个员工有条件协同行动时却不顾同伴而行动，这就违背了〃团队〃的要求。作为一个不合群的人，他就会被排斥在团队之外。
企业应在〃核心价值〃的引导下建立企业的规章制度。比如说，如果企业以〃创新〃为核心价值，那就应建立相应的奖惩制度，并要具体化。创新有风险，需要资金的投入、要付出体力、精力，总之，创新需要脚踏实地的实践，而不是空想。制度的作用之一就是约束人的个性，并把人的个性纳入到企业所确定的价值范围之内。比如说，某位员工今天上班晚来了一分钟，按照企业的制度，晚来一分钟就算迟到，一个月三次迟到就扣奖金，制度的规定就是这样的简单、明了；否则，员工就可以为每天的迟到找到各种借口了。由于企业不可能照顾到每个人的想法或特殊情况，必须〃一刀切〃，必须将各种情况按照某种价值要求置于具体的制度之下。有了制度，员工才会愿意按照老板的要求去做事；而实际上他是按照制度的要求去做事的。老板和员工都不能随意地更改制度，大家都须按照制度来做事。这时，制度就能转化为员工的行为了。员工服从制度的原因之一是觉得这样做有好处。实际上，企业不是从文化的角度来思考员工的，员工也不是从文化的角度来思考企业的。企业只是一个利益的平台。企业需要通过企业文化来整合人力，使人力发挥出更大的效益。在企业文化的结构上，最内在的方面是核心价值观，其次是制度，外围则是员工的行为。所以，要改变企业文化，就先要确立起企业的价值。
企业文化受到许多因素的影响。企业文化是由创业者带来的，因此必然带有创业文化的意识或特征。一般来说，如果一个组织的人员比较稳定，就会逐渐形成组织文化。以班级文化的形成为例；如果每个班级的学生只在学校一年或更短的时间，那么就不易形成班级文化；如在学校有更长的时间，比如三年以上，那么就会形成班级文化。通常，一个组织一般在三五年里就会形成自己的文化。文化形成之后，就会产生〃双刃剑〃的效应：一方面这个文化使组织里的人更有效率。他们知道应该按照什么规矩办事，知道这个组织鼓励什么、奖励什么，相互之间的沟通变得更容易。另一方面，文化也会产生出某种〃惰性〃，或者称之为〃保守性〃。比如，一个企业最初是由某三个人创办的；几年以后，发展成了一个有三千人的企业。这三个人通常还是企业里最核心的高层，还会经常聚在一起讨论问题，互相之间的行为也都很有默契。但现在出现了新的情况：三千名员工就意味着至少有五个高层的部门领导人，不能再靠平时一起吃饭、聊天来决策了；此时，就需要建立制定并依靠制度来办事了。这样，原来那三个人的处境就发生了变化。过去，有事只要三个人之间商量，就可以很快决定了。而现在，由于有了制度，这三个人就不能轻易推翻已决定了的事情，否则就是破坏程序，就会丧失制度的威信。这时，这三个人就会发现，自己原来的管理方法与现在的按程序管理的方法是完全不同的。还有一种情况是，当企业从三个人发展到三千人后，往往需要请来一些经理，而有能力的经理往往是职业化、重程序的。这样，原来的这三个人就难免经常与这些经理产生矛盾。企业文化的历史越长，人们的习惯、做法就越难改变。其中最难改变的是那些掌握实权的〃元老派〃。他们的习惯或做法很难改变，即使改变，也会是一个很痛苦的过程。总之，企业文化会受到企业发展历史中的〃元老派〃的影响，因�