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于GOOGLE的故意生事，有多少是李开复的“将错就错”，局外人很难有一个真切的判断。一个不可回避的现实是，自然语言搜索是李开复的强项，却不是搜索的主流。李开复在博士论文中闪光的发现，已经过去十多年了，十多年沧桑巨变却没有把他发明的东西推到前台来，不能不说是现实和市场的选择。在这一点上微软高层迟疑了，由此造成李开复在微软总部的尴尬处境。这一点，不可能逃脱GOOGLE高层团队的视野，那些不知尊卑只崇尚生成、创造与想象力的精灵！
被看好的可能也不是经营能力。李开复一直没有用业绩证明自己在经营上的能力。他历史上唯一独当一面的机会，就是领导一个200多人的团队但结局却是令人沮丧的。李开复对记者和媒体的迷恋，可能也会弱化他在中国的竞争力。在中国，他除了要修炼IBM周炜昆那种一星期吃八次晚饭的能力，更要学习做一个倾听者，绝对不能拿着倾听来的秘闻说事。
被看好的表面上是因为他“对人才的号召力和培养人才的能力”。根据美国时间9月2日公开的微软提交的一份法庭文件显示，GOOGLE同意补偿李开复1000万美元，其中包括250万美元的签合同奖金。这在GOOGLE是史无前例的。 此前，GOOGLE在一份法庭文件中声称，李开复今年无法赴任将影响GOOGLE在中国的招募计划。 文件称：“李开复在中国学生心目中有着极高的威望，如果李开复在，这些学生绝对不会选择去微软求职。” 这两条信息，大致勾画出GOOGLE付了1000万美元想得到的东西，也是第一次直接表白了GOOGLE对李开复的期望：“如果李开复在，这些学生绝对不会选择去微软求职。”GOOGLE向法庭提交这样的文件，看上去像是表白着GOOGLE对中国的无知，实际上准确无误地表明那1000万美元要交换的东西。如果李开复到了GOOGLE中国，可是依然有大批优秀的中国学生加盟微软，那时GOOGLE期望落空，李开复要陷入怎样的境地呢？
表面上看，GOOGLE对李开复做了不切实际的预期。优秀的中国学生们正面对着巨大无穷性的紧张兴奋，没有时间看他的网站、给他留信息。
实际上李开复被看重的应该是广告效应。从GOOGLE的总体战略来看，当下最大限度地打击微软、最大限度地运营广告、最大限度地刺激股市、最大限度地跻身一流，是他们的战略图谋。这几个最大，可能是李开复被看好的主因。李开复跳槽事件的广告效应不可估量。中国各大媒体，一下子把GOOGLE放在了与微软平起平坐的地步。估计一直到官司结束，GOOGLE都要一直不停地处于媒体的头条位置。8月5日百度美国上市暴涨，与此番炒作都有关系。
据说GOOGLE的创始人还曾在私人聚会上咒骂百度总裁李彦宏是“卑鄙小人”（yellow dog）。 那个动辄就以“yellow dog”骂人的GOOGLE 创始人，果然会对同是中国人的李开复博士友好起来吗？未必！或许因为中国的百度不听调遣，惹恼了GOOGLE的高层，把火发泄到了中国人头上，于是拉出李开复折腾一番。这样，既在职场上把李开复给毁掉了，同时也作践了一回中国人。一旦GOOGLE在中国市场成功站稳，李开复的广告效应减弱，“精神教父”便被从神坛拉下来，其个人品牌的无形资产被使用完毕，李开复还会继续享受现在的福利待遇吗？难。这可能是个伪装成机会的陷阱，据估计李开复可以被GOOGLE利用的价值或许最多2至3年。
卡尔·波普尔在《无尽的探索》中发现：“有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。” 伪装成机会的陷阱通常都来得很巧妙，以至于智者也常常为之惑，而且越陷越深。
李开复，你是否有足够的警惕？
企业家的宽门与窄门（1）
你们要进窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多；引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。
——耶稣《圣经：新约马太福音》
蹉跎岁月是产生哲学家的理想环境。40年经历了西方社会400年社会巨变的余华，自誉师承陀思妥耶夫斯基，用51万字的《兄弟》诠释了他的人生哲学。小说的主人公是俩兄弟，一个选择了高大、正确、善良的宽门，另一个选择了狭促、隐忍、狡猾的窄门。他们的沉浮裂变初看上去荒诞透顶，细品却暗合阴阳转化至理。做企业就是浓缩了的人生。人生只有浓缩到一定程度，有些景象才可以看得清楚。通过观察企业家不同的企业思维，可以同样凸现窄门与宽门的不同天地。通常的情况是，企业家创业之初，沿着崎岖的小路，艰难跋涉，终于眼前铺开了宽阔的大道。可是成功后走熟了大道，却丢失了那种在崎岖小路上的冲锋精神。而唯有少数谦卑、警醒、敏锐的企业家，才能保持一种进取向上的势头。
任正非选择了窄门
世界一流企业家，都有一种根深蒂固的危机意识。比尔·盖茨宣布“微软离破产永远只有18个月”，李建煦则告诫公司上下“三星离破产永远只有一步之遥”，松下幸之助干脆打起“危机经营”的旗帜，安迪·葛洛夫更是坚持做企业的不二法门：“惶者生存”。
在中国庞大的市场上，很少有人产生这样的忧患意识。任正非是洞穿这一点的少数几个中国企业家之一。他立下一条铁律，华为永远不做通讯运营商，只做通讯设备和网络解决方案提供商，他坚定地走进自主创新的窄门，制造一种压力把华为压强。华为选择了一条充满风险的，走技术自立，发展民族高新技术的实业之路。任正非曾自我解嘲说，无知跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须首先是一支全球力量。而中国5000年来所形成的民族心理素质和技术素质，都不足以支撑一流的全球化大公司。这个深刻的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。为此，十几年如一日，华为一直拿出销售收入的10％作为研发投入。投入强度之高，当属中国公司之最。
华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个地域获得一小部分的通讯运营收益，可是在更多地方运营商会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。
对人性的把握，还使得从不按常理出牌的任正非做出了“不可思议”的选择：把华为的分裂者李一男重新作为合作伙伴收进华为。当年，李一男在风险基金的推动下，从华为拉走了100多名技术与销售精英创立了港湾，形成了连锁反应。人们纷纷效仿，其后从华为出来创业的尖子多达3000多人。用任正非的话说，“华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊资本的早期是肮脏的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。”任正非所言非虚。在李一男咄咄紧逼的时候，华为正穷于应付思科的世纪大诉讼。那种腹背受敌的煎熬，一般人难以忍受。任正非清楚，那是国外风险基金在背后作祟。目的很简单，就是挖空中国的脊梁华为，削弱中国的竞争力。而国外基金所凭借的也仅仅是中国人人性中自我膨胀的一面。坚定的汉子任正非，对港湾等竞争性公司采取了果断的措施，多方封杀。最后，港湾走投无路的时候，华为自身也“惨胜如败”。这时，任正非打破困局，主动伸出那双温情有力的大手，与李一男紧紧地握在了一起。
任正非一直欣赏李一男。走过弯路，自己出去创业并在艰难中自立山头的李一男，在任正非的眼里或许更增加了光芒。没有经历曲折与挫折的人，是不可能担当重任的。先前总感觉任正非特别孤独，华为没有合适的人能够在将来挑起大梁。李一男的回归，让我的眼前豁然开朗起来。这两个善走窄门的男人结合在一起，必然创造出世界一流的华为公司。
张瑞敏们却选择了宽门
有一个杀死奶牛的故事，很值得中国企业家思量。故事说有一个贫穷但很安逸的家庭，所有财产只有一头奶牛。一位借宿者询问他们生活自得其乐的秘诀，主人的答案是那头奶牛。多年过后，借宿者再次来到这里时，贫瘠的土地变成了富余的农场。他向主人打听为什么发生了变化，主人说：“我们杀死了奶牛，别无选择开始艰辛的生活，然后就发展成了现在的样子。” 敢不敢杀死现在所依赖的“奶牛”，别无选择地开始艰辛生活，是对企业家视野与意志力的重要考验。
起初企业家选择狭窄的小路，勇于探索，奋斗成功。在拥抱成功以后，一系列“正确”的光环罩在了头上，恰似一道紧箍咒拘押了他的思想，陷入了“永远正确”的绝路。
TCL 的李东生，在品尝到中国内地市场的电子甘果后，把同样的冲动投向了国外市场。寄希望于重演国内的绝技：占住渠道、打出消费者熟悉的品牌、撒出铺天盖地的广告，就可以大把大把地收银子。可是欧美市场比较邪门，消费者之苛刻让李东生瞠目结舌。由此前些年国内市场落下的一点家底，开始盲动地为全球化埋单。
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企业家的宽门与窄门（2）
同样的问题也困扰着联想。当初放弃自主创新，踏上了以市场换技术的康庄大道，迅速在中国一举成名。开始企图在中国的许多行业统一运作模式复制，可是多元化却遭受生死挑战，只好全面收缩。后来收购IBM PC，在分析师对文化整合难度颇为关切因而不太看好正和效益的时候，结果联想第一季的财报反而出乎意料得好。到第三季度分析师大多认为联想已经度过艰难的时候，联想的财报出来却大大低于预期，导致联想股价又大幅度下挫。第四季度分析师认为联想业绩应该平稳了，结果联想报出大亏损，比最悲观的预测还要差很多。开始说要接过IBM的技术创新与品牌，后来却不得不把原IBM高层换掉，提出要在全球复制联想模式。联想模式的精髓，就是渠道与广告。TCL的这种努力已经露出败相，联想还能够撑多久？
在多数人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨，先前并不属于张瑞敏。那时他看准了就上，勇砸质量有瑕疵的冰箱，把一个濒临倒闭的电器厂打造成闻名遐迩的海尔。现在，他却失去了那种一往无前的冲劲，格外顾忌周边的舆情，特别看重每一次的评比秀，一举手一投足都必须“正确”无误。这些年张瑞敏带领海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际国内管理学界高度关注，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。可是，如果再下去20年，那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢？一个无法规避的现实是，因为没有把握住大的历史性机会，海尔还只能在白色家电的“红海”里奋力拼搏。而三星的李建熙，通过反复追问“再过20年靠什么吃饭”，坚持在自主创新的窄道上跋涉，让三星从一个电子产品作坊成长为世界一流的电子巨头，拥有了自己的“蓝海”。
而且，复杂的人性会使再严格的规矩变形。“市场链”在海尔称之为“SST”，就是把企业之外的市场机制引入到企业内部来。所以，海尔人工资表中都有“SST”工资一项。说白了，部门与部门之间的服务都是收费的。搞物流的要向生产事业部收取服务费，质检部也要收费，销售部也收费，而且服务都有指标考核，所以有否定工资一说。这对降低成本，增加内部活力来说是很有效的。但是由此也带来了一些新问题。各部门为了各自的指标相互扯皮，要么相互勾结隐瞒数据。在狭窄的通道上，人性可以把数字勾兑得很好看，却在企业前途问题上无能为力。
新“父爱主义”作祟
与索尼三星等日韩公司比较，一些中国知名公司似乎患上了一种软骨病。日韩公司因为国内市场狭窄，不得不一开始就到国际市场上去打拼，重点放在独一无二的产品上，因此，自然格外看重新技术，甚至不惜举巨债搞科技攻关。而中国的宽阔市场机会，使得中国公司只要制定一整套品牌渠道发展战略，保证在广告上持续投入，而不需在研发上动真格的，就可以坐拥市场的无限风光了。追根溯源，中国公司的软骨病，来自扭曲的“父爱主义”。
早先，“父爱主义”的源头来自国家及其代表者政府。40多年前，匈牙利经济学家亚诺什·科尔内，揭示了社会主义国家的“父爱主义”（paterna…lism）是怎样通过软预算约束（softbudget），培植了厂商的“投资饥渴”和“囤积倾向”，制造了短缺的经济现象。后来，中国开放改革经济已经很市场化了，滥施溺爱的“父亲”却由国家换成了中国的消费者与雇员。中国巨大的消费市场，盲动的消费群体，不甚权威的消费者主权，为一系列公司提供了弱化的温床，使他们不用怎么拼搏就能拥有大片疆土。结果就是，假冒伪劣横行，有毒奶粉、有毒肉类、发霉食品、垃圾电子品等等畅行无阻。而中国的雇工，则往往能在很低的回报之下，一干就是17~18个小时，沦为干活的“机器”。到处是被欠薪的农民工，到处是生命没有保障的挖煤工人，到处是遭受“否定工资”（海尔对员工严格考核的一种形式，绩效不到位常常只能拿基本生活费）的雇员。这样的消费者与这样的雇员，可以使任何一个公司在中国都极易生存，但却不利于公司长大。为什么中国创造了经济奇迹，创造了世界上最大的市场，但是却创造不出一流大企业？新“父爱主义”就是其根本所在。
西方市场上有严厉的父亲，小孩一点一滴的闪失他们会放大了来看，让那些觊觎出人头地的孩子格外加倍磨练自己。可是中国市场上弥漫着一浪高一浪的“父爱主义”，溺爱让中国的孩子患上了软骨病。一如中国足球，没个职业球员的样子，却能一夜暴富成名，把本来有前途的球员，活活地给过早葬送了。
“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。”余华对世人的告诫，同样适于企业家。看来，从一条宽广大路出发的企业家常常走投无路。唯有杀死奶牛，选择一条创业者的窄路一直走到底，才能保证永续经营。
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做企业是强者的领地（1）
这里仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者。
——尼采《权力意志——重估一切价值》
一个几年前流行的寓言，经过TCL集团董事长李东生《鹰的重生》系列的渲染，重新闯进人们的视线。故事很感性。鹰一生的年龄可达70岁。它在40岁时必须作出困难却重要的决定：要么等死，要么经过一个十分痛苦的150天漫长的蜕变。它必须自毁旧喙以便长出新喙；一个一个拔掉旧趾甲以长出新趾甲，一根一根拔掉旧羽毛以催生新羽毛。经过5个月血淋淋的“炼狱”以后，新的羽毛长出来了，鹰才能重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
他犯了点自由主义
鹰的故事，震撼了李东生。公司做大了以后，他被一层层无形的网给罩住了。那些网看上去无形无踪，实际上却难以突破。“授权给人，就要信任人，就不能越级去指挥”，由于忠实地执行这个管理上的“金科玉律”，结果养虎为患，成就了TCL的“诸侯文化”；宽以待人，包容，一直是李东生的“金字招牌”，结果却姑息了公司的懒和贪，成为涣散组织战斗力的重要诱因。
这不是TCL所特有的，而是所有中国公司甚至全球公司都面临的难题。老板到底如何驾驭领导自己规模变大的公司？各种流行的理念太多。有时理念反对理念，显而易见反对显而易见，让李东生无所适从。反倒是一则寓言，一个重生的老鹰，让他豁然开朗，知道了自己该做什么。一如重生的老鹰，李东生目前一人身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长等数职，完成了从温和的放任管理者到强权的鹰派领导者的“重生”。
先前在众多高管聚会的场合，他讲过众多的故事。可是高层管理者们也就简单地当故事听了，做事的习惯与思维一直未见改观。受员工论坛信息交流的启发，重生的思想一下子切入他的脑海里。他想发到论坛上去。可是一些高层担心他这样坦陈失误，会不会产生负面反应？在这样关键的时刻，他就是要跟一线员工交流，他受够了那些所谓的中高层。他坚持要么就这样登上去，要么采取措施搭建一个新的平台。高层们最后只好任由李东生犯自由主义了。
李东生的自由主义，就像开了堤的洪水，一发不可收拾。员工们反响热烈，让李东生找到了动力之源。每天阅读跟帖、评论、邮件和一些反思性的小文章，成了他梳理自己思路的重要路径。早上6点钟，就能把自己写的文章挂到网上。据说到6月底李东生《鹰的重生》系列在内部网上已经出了6期。我们在李东生的系列《重生》中，看到了一个挣扎在迷失与觉醒之间的样板。
《鹰的重生》系列不是经过认真推敲的文字，顺序上有些重复。正因如此，更显出这些文字的价值。因为它是按着思想进入李东生脑子里的形式呈现出来的，真实而又自然。当年任正非发表《华为的冬天》，代表了对行业和企业的一种危机意识，没有涉及企业具体的经营思路和策略。李东生这回很有点清朝当年雍正皇帝“罪己诏”的遗风，也带点欧美企业家直陈己过的风格。《鹰的重生》系列所涉及的企业经营管理问题�