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顾客”（noncustomers）部分的市场成长潜力。背景分析中若能做到这个步骤，未来
将进一步成为“产品状况簿”中的“背景信息”章节，清楚地摘要出顾客忠诚度的驱动因素，也定义了有利可图的顾客细分。
还有一点值得注意：当企业设计并执行新的服务来满足顾客期望时，其运作流程往往会变得更为复杂，成本也会随之增加。传统的成本会计方法已无法适当区别出服务成本（cost…to…serve）上的差异，尤其是为了适应某些细分的特定需求所衍生出的生产后成本（postproduction cost）。第十一章将会进一步讨论一个重要的观点：成本并非是不可控制、随机发生的，而是经过一些可衡量的因素所产生的。因此，解读市场细分报告，甚至解读活动基础成本的能力，也应该被纳入产品经理的“技能百宝箱”里。
当产品经理完成图表6。5和6。5这两个工作表之后，就可以像前面的进步公司的例子，产生一个矩阵（图表6。7），以确认主要及次要目标市场和他们的需求，以及企业为了满足这些需求所应该探讨的各种问题。
图表6。5 市场细分的吸引力评分
图表6。6 对市场细分的服务能力评分
图表6。7 市场吸引力矩阵
留住老顾客与争取新顾客问的平衡
在你完成对目标市场的剖析后，下一步要做的便是如何“增加，，顾各价值customer equity）。这有三种做法：（a）增加现有顾客的获利性；（b）吸引未来可能会有“高价值交易”（high…value business）的新顾客；（c）“开除”低潜力的顾客。如果要增加现有顾客的获利性，首先应该向“高价值”的顾客投资。加值销售（add…on sales）及产品跨售（即使是跨售其他产品经理的产品）是否能帮你增加顾客价值（别让无谓的产品或品牌管理本位主义戕害了这些努力。记住：品牌不能创造财富，顾客才能）？你想改变市场的哪些行为以增加市场获利？贵公司内部必须做出哪些改变，以有助于提升获利？
妥善运用数据库式，可以帮助产品经理了解各市场细分，以及其子细分的特定需求（参见第四章有关顾客关系管理软件的讨论）。产品经理要试着决定应该采取哪些行动，来提升既有顾客和企业间的生意量，以便进一步把“好”顾客变成更具忠诚度的顾客，把次要顾客变成主要顾客；然后利用弹性生产和运送的优势，对每个细分分别提供一些量身订做、具有成本效益的好处，比如产品特色、价格折扣、服务安排及购买保证等。这类做法已被工业、服务业、批发商或零售商等转售业广泛采用。举例而言，一家加拿大食品杂货连锁店曾对旗下具代表性的商店进行分析。所谓具代表性的商店，指的是邻近约有15000户家庭、年营业额约2500万美元、营业利润率约2％的店家。
首先，该公司把住在商店附近的顾客分为三个细分：主要购买人（有80％以上的杂货支出在其店内消费）、次要购买人（有超过10％、但低于50％的杂支预算是在其店内花费），以及非顾客。
接下来，该公司针对“如果既有顾客的行为倾向有小幅变动，对该店获利性有何影响”进行估算。由于杂货店里相当程度的成本是固定成本，任何顾客多花l块钱，对利润率的贡献可能就是该店净利率的l0倍。因此，该公司发现在诸多消费者行为中，即使是一项小小的改善，都能导致非常明显的获利增加。举例来说，如果主要购买人增加2％，商店的获利性将增加45％以上；只要把200位次要购买人转换成主要购买人，获利就可以增加20％以上；如果每位顾客都能多买一种产品，获利将增加40％以上；而说服每位顾客在每次造访该店时，购买两项自有品牌商品来取代他原来所购买的全国性品牌之同类产品，921可以增加55％的获利……
然而，就像其他大多数组织一样，该公司过去并没有将重点放在以上提到的种种商机上，而是将注意力放在了较传统的目标上，比如：生产力、市场占有率及品质。结果，该公司忽略了可以利用最适宜的顾客价值交换（optimizing customer value exchanges）来跨越这个充满获利潜力差距的机会。
商品世界里的顾客忠诚度市场细分和针对特定市场的营销这类传统营销概念现在是否仍然适用？当网络开启了顾客在网上以价格为比较基准来挑选产品、服务的时代，我们还能期望顾客具有忠诚度吗？所有的指标都显示，我们仍然有机会运用电子化工具来发现并满足顾客需求，它可以是你的营销盟友，而非敌人，但前提是你必须从顾客那里取得真实的信息，而且能进一步强化与顾客间的关系。有些企业则运用许可式营销，鼓励顾客主动提供有助于营销决策的资料。这正是美国五十铃汽车（American Isuzu Motors）和它的线上伙伴之间所发生的事情。五十铃的顾客和潜在顾客收到了一封电子广告信，请他们去造访五十铃的网站，并在网上创造自己最喜欢的车款，之后得到经销商报价，然后再告诉五十铃他们打算什么时候换车。配合这些活动的顾客可以得到“流行音乐网”（CD now）、“CBS体育网”（CBS Sportsline）及“美食佳肴”（GreatFood。）等企业提供的价值10美元的礼品兑换券。对五十铃来说，它得到了非常有用的信息，包括：消费者对于车子种类、装饰程度、颜色、车款等喜好，以及最重要的——他会在什么时间、跟哪一个经销商购买车辆。有了这些信息，五十铃就可以给这些已经透露特定偏好及购买时间和J1地点的顾客提供更好的产品。Yahoo（雅虎）也凭借提供个性化服务来取得会员资料。它创造出顾客对其网站的“粘贴性”，而且只传送会员有兴趣的电子邮件信息，并谨防对它的注册会员造成邮件疲劳轰炸。一位住在美国伊利诺伊州波利亚市（Peoria，Illinois）的女士每天登录Yahoo网站，在她的“我的雅虎”（MyYahoo）首页上查看新闻及股票行情，并读取她在Yahoo。个人电子信箱中的邮件。她今天满30岁。看！雅虎的生日俱乐部寄来一封电子卡片，以及一张可以在她最喜欢的网上商店购物的50美元代金券。她的年纪较大，而且很聪明，她决定从雅虎的分类广告中找间大一点的公寓。因为她今天可以享受得到特别待遇，她还在雅虎的拍卖网站参加了高级珍珠耳环的竞标。互联网并不是惟一能增加顾客忠诚度及改进细分效率的工具，给予销售团队较佳的政策对此也会有所帮助。你可以考虑针对“低价取向”顾客或之前缺乏忠诚度的客户，提供较低的销售奖金，而对较具忠诚度、倾向购买多项产品的顾客提供较高的奖励。也就是说，你必须决定价值较高的顾客具有哪些特点，而且愿意付出代价，来鼓励销售人员积极争取具有这些特点的顾客。施乐（Xerox）就建立了一个可以将顾客价值与销售团队奖金联系在一起的方案，并且以它作为顾客关系管理的工具。资料来源：Condensed from Don Peppers and Martha Rogers，“The Priceof Customer Service，” Sales and Marketing Management（April 1999）：20…21；Eryn Brown，et。 al。， “9 Ways to Win on the Web，” Fortune （May 24，1999）：112…125；and Robert MeKim， “Information on The Newest Currency，” Target Marketing （July 1999）：36…37＋。
开除你的顾客
对一位无利可图的顾客说“不”，是很多产品经理必须面对的特别挑战。所有企业都会有一些要求提供特殊服务、但无法带来更多收入的顾客，还有一些对每项产品都要求以“最低价”成交的顾客，以及要求改变基本产品或服务以配合其特殊需求的顾客。在这些情况下，你只有几个选择：提高售价、降低服务于该顾客的成本，或是终止往来。
以提高售价来弥补额外的价值是最简单、也可能是最困难的一个方案，因为顾客必须明白并相信你的产品具有竞争价值，才有可能成交。如果该顾客并非你的目标顾客群，那他的需求和贵公司的能力可能无法“匹配”。因此，你得考虑第二个方案——降低成本。这时，产品经理必须对特定顾客“造成”的成本心中有数＇参见第十一章有关“贡献报告”（contribution reporting）的讨论＇，只有充分了解了真正的成本，才能设法降低成本。
和顾客终止往来可能是最终但必要的手段，这通常是通过改变企业政策或提高价格来实现的。不过，在真的这样做之前，你要先问自己这样几个问题：这个顾客是否仅以顾客的身份带来生意？他未来是否有可能成长为本公司的策略性顾客？这位顾客产生的销售收入是否分担了本公司的经常性支出，而在我们和他终止关系之后，还得将那些成本摊派到其他地方？在你客观地评估了所处情境后，必要时就可以准备说“不”了。
产品经理检查表
找出“好”顾客的定义，仔细考虑获利性、市场规模及其成长率、对其他顾客的参考价值，以及对价格的敏感性等因素。
与竞争同行相比，评估自己满足顾客需求的能力。
将贵公司对市场吸引力和服务能力的评估结果综合汇总，以排定各市场细分及顾客的优先顺序。
在留住老顾客和争取新顾客间保持平衡。
在发展策略的过程中，想清楚你希望通过自己的营销努力，让各个细分的顾客“作出”什么改变。
针对你的目标顾客设计适当的政策和产品，并借以练习对不适合的顾客说“不”的艺术。
第七章 年度产品计划
在前两章谈到的背景分析中曾特别强调，对于顾客及潜在顾客的了解是进一步发展营销计划的前奏。掌握了这些信息后，产品经理就能设定其产品的愿景或目标了。不过，一个没有实质计划的目标只能称为“梦想”。
因此，本章将谈到如何把梦想转化成计划。
整合阶段：你要到哪里去？
年度产品营销计划中的整合阶段，是把背景分析和愿景连系起来，并指出在未来的会计年度中应该采取哪些步骤，以进一步趋近企业未来的产品线蓝图。首先，找出应该在年度计划中探讨的问题和机会，接着提出未来的销售预测、针对能产生销量的市场细分所界定的营销目标，以及在顾客心中应该建立起的产品定位。
问题与机会
完成对市场、竞争、历史绩效及所有未来重大趋势的审核后，下一步就要汇总所有的信息、找出问题及机会，以决定企业到底要往哪里去。问题和机会可能是从背景分析的任何部分得到的结论。比方说，背景分析可能会发现以往被忽略的新领域，或是被市场细分的整体成长掩盖而未能注意到市场占有率的下滑，或产品实质与形象不一致。不论是哪一种情形：在产品营销计划中要着重说明应该修正的问题，或是应该好好利用的机会。如果没有做好“整合”这一步，那么背景分析就只是浪费时间，和营销计划毫无关联。
惠普：喷墨打印机的问题与机会 惠普的喷墨打印机（Deskjet）在1988年正式上市。但该产品销售成长缓慢，到1989年仍然没有达到销售目标——即使当时市场上竞争并不激烈。经过分析发现，惠普喷墨打印机的生意并不是输给了其他竞争对手，而是被惠普自己的激光打印机给抢走了，造成喷墨打印机的销售利润偏低。明确问题所在后，惠普决定要重新把喷墨打印机定位成点矩阵打印机（dot…matrix printers）的竞争对手，而非激光打印机的低价替代品。为了达到这个目标，惠普展开对点矩阵打印机市场霸主——爱普生（Epson）的彻底研究。它开始追踪爱普生的市场占有率，评估它的营销实例、剖析它的顶尖经理人、对它的顾客进行访问调查，工程师甚至把爱普生打印机拆开来研究它的技术。惠普还发现，爱普生的打印机在商店中总是被摆在最醒目的位置，顾客普遍对爱普生打印机有信赖感，而且它的设计方式使制造过程变得更加容易。得到这些信息后，惠普开始规划一连串的行动来重新定位自己J｜的喷墨打印机。首先它说服店家，愿意把它的产品放在爱普生点矩阵打印机的旁边，来突出其竞争地位。而且，惠普将产品质量保证期限延长为3年，让顾客觉得这款打印机值得信赖。最后，惠普重新设计这台喷墨打印机，特别融入了容易制造的特性。资料来源：Adapted from Stephen Kreider Yoder，“How H…P Used Tactics of the Japanese to Beat Them at Their Game，” Wall Street Journal（September8，1994）：1＋
找出问题与机会后，就要设定营销及销售目标。我们经常会看到产品经理接受一个财务预估中的销售目标，然后拟定一个营销方案来实现这个目标。也有些情况是，产品经理必须向管理高层提出一套销售预测，并且说明其合理性。而最典型的状况则通常是以上两种可能的组合。
销售预测
产品经理必须为产品销售预测负责，或至少要了解他所接收到的预测。在进行销售预测时可能用到的预测技术有3种：
时间序列预测（time series forecasts）：可以由过去产品销售的历史资料来预估未来期间内的销售数字。
编辑预测（piled forecasts）：如同这种预测的名称，是把企业经过定量及定性分析所收集到的资料加以编制而得。
因果预测（causal forecasts）：先找出和销售的发生具有因果关系的因素，再据此进行预测。
虽然产品经理通常会和研究员一起找出预测数字，但仍有必要去了解这3类预测方法间的分别。
时间序列预测
想要估计未来的销售情况，从历史销售模式下手是非常合乎逻辑的做法。时间序列预测需要观察过去一段时间的销售变动情况。把一项产品过去的销售成绩用描点标绘成图形，可以让产品经理清楚产品的销售趋势。趋势模拟（trend…fitting）或回归，就是用统计公式将历史销售资料配置成一条穿越资料点的线形，然后将这条线投射到未来。趋势模拟可以利用电脑来进行，因而更为简单、快速，而且容易理解。如果没有外部因素造成未来销售环境发生重大改变，用这种方法作出的短期预测可能相当准确。
有好几种平均值的概念都是以时间序列作为基础。移动平均（moving average）是使用固定期限的历史资料（譬如过去l2个月的资料）来进行平均。除非需要考虑季节性指标或其他权值，每一个资料点都有相同的权重。当平均值往下一时间段移动时，计算时会舍弃最早一时间段的资料。指数平滑法（exponential smoothing）是属于移动平均的一种，
不过它对于最近期问的资料会给予较高的权重。这么做的原因，是假设在预测未来时，越近期的资料要比老旧的资料更有价值。
Box…Jenkins的转换函数模型，则是形态更为复杂的指数平滑技术。它运用电脑来测试不同的时间序列模型，以找出最近似的曲线。例如，资料点的数目及不同的权重都会影响时间序列的曲线，所以有必要追踪各种模型所绘出的数学线型与销售点形成的实际曲线是否接近。
当外在销售环境变动不大，或在营销计划的效果并不会影响销售的情况下，采用时间序列技术来进行销售预测应该是恰当的。只是在一般情况下，以上两者可能都不准确。因此，我们还需要把营销研究的信息及（或）因果分析的信息纳入预测的流程中。
编辑预测
以营销研究的方式来进行预测，可能会用到次级及初级资料的编纂，并且以定量和定性的模式来收集资料。有些次级资料可以从产品状况簿中获得。第五章的图表5。5提供了特定产品（线）的行业或品种销售资料，你可以找出过去一段时间内的平均市场占有率，然后乘上下一会计年度的行业销售预估值，就能得到以行业预估为基础所估算的销售概数。然后，你可以再用有关趋势的定性信息（qualitative information）或其他可能影响产品销售的因素，来调整上述的预测结果。
在收集初级资料方面，定量与定性的信息同等重要。量化信息可能来自销售前线，销售人员可以提供针对地域或客户的预估值，而由地区经理提供针对分销商或渠道的预测。图表7。1就是一个销售团队用来进行顾客分析的格式。在这个范例里，销售人员必须针对几个选样产品，提出每一个主要客户的销售额预测，以及他们预计能够在下一季度顺利完成交易的几率。这张表可以再加以调整成对销量而非销售值的估计，或是下一年度，而非下一季的估计，或纳入其他关系列特定行业的变数。产品经理（或研究员）可以进一步计算出销售期望值，只要把各产品销售数值乘上相关几率后再加总即可。
以上面谈到的例子来说，填制这张表的销售人员预计产品A的预期销售额是3150美元（销售额乘上几率后的总和）。甚至你也可以直接对顾客进行调查，来评估他们对特定产品或产品线的可能购买情形。
定性预测技术也同样有用——特别是针对新产品而言。“概念测试”（concept testing）再加上购买意愿调查，就可能是新产品预测的一个资料点。其他的定性工具还有德菲法（Delphi technique）和商业交易资料等。
图表7。1 销售团队顾客分析表 单位：美元
因果预测或相关预测（correlation…based forecasts）
因果预测试图要找出销售值和其他变数之间的关联性。譬如说，轮胎销售和车辆的销售有关，而许多家庭用品的销售则和新屋开工率（housing starts）有关。有助于了解一产品销售环境的领先指标（例如车辆和新屋开工率），都应该纳入预测的过程中。销售状况也会受到广告支出、销售人员数量、价格变动，或其他营销变数的影响。如果能确认某一营销支出的变动和销售情形的变动具有因果关系，这种信息不仅可以用来进行销售预测，还可以作为营销计划中要支出特定费用的理由。
在营销计划中提出来的销售预测数值，