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Ｕ庖槐壤诿拦ゼ嵫侵荽釉吹�38％提高到46％，在田纳西州则从44％提高到62％。在美国第一银行得州分行的产品经理中，有一位负责中小企业市场细分的经理，专事发展各项营销计划，并支援各分行及销售团队争取新的中小企业客户。这项职务规划使得美国第一银行得以针对特定的市场细分，来包装搭售适当的商品。
资料来源：Condensed from Eric Berggren and Robert Dewar，“Is Product Management Obsolete？” Journal of Retail Bankin9 13（Winter l991/1992）：30；Lanryn Franzoni，“Product Managel'8：Finding the Right Fit，”Bank Marketin923（May l991）：28＋。
产品管理之明日观
产品管理未来仍将持续发展，以适应市场和企业界实际使用的需求。比方说，由于零售商对顾客的掌握度与影响力日益提高，消费性产品经理在产品交易相关事务上必须涉人更深。因此，产品经理必须花更多时间思考所谓的“品种管理”（category management），亦即核查将受到特定市场细分（零售商）评论的一系列产品（品种）。产品经理可能必须结合起来，组成一个“产品品种团队”（category team），或者设立一个“品种经理”（category manager），管理同一市场类型内所有的产品及产品经理群。
“产品管理团队”（product management teams/PMTs）的运用，可能是另一个将影响产品经理未来角色的重大趋势。由于企业界持续倾向采取“团队决策”（team…based decisions）的模式，“产品管理团队”有可能出现在某些企业中。全球化的企业将可以通过跨国界的产品团队，充分运用其全球各地的实力。这是一种虚拟团队（virtual teams），成员不定期碰面集会，而且也不驻足同一个国家。虽然类似的项目团队在新产品开发（new…product development）的运用上颇为成功，但是，若想长期维系一个项目团队来负责既有产品，恐怕得要详加考虑并事先妥善规划后，再付诸行动。
无论未来组织形态上的变革将如何影响产品管理，一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分了若指掌，能够判断企业所拥有的能力，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标，就是能横跨并引导企业的各项职能，只求让顾客心满意足。
产品经理的工作内容概述
产品经理的工作是要管理与其产品/服务线有关的所有大小事务，满足顾客更高的要求，并且为企业提供长期的价值。因此在他的工作中有各种日常性、短期及长期的活动内容。在理想状况下，日常活动构成产品经理的工作基础，大约占用40％~55％的时间，短期活动大约占20％~30％，其余15％。25％则分配给长期策略性任务（当然，上述时间分配会因一年中不同的时节、该产品经理所管理的是新产品还是既有产品，以及其他各种因素所影响）。时间分配的理想比例应该是产品经理的努力目标。不幸的是，在现实状况中产品经理往往花费太多时间在应急、“救火”，以致疏于策略规划。时间管理对所有企业人员来说都是非常重要的事，产品经理也不例外（参见图表l。1）。
图表l。1平衡的产品经理活动分配
最近一份针对全美国产品经理所做的调查显示，有相当比例的产品经理花费太多时问，来处理销售团队的要求及努力协调其他部门来推动其产品，但他们宁愿将这些时间省下来做别的事。这份调查也发现，产品经理普遍花费过少的时间来发展长期的产品策略、与顾客进行接触，以及增加对产品未来需求与应用面的了解——很显然他们希望能有更多时间从事这些活动。
日常职责
在日常事务中，产品经理的职责大约如下：
登录并更新“产品状况簿”（product fact book）。
激励销售团队及经销商。
搜集营销信息，包括竞争标杆（petitivebenchmark）、市场趋势与机会、顾客期望等。
作为销售、制造、研发等部门的沟通桥梁。
控制预算，实现销售目标。
短期职责
就短期（譬如一个会计年度）看，产品经理的职责包括：
参与年度营销计划及预算编制。
与广告部门/代理商合作以执行推广策略。
协调举办贸易/商业展览、大型会议。
启动法规许可的相关工作。
参与新产品开发团队。
有效预测及应对竞争对手的活动。
改进产品及（或）降低成本，以提升产品价值。’
建议产品线延伸方案。
参与产品删减决策。
长期职责
就长期（策略角度）而言，产品经理的职责包括：
为产品制定长期竞争策略。
发掘新产品的机会。
对产品的变动、改善及介绍内容给出建议。
从过去的经验来看，产品经理工作内容的差异程度，可以分为“消费性产品”与“企业对企业产品”两种典型。
消费性产品经理通常管理较少的产品，而将大量时间花在广告和推广上。其目标市场通常较大（大多在百万以上），因此有较大的产品差异化空间。企业对企业产品经理则似乎比较深入产品或服务的科技领域，而且将大量时间花费在工程技术与销售团队上。
然而，上述两种产品经理的差距正在逐渐缩小。消费性产品的市场细分化日益明显，导致产品种类激增且同质性增加，而消费者感受到的产品特色与品质差异愈来愈少，于是价格成为决定购买的因素。随着像沃尔玛（Wal…Mart）、家居仓库（Home Depot，以贩售DIY家用产品著称）与麦氏（Office Max）等大型零售商，或其他所谓的“品种杀手”（category killers）等大型专卖店的声势愈来愈大，商业交易的满意度反而逐渐占据决定性的影响因素——结果造成消费性产品经理花在销售人员及交易（如零售商）身上的时间增多了。而在企业对企业产品方面，产品经理也发现他们的企业需要有广告，而且必须在竞争对手日益增加的情况下，建立更稳固的市场地位——“市场”（相对于“产品”）知识成为产品差异化成功与否的决定性因素。
全球产品经理
所谓全球产品经理，并非只是管理在他国销售的产品，他必须从全球性竞争的角度来思考规划。即便是海外销量甚低的企业，也会有全球性的竞争同行、供应商及顾客。全球化思考对产品经理的重要性，绝不亚于产品销量。不管企业是否有海外分支据点，全球产品经理都应从全球化的角度来发展长期产品策略：在世界各地不同市场间寻求相似性，尽可能标准化，必要时定制化等，这么做可以为未来的产品销售及全球竞争策略创造契机。
对产品经理来说，全球化策略意味着在产品设计之初，就要同时将本国及国际标准一并考虑。也就是在跨人海外市场前就要采用国际化标准，同时还须顾及不同市场的国情差异及地域性要求。很显然，在一开始就考虑几个主要市场的需求，比日后特地为单一国家市场将产品改型翻新要有利得多。
产品经理要以全球观点选定策略市场，进行需求分析。全球性产品势必要以“平台设计”的思考方式，寻求设计的共同性（及差异性）。最聪明的做法是，有一个能容纳最多标准的核心设计，还能允许在必要时加入定制化的需求。整个产品开发的过程并不是要开发出一个标准产品（线），而是在产品（线）中嵌入可变通性，才能在全球市场皆具有吸引力。
期望在全球销售一模一样的商品几乎是天方夜谭。不过，“将产品核心部分标准化，在周边或其他配件上定制化”倒是有不少好处。以小客车为例，产品标准化的部分主要在底盘（包括汽车车架与相关配件）及引擎（标准化的程度略低于底盘）。汽车行业讨论“全球车”（global ears）已经好几十年了，但始终难以落实。本田汽车（Honda）1998年推出的雅阁（Accord）可算是较为成功的：它的底盘能适应不同车型的需要，从而在产品开发成本上为本田汽车省了好几百万美元。设计师发现只要把油箱移到后轮胎之问，就可以设计出一系列的托架，使车轮悬挂在更具弹性的内部框架中。因此，本田汽车只需将底盘发运到世界各地即可，省却了整车运送的麻烦。
无论企业将产品（线）标准化的企图是否强烈，都必须经历程度不等的调整适应。有些产品只需要不同语言的说明书，譬如美能达（Minolta）相机要从日本运往位于比利时安特卫普港（Port of Antwerp）的New Wave企业发货中心时，就没有附加任何辅助材料。而在这些商品要运往欧洲其他国家时，才加上不同语言（法文、荷兰文、德文等）的说明书。
有些产品则可能从不同市场需求与产品特性间的搭配上找到新的卖点，从而延长了产品的寿命。譬如，美国目前对于麻醉仪器的技术要求，是要达到正/负几毫升氧气的精准度，但在拉丁美洲很多国家的手术室只要求到正/负100毫升，产品价格当然便宜得多。有一家麻醉设备生产商便发现，他可以在这类市场以远低于顶级品种的价格，延长“基本”品种的产品寿命。
相同的做法也适用于消费性产品。以面粉为例，印度一年要消耗6900万吨的小麦（美国仅约2600万吨），然而市面几乎无人销售经过分装的全麦面粉。看来在印度卖分装面粉似乎是件新鲜事，因为当地大部分的主妇仍然购买整袋生麦，回家亲手洗净后，每周再扛到邻近的磨坊，放在两块石磨中问磨碎。菲博瑞（Pillsbury）发现，它可以在这个市场推广分装面粉——这项在美国已属成熟期的产品。于是，它将原有的“菲博瑞面团”（Pillsbury Doughboy）产品予以调整后，把这项“老”产品在印度当做“新”玩意儿推广。在新产品一推出就得立刻面对竞争对手的迅速反击的情况下，若能进行全球性的产品规划，将会带来许多好处：产品经理可以开发出具有全球相容性的产品规格，从而有效地改进产品以满足当地市场需求，并且能更迅速地应对全球化企业对手的竞争行动。
产品经理检查表
请确认将注意焦点放在产品的长期价值上，切记，不要视产品经理的工作为捷径或“垫脚石”。
在你奋力缔造更好、更具竞争力的产品/服务之际，不要忽略了顾客这一环。
如果你有特定的顾客群，他们需要独特的产品，或者你必须将几项标准产品以特有的方式结合以满足这些顾客群，那么请你考虑采用市场细分管理的模式来取代（或辅助）产品管理。
你要有心理准备，产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。那些亟欲提升竞争力的企业，将尝试采用“产品品种管理”及“产品管理团队”的模式。
别总是陷入努力“救火”的情境中，注意平衡你的日常工作、短期及长期任务的时间。
若你的企业已展开跨国活动，产品经理的工作应以全球性思考为起点，而非全球性销售：
将本国及国际标准同时纳入你的产品及服务中。
在全球性的策略市场中寻求共同的需求，并将产品的核心部分标准化。
确认在个别国家所需进行的产品调整。
对全球竞争环境加以预测。
第二章 企业如何导人产品管理？如何管理产品经理？
当一个企业决定要从职能性（可比喻为储藏塔，silo）的组织结构，转为运用项目团队或矩阵式的组织形态（包括产品管理制度）时，必须进行谨慎的事前规划。尤其应该详细描述产品经理的工作内容，将有助于明确他们所扮演的角色，同时让其他部门同仁了解到，应该对这个新职位抱以怎样的期待。毕竟，产品经理必须依靠组织中众多其他部门的支持和运作，才能实现预定的产品业绩目标，而这些部门/职能往往不在产品经理的掌握范围。想要成功导入产品管理架构，就要先弄清想要达成的目标。可惜的是，许多企业只是看到竞争对手有“产品经理”制度，就加以模仿，结果，空有“产品经理”的职位，却不知道究竟该做些什么。产品管理的导人有四大步骤：
首先，要确定到底产品管理的组织架构是否适合你的企业。如果答案是肯定的，就要制定与产品管理有关的报告层次及组织架构。
第二，要进一步明确产品经理及组织内其他成员的工作职责。
第三，要界定成功的产品经理有哪些特性，并且聘用合适的人选。
最后，必须要有一套系统化的方法，来规划产品经理的职业发展，以及对产品经理进行业绩评估。以上这些步骤在本章中将会一一说明。
评估是否需要产品管理的组织架构
当一个企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构已经难以负荷的程度时，可能就该考虑采用产品管理的组织架构了。你面临的情况可能有：
情况一：即便所有产品都是经过相同渠道进入一个共同的市场，但产品数量多得可能已经超过了一位营销经理所能处理的程度。
情况二：公司各项产品之间的差异太大，不管是竞争状况或顾客群都需要分别处理、应对。
情况三：需要有科技化或较深入、复杂的产品知识来满足市场需求，以致产品经理可能需要从跨部门或跨市场的角度，介入特定产品线的开发与营销工作（参见图表2。1）。
图表2。1 传统的严品管理组织架构
面对不同的实际状况，产品管理的做法可能也需要有微妙的变化（参见图表2。2）。假设某行业的产品同质性甚高，从顾客的角度看来，各厂商推出的产品几乎是一样的。因此，在传统的产品经理制度下，不得不刻意对产品制造人为的差异性。碰到这种情形，可能更适合采用市场或细分管理的模式。如果企业希望针对单一产品线开发不同市场，那么更适合运用市场经理（market managers）制度。此时的焦点在于开发市场，而非产品上市。市场经理可能会考虑将该企业的几种产品加以结合或包装，以符合所选定之市场类别的需求。
在市场经理之外，有时还会与“特别产品”经理（“special products”managers）共同运作。关键客户管理是市场管理的另一种变形。当顾客中有所谓“品种杀手”（指大型专卖店）或其他大客户时，关键客户经理将被赋予“和关键客户共同确定本公司产品应如何调整以使客户满意”的重大责任。如果一个企业的产品经理花费在处理关键客户特殊需求上的时间已超乎寻常，那么就可以考虑增加一个关键客户经理的职位，专门对付关键客户的“特殊需求”，并且与产品经理合作，为满足客户的需要而对产品进行调整。
图表2。2 不同产品/市场形态下的最佳组织结构
新产品开发的影响
决定组织架构时，最后一项要考虑的重要因素就是新产品开发。虽然大多数产品经理都在新产品开发活动上投入大量的时间，但有些公司还是特别设置新产品开发经理，来处理有关产品规格及设计的问题，其后再由产品经理接着负责营销活动。这种情况虽不常见（而且恐怕未能及早考虑顾客的需求，所以不见得完全可取），但也算是符合某些企业特殊需要的一种组织形态。
执行全球化的组织结构
正如本书第一章提到的，一个产品经理所处理的事务如果涉及全球的供应商、遍布地球不同角落的顾客，以及同样拥有海外业务的竞争对手，那么他就必须对所负责的产品面临的全球竞争环境有相当的认识。对全球性企业来说，要考虑的问题就更复杂了：究竟应该用一个产品经理来管理特定产品的全球市场？还是由产品经理与各地区经理合作互动，甚至应该为个别地区设置产品经理职位呢？无论如何，产品经理都必须参与跨越不同文化的工作团队，并充分发挥全球化企业在不同地域市场的优势。诚如惠而浦（Whirlpoor）的首席执行官大卫。惠特温（David Whimam）在接受《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）访问时所言：
奠定企业长久竞争优势的惟一途径，就是充分运用你在全球各地的能力，让企业整合运作的成果展现出比个别地区加起来更庞大的实力。作为一个国际企业，仅仅拥有全球品牌或在不同的国家营运是不够的。让我拿洗衣机来打个比方。洗衣技术不过就是洗衣服罢了。我们在德国推出的产品功能丰富，属于高档产品；而在意大利工厂所生产的产品每分钟转速较低，所以成本比较低廉。但事实上，洗衣机的内部结构差别并不大，不管是德国还是意大利的洗衣机，都可以靠降低组件数目来进一步标准化及简单化，这个道理同样也适用于本公司任何一项洗衣机产品。然而，当我们买下飞利浦时却发现，它在德国和意大利制造的洗衣机竟然没有一个螺丝钉是可以共用的。现在我们所有的产品设计都强调，必须在相同的基本平台上，发展出有显著差异的各种产品。我们的新款干衣机产品线已经精确地采用了这样的共同设计平台，其他产品品种也开始用这样的方式进行设计。
减少组织层次
产品经理大多隶属于营销或营销/销售部门，向营销或产品管理主管、营销或产品管理经理，或是营销副总汇报业务。产品经理本身多半没有下属向他报告。不过在规模较大的企业中，产品经理下面也可能有助理，而且可能对某些职能性部属有管理权限。有些产品经理可能有8个、甚至更多的同仁向他报告。如果产品经理有下属的话，最好也是安排与信息处理、事务协调相关同仁或研究员，千万不要让人数不断增长的助理孳生成金字塔型的人力组织——别在层次组织中创造另一个层次组织。
层次组织的目的在于预防错误，但同时也削弱了组织中个人的责任心、创造力及承担风险的机会。这也是为什么管理界提倡水平化的企业将组织规划的重点放在如何提供给最终消费者更好的产品或服务上。如果产品经理及产品管理团队的组成是以满足顾客（本来就应该如此）为目标，并