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ㄖ嵩�41个国家建立了70个分会和其他分支机构。
LEED的指标体系还处在完善的过程中，但是，第一个LEED认证完成的本身就昭示了一个理念及其时代的到来：为建造“更加环保”的建筑，制定一个体现共识、自发自愿的认证系统是可能的，而这个过程本身又可以成为激发创新、社区建设和持续学习的强大动因。 。。
第6章 “调整”一个行业（5）
随着LEED项目变得越来越普及，LEED的要求也变得更加严格。然而，满足越来越严的标准要求所需支付的成本，也随着经验和相关专业知识的积累，正在逐步下降。设计和建设符合LEED认证标准的建筑所需的总成本，目前只比传统建筑的总成本高出不到。能源和其他运营成本则大幅下降，完全可以抵消这些初始投资的增加。
基础创新的浪潮正在转变建筑行业。新技术正在降低，甚至排除化石能源的使用。比如，现在太阳能板可以集成在墙面、窗玻璃或屋顶材料上，这样建筑的表面就可以发电。地热供暖和制冷系统现在正得到广泛应用，从根本上降低供暖和空调成本。地热系统利用了地球本身的、自然的供热和制冷能力……根据不同的地质气候条件，在地表下方十几英尺，温度全年保持在华氏50~55度。* 许多地热系统采用水源泵在地层和建筑之间转移热量，能够在天冷的时候用来为建筑供暖，天热的时候用来降温。
思索这些变化的趋势，博科拜耳说：“标准还在不断提高。能源利用效率改善的目标已经改变了许多，与传统建筑的能源消耗相比，降低幅度已经从25％提高到了70％。下一代的‘生命（可再生）建筑’正在到来。这样的建筑生产的能源和水超过了自身的消耗，发挥类似树木和森林的作用。这类建筑最快可能会在近三四年内设计建造，有许多设计团队眼下都有这样的想法：要在他们目前进行的项目上达到‘生命建筑’的目标。”例如，采用精心设计的结构，巨量太阳能在多数条件下可以全年被捕捉、贮存和使用。虽然最初的这类可再生结构中的多数将会是大学、私人基金会和政府的示范项目，或许不能在各种不同条件下都符合当前的经济标准，但是，这些建筑可以展示新的可能性。毫无疑问，在创新大潮席卷全球的今天，这些建筑将会把这一类大胆的设想推向更广泛的应用领域。
也许更重要的是，集成设计过程正变得越来越常见。在集成设计的过程中，所有关键各方（开发商、设计师、工程师、承包商、供应商和最终用户）从项目启动之初就一起紧密合作、共同工作，保证达到或者超过美国绿色建筑协会颁布的LEED标准。不仅如此，过去相互竞争的企业现在正在相互帮助，加速创新的进程。示范项目成为所有的企业都在展示的作品，呈现整个绿色建筑设计社群的成就，而不论究竟谁建设了这些项目。不同的企业还在一起工作，开发新的设计工具、设计软件和创新技术方案，所有人都能使用，大家也都正在使用。
对于我们来说，美国绿色建筑协会的故事所体现的，是组织学习概念的应用可以超越公司界限，帮助一个行业发生转变。正像博科拜耳、哈斯菲尔德，以及他们的同事们所体悟到的，学习如何共同思考更大的系统，并构建涵盖多种视角的共同愿景，不一定局限于清晰划定的工作小组，也不局限于单一的组织。同样重要的是，美国绿色建筑协会把持续的学习确立为基本规范，大家的热望和日常的实践也因此而持续演变……这个能力我们在本书的后几章会进一步讨论。一旦这个过程发生了，创新本身又催生新的创新，真正的学习社区逐步成长，有能力实现以往似乎不可能实现的目标。
今天，美国绿色建筑协会开发的标准正在延伸到越来越多的其他建筑类别，它影响着旧建筑的改造，并让大家重新审视家居建设、商业建筑运营和维护，以及小区配套开发，也重新引起了对绿色学校的重视。绿色建筑协会目前提供课程和网上研讨会，每年召开的会议平均吸引万人参加，每一位与会者在会议材料的首页都可以看到这样的一段话：“引领建筑行业的变革，我们深知，我们如何作决策与决策本身同样重要。”
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第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（1）
为可持续的水资源开展合作
2007年6月初，可口可乐公司董事长、首席执行官聂亦德（E。 Neville Isdell）在每三年举行一次的联合国全球契约高峰会议上发表演讲。与会者超过千人，既有联合国秘书长，也有全球的媒体。他说：可口可乐公司未来发展的指导原则必须是：“我们的经营不能导致从一个水源抽走的水，大于我们补充进去的水。”
在同一时间，聂亦德与竞争对手，雀巢公司（Nestlé）的首席执行官彼得·布拉贝克…拉特玛斯（Peter Brabeck…Letmathe），共同宣布了《首席执行官水资源宣言》，倡议其他公司的首席执行官加入他们的行列，共同应对世界上最为严重的挑战之一……对处于严重紧张状况的水资源，进行责任管理。
对于了解可口可乐的人来说，《水资源宣言》体现出这家全球最大的消费品企业，在把“可持续水资源”作为公司发展核心的漫长路途上，迈出了大大的一步。全球水行动（Global Water Initiative）总监，可口可乐公司的集团水与环境团队成员丹· 维尔米尔（Dan Vermeer）说：“可口可乐着力于水资源管理已有120年的历史，真正是从公司创建就开始了。但是过去，重点一直是在运营表现上面，诸如效率、废水处理等等，都是工厂内部的水资源管理。”
装瓶厂的运营用水从哪里获得，如何获得？周边更大社区的总体供水条件是什么情况？对于这类问题，可口可乐公司在以往并不太关注。可口可乐公司环境和水资源副总裁杰夫·西布莱特（Jeff Seabright）说：“是一个真实事件起了‘叫醒电话’的作用，才让我们开始超越工厂的围墙展开思考，并且关注更大的系统。”维尔米尔补充道：“如果没有水，你的效率再高也没有用。”
在可口可乐的新承诺背后，是一段持续了多年的觉醒旅程，引领这个旅程的有集团内部的变革推动者，有公司上下从事运营的领导人，也包括其姊妹企业可口可乐装瓶公司的领导人。近来，可口可乐与全球自然保护组织，世界自然基金会（World Wildlife Foundations）的合作，又为这个旅程注入了新动力。
这是不寻常的合作，一方是全球最大的企业之一，另一方则是最大的也是最有名气的非营利环保活动组织之一。这种合作真正代表了一个重大转变……从某种意义上看，其重要程度不亚于可口可乐对集成水资源综合管理的承诺。
从过去的传统看，主要的环保活动非政府组织更倾向于攻击大型跨国公司，而不是与其合作。但是时代正在转变，为数不多的一些非政府组织正在意识到，如果他们期望产生真正的变化，就必须改变策略。正像世界自然基金会美国分会的首席运营官马西亚·马什（Marcia Marsh）所说：“事实很简单，我们正距离我们的大目标越来越远。虽然我们在提高公众意识和筹集资金方面获得了成功，但是，物种仍然在以历史上前所未见的最快速度消失，生态栖息地还在持续遭到破坏。只靠非政府组织自身的工作，我们根本无法逆转全球变化的浪潮。要想真正做到这一点，我们必须要与企业和政府发展新的合作关系，这种合作关系的大规模影响力，才与我们面对的问题相称。”
另一方面，越来越多的主要企业也像可口可乐公司一样作出了相同的决定：让两个领域的专业能力、社会地位，以及联合起来的公众和商业影响一起发挥作用，对于应对像水资源这类最基本的可持续挑战，也许是至关重要的一步。。 最好的txt下载网
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（2）
“殊途同归”：应对我们最基本的需要
但是，如果不是先前数年间不断恶化的全球水资源危机促成了两个组织中发生深刻的变化，双方的合作关系也不可能形成。
没有食物，人们可以维持几周；没有住所，人们可以挨过数月；没有电子游戏和电视，人们也照样可以生存下去。但是，如果没有水，我们连几天也无法坚持。水资源问题可以说是全球当前最为紧迫的问题，为之共同工作的需求也就最为关键、最为必要，在这一点上，没有任何其他领域可以与之相比。在第2章中我们谈到，全球有超过10亿人缺乏可靠、安全的饮用水供应。
水资源短缺影响广泛，尤其是在那些缺水的地区，比如，印度、非洲和中东的许多地区、东亚，以及美国南部和西部的越来越多的地方。世界水资源委员会（World mission on Water）由全球水理事会（World Water Council，一个国际性多利益相关方平台）设立，联合国科教文组织、联合国儿童基金会和世界卫生组织作为支持方；这家机构预测，到2025年约有40亿人，约占全球人口的一半，将会生活在“水供应极度紧张”的地区。
报告指出：
水的需求总量加起来，让人非常吃惊。在未来20年中，预计人类的用水将会增加40％，因生产食品满足人口增加的需要还要再增加17％。此外，工业和能源的用水需求也会快速增加。
开创一个负责任的真正综合全面的水资源管理方法，不仅对于许多组织来说是必不可少的，对于未来总体也非常关键。
促使可口可乐逐渐觉醒，将水作为塑造其未来的战略议题的，是一个既有内部变革，也有外部冲击的复杂历程。对于庞大而且成功的组织，情况往往如此。单凭其巨大的规模和遍及全球的触角，可口可乐就一定会与水资源问题发生碰撞。
事情也就是这样发生的。2004~2005年间，印度南部的克拉拉邦正经历着一场历时3年的旱灾，许多农民的用水也正逐渐耗尽。就在这期间，可口可乐设在当地的装瓶厂却依旧平稳运营。“人们作出的逻辑结论是，可口可乐正在把他们的水运走，”西布莱特说，“这边，他们在挣扎着勉强度日；那边，可口可乐公司锃亮的红色卡车一辆辆从工厂开出，似乎没有遇到什么明显的阻碍。”实际上，可口可乐的工厂是从地下的深层含水层抽水。从水文学上说，这与多数农民所依赖的地表水没有关系。
“我们忽视了问题的关键，” 西布莱特说，“不论我们在技术上是对还是错，我们早就应该意识到我们是用水的一个巨大的象征标志，我们也早就应该参与到当地社区之中，帮助他们解决这个问题。”这个事件的余波给可口可乐的声誉造成了很大影响，在许多人眼中，可口可乐因此与水资源短缺联系了起来。西布莱特说：“在许多大学校园里，这是件大事情。”
幸好，在这类事件开始出现的时候，可口可乐公司内部的许多人已经在了解水资源短缺、分析其对公司的潜在影响方面工作一段时间了。
“2002年我们做了一个项目，是关于淡水资源的未来的，” 维尔米尔说，“很快，我们和公司里的其他人就开始对这个问题有了理解，诸如：淡水资源状况、含水层枯竭、成本上升的风险和水源竞争的加剧，等等。显然，这是可持续发展议题中最大的议题之一。”。 最好的txt下载网
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（3）
然而在那个时候，对于多数公司来说，水还不是在战略上要优先考虑的议题。其实，在全球范围内，人们也没有对水太在意；对于企业、政府机构和市民社会等所有方面，水的问题还没有积累到成为一个关键议题的程度。其中，部分原因是因为水是个地方性的局部问题，而不同地方的基本条件又差别很大，即便在印度这样一个有几亿人常年处于脱水状况的国家，也是如此。地方状况又受到许多因素的影响，干旱、洪水、地下水污染、缺乏基础设施等，都是影响因素。
最终，到了2003年年底，作为对可持续发展相关议题全面承诺的一个步骤，可口可乐聘请了原先任职于美国救援总署（USAID）的西布莱特，请他就任一个新的职位……环境与水资源副总裁。
“我一到任就四处了解公司的水资源策略，”西布莱特说，“但是我得到的是几本厚厚的报告，每一本都是详尽的分析，反映了不同的难题和危机。这些报告内容都很丰富，但是也都没什么战略分量，这其实倒也不奇怪。”
为了能够从战略角度看问题，西布莱特、维尔米尔以及他们的同事开始展开对公司上下250多人的访谈，内容涉及他们对水资源议题的看法，他们看到的挑战，以及因水资源问题“与当地社区的摩擦”。
维尔米尔说，行动小组跟大家交谈后发现，“我们开始意识到，就这个问题，公司中有许多担心，大家都有说说这个问题的热切愿望。”
他们意识到，运营团队已经参与进来，开始探讨大家真正关心的问题。然而，也就是在这个时候，小组成员也发现自己收集的信息资料对于运营团队没有太大的用处。他们关于水资源风险的观点是从自上而下的角度，在地理区域上也比较宽泛，与运营团队面对的地区的现实问题，差距很大。维尔米尔后来说：“负责具体运营的人回来之后对我们说，‘你们跟我说的是东南亚的水资源风险。我管的不是东南亚的工厂，我管的是在泰国兰实的工厂。’我们有的都是这种背景比较宽泛的信息资料，他们拿去没有什么用。大家需要的是特定地区的、与水资源相关的信息资料，我们当时没有这种信息。”
小组决定对装瓶厂开展一个详细的地区化问卷调查。唯一的问题是，如何让大家参与进来做这件事。他们几乎立刻发现，这个问卷调查触发了猜疑的情绪，一个在多数公司变革行动中常见的基本问题……总部要这么多、这么细的信息的目的究竟是什么？维尔米尔说：“我们制定了一份有300个问题的问卷，问了各式各样的问题，都是那些以前从来没有问过的。有人看到这个问卷之后对我们说，要是他们能让10％的地区装瓶厂填完这个表格，他们就很有成就了。”
小组人员与咨询专家和可口可乐公司的其他部门合作，先从通过访谈结交的那些地区运营人员入手，让其中一些人完成了调查。完成对一家工厂的调查要用10个小时，许多问题探究的领域，即便是经验丰富的人员在运营上也不太熟悉。
不过，情况还是渐渐变得清晰起来了。运营人员面对的现实是：如果水是由当地政府提供的，那么就可以认为供应是有保障的。维尔米尔补充说：“超出当地政府，就完全不透明了……特别是他们是如何得到水的。这个问题，可口可乐公司内外的多数人以前都没有问过。所以问问题很重要……即使无法指望有谁能够回答所有问题，甚至有经验的运营人员。
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（4）
另一种现象也变得很明显。虽然许多工厂的经理知道他们所在的更大流域区的问题，“但他们没有可以应对这些问题的框架，也得不到应对这些问题的明确的支持”。然而，当地区运营人员逐渐参与到问卷调查之中后，他们就要维尔米尔和他的同事保证，他们参与调查的努力是值得的。“大家说，‘你们看看，我们可是非常辛苦地工作，给你们提供了这些数据。你们可别做总部的官僚。’”
在多数大公司中，地区经理们都有这样的经验，在他们详尽地为集团总部提供了这类具有潜在重要性的信息之后，通常会发生两种不同情况……总部的人要么什么都不做，要么就一路追查问题的根源。第一种情况浪费所有人的时间，第二种情况就更糟了。有人写了一份报告交给首席执行官，报告上说某某分公司有运营问题。然后，首席执行官就打电话给该分公司的总经理，总经理又打电话给具体负责的技术人员。这时候，技术人员的“标准”回答就是：“我们不知道他们是如何得到他们的结论的。”
为了避免这类担心，总部的水资源团队以每一个事业部的调查结果为基础，为这个部门组织为期两天的研讨会。“这些研讨会真是令人惊叹，”维尔米尔说，“因为，大家到一起来，是研究他们自己的信息。所以，这些研讨会是通过他们提供的信息‘落地’的，会前我们作了分析，识别出每一个地点和地理区域的优先的水资源议题。”
人们开始看到这些数据与他们的实际运营风险之间的联系。“当他们开始停止说英语，改用自己的语言，随便什么语言，西班牙语、泰语，相互交谈起来的时候，你就清楚地知道，事情对于他们开始变得实实在在了。他们会突然说，‘我们团队需要讨论一下这个问题。我们解决完问题之后，会回来告诉你们我们的决定。’”
水资源小组在6个月的时间里组织了30场研讨会：全球23家子公司各一场，再加上7家关键装瓶厂。研讨会的举办使得广泛参与的“临界点”开始形成，更多的调查结果开始返回来。不久，他们开始在公司的内部网上“发帖”，都是各个不同地区的故事和来自实践的深入观察；他们也公布调查问卷的返回率，比如：哪个区域达到70％的问卷返回率，哪个区域只有10％的问卷返回率。“我们只是每天更新公布的信息。各事业部开始意识到，他们正在进行的这个过程是与全球其他部门平行开展的。当大家了解到，公司分布在全球的整个系统在同时进行的时候，人们的兴奋点被激发了，“同伴压力”也让彼此更为积极。
最终，在全球875家装瓶厂中，问卷返回率达到了92％。“我们算了算，800多家工厂，每个工厂10个小时，问了许多从来没人问过的问题，这可是一笔相当大的投资呀。”
当参与的规模逐渐扩大的时候，他们也在学习系统变革的另一个要点。“让忙于其他事的人参与进来往往不太容易。我们学会的是，有时候你必须尝试着去解决一个更大的问题，创造一种更大的对话，才能让更多的人参与……比如，如何�