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欧洲迪士尼：简单复制，成功模式的覆灭（4）
1999年末，迪士尼公司与中国香港特别行政区政府达成一项协议，计划在香港兴建一家大型迪士尼主题乐园，迪士尼公司投资亿美元，获得43％的股权，香港则投资近30亿美元。香港特区政府估计，2005年香港迪士尼乐园开业时，这个新的世界性乐园将会创造出16 000个就业岗位，这肯定是当时香港特区政府愿意接受这项不平等投资计划的动力。
2002年3月，法国迪士尼影城如期开业，实现了迪士尼娱乐同欧洲电影历史与文化的融合。法国迪士尼影城大力开展营销，一方面致力于唤醒人们新的文化意识，另一方面则依靠旅行社促销而增加乐园的游客人数。在巴黎迪士尼乐园最初的促销计划中，旅行社并没有得到重视。随着迪士尼主题乐园从经济衰退与恐怖袭击的阴影中步履蹒跚地走了出来，迪士尼对其发展进度应该掌控得更好一些。2001年在东京开放的第二个迪士尼乐园获得巨大的成功，但在加利福尼亚州阿纳海姆市（Anahaim）开放的新加利福尼亚冒险乐园却失败了。
2004年底，欧洲迪士尼乐园再次遭受巨额亏损。部分原因在于迪士尼公司又要支付特许费与管理费用了，但还有更深层次的原因。欧洲迪士尼乐园的游客人数仍然维持在1 240万。原先预计迪士尼影城的开业会带来400万的游客，但2004年带来的游客仅有220万，而且许多游客还抱怨乐园并没有像宣传的那样具有吸引力。迪士尼公司打算从2006年到2008年建设3个主要的新增旅游点，其中有2个同影城相关。2005年的前3个月，为了改建升级，备受欢迎的“太空山”被迫关闭。面对如此情形，公司计划“适度提高门票价格”。一位组合基金经理说：“这种商业模式是行不通的。”
2005年的情况
2005年1月发生了一些重大事情。法国政府非常需要欧洲迪士尼取得成功。尽管在美国对伊拉克发动战争以及法国总统雅克·希拉克宣称美国文化传播是一种“生态灾难”之后出现了许多反美人士，但法国的当务之急是尽快降低法国的高失业率。欧洲迪士尼乐园是巴黎地区最大的雇主，可以提供43 000个就业岗位，而且其已在原先荒凉的土地上创造出了一个欣欣向荣的城郊商业圈。
法国总理让…皮埃尔·拉法兰认为不能让欧洲迪士尼乐园破产：“我们感谢美国人民，并且十分尊重他们的文化。”一家法国国有银行为欧洲迪士尼乐园提供了大约5亿美元的投资与贷款。大家都希望经营良好的新项目与更好的外部经济形势能够将欧洲迪士尼乐园带向复苏。如果“过山车”与其他新的精品项目仍然不能吸引更多新游客的话，迪士尼公司与法国政府可能不得不投资更多的钱，这是不言而喻的。考虑到戴高乐机场的开放会增加更多的低票价航线，一些游客可以花费更少的旅费到达欧洲迪士尼乐园。
欧洲迪士尼乐园的成功也让迪士尼公司承受了巨大的风险。迪士尼公司准备拓展中国与远东市场，一旦失败，则无疑会损害迪士尼的全球品牌形象。或许从巴黎迪士尼乐园获得的经验很管用：尽量减少固定成本，并尽量延长游客的游览时间。
启示录
切忌自大，特别是在处理新问题与面对新文化时。法国人生性敏感，而迪士尼公司的高管们通常粗鲁急躁、反应迟钝与傲慢专横，这就不可避免会产生冲突。迪士尼公司自以为是的态度让人反感，而且加深了计划执行与运营的难度。对于任何疑问或建议，答案总是千篇一律：“按照我们说的去做，因为我们在这方面最专业。”
伟大的成功可能昙花一现。我们常常发现，伟大的成功总是难以持久，它们都缺乏使之持续的力量。在某些时候，成功的模式不是消失了，就是被遗忘了，再或者就是不够完美。而在某些时候，则是企业的成长超出了企业创始人的能力范围。虎视眈眈的竞争对手经常会隐藏起来，并时刻准备从对方的失败中获得利益。就像我们在欧洲迪士尼乐园的案例中所看到的那样，迪士尼固步自封，没有重视改变观念，不愿意修改陈旧的成功模式——成功使人骄傲——使得公司在不同环境下的发展变得更加困难甚至十分冒险。
过高的财务杠杆相当危险。在20世纪80年代的大部分时间里，很多经理，包括并购投资者在内，都在追求负债融资（财务杠杆）而非权益融资（股东权益）策略。这种贷款资金通常很容易就可以借到，大比例的负债有减少所得税的优点，利润可以在少数股东之间进行分
配，这样每股盈余就会比较高。在那个时期，有些人对许多公司过度负债的状况提出了批评，他们预测，当经济衰退来临时，这些公司会发现自己没有办法应对沉重的利息负担。然而，大部分贷款人都没有注意那些少数人的呼吁，反而继续鼓励大家大量借款。
慎重选择撇脂定价策略。欧洲迪士尼乐园面临的是适合采取撇脂定价策略的典型情况：处于行业垄断地位，没有相同实力的竞争对手；面临的是一条缺乏弹性的需求曲线，这表明顾客们不会考虑价格的高低。所以，为什么不定一个可以让单位利润最大的价格呢？迪士尼的不幸在于，精明的欧洲人通过节省的方法巧妙地避开了高价格。当然，严重的经济衰退无疑让情况更加恶化。
我们应该从本案例中吸取教训。撇脂定价策略的前提在于消费者愿意也有能力支付较高的价格，而且没有采取较低定价的竞争对手存在。但当很多消费者没有能力或不愿意支付高价，而且能够以更便宜的方式体验产品或服务时，采取撇脂定价策略无疑是错误的。
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（1）
1999年7月，世界第二大电脑制造商惠*择卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）作为其CEO，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。在此之前，惠普在高管职位上从未有过外来人员，如今却由一位外来人员担任了CEO的职位。卡莉·菲奥莉娜是当时《财富》500强公司中仅有的3位女性掌门人之一。
3年后的2002年5月，卡莉·菲奥莉娜策划了惠普与康柏电脑公司的合并，这也是高科技行业史上最大的一桩合并案。为了实现这一合并，菲奥莉娜必须说服美国与欧洲的政府官员，证明这次合并不违反竞争法。面对公司共同创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）的儿子沃尔特·休利特（Walter Hewlett）的强烈反对，菲奥莉娜必须说服公司股东支持这次合并，而且因为沃尔特·休利特指控卡莉·菲奥莉娜误导股东赞成这次合并，因此，她还必须赢得官司。
到2003年8月，这次规模巨大的合并与其间不同的公司文化看起来似乎正在实现很好的融合——并未出现像在本书讨论的一些合并中出现的那些问题。惠普与康柏的这次合并会不会成为组织合并的一个典范呢？
卡莉·菲奥莉娜
卡尔顿（卡莉）·菲奥莉娜［Carleton（Carly）Fiorina］在加州大学洛杉矶分校（UCLA）的法学院学习了一个学期之后就退学了，这让她身为联邦法院法官与大学法学教授的父亲感到十分失望。［卡尔顿这个名字是自美国内战以来的一个传统，因为她父亲的家族在美国内战中丧生了所有姓卡尔顿的成员，为了纪念这个姓氏，在此之后，家族后代中的每个男孩都叫卡尔顿，女孩都叫卡拉·卡尔顿（Cara Carleton）。卡莉是美国内战以来的第9个卡拉·卡尔顿。］
在放弃法律之前，卡莉·菲奥莉娜1976年从斯坦福大学获得了中世纪历史和哲学的学士学位，1980年从马里兰大学（University of Maryland）获得了市场营销方向的MBA学位，还从麻省理工学院斯隆学院（MITs Sloan School）获得了理学硕士学位。
菲奥莉娜44岁时担任惠普的CEO，之前她在美国电报电话公司与朗讯科技工作了近20年。在朗讯工作时，经过对公司的产品及市场行情进行分析，菲奥莉娜把朗讯定位为一个网络公司，并于1996年将朗讯从美国电报电话公司中分拆出来。1998年，菲奥莉娜成为了朗讯全球服务提供商的总裁，该业务年交易额达到了190亿美元，主要是将电讯设备销售给世界上的那些大电话公司。
菲奥莉娜以出色的口才与钢铁般的意志而著称，她极具表达能力与说服力。她能够激发出员工强烈的忠诚感，有时仅仅给为公司签订了大合同的员工一些诸如气球与鲜花之类的小礼物也能达到这种效果。菲奥莉娜对顾客的关爱，就像其销售与营销技能一样，成为了朗讯的传奇。
然而，一个哲学、中世纪史学与市场营销专业的学生是如何成功地被惠*聘委员会选为CEO的呢？选聘委员会的每位成员都列出了20项他们希望新的CEO必须具备的特质。然后，他们把这些特质浓缩为4个基本标准：制定战略并清晰传递战略的能力；实现季度性财务目标的运营能力；把紧迫感带入组织的能力；在全公司推行新的网络化管理的能力。卡莉从300名候选人中脱颖而出，成为了惠普历史上首位由外来人员担任的CEO。事实上，惠普在此之前还从未有过外来人员担任公司高层管理人员的先例。卡莉究竟展示了什么样的特质，使得选聘委员会在300名候选人中选择了她呢？请看下面有关两种极端领导模式的问题讨论：魅力与幻想型VS避免焦点与强调执行型。txt电子书分享平台
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（2）
菲奥莉娜接管惠普时的状况
“有人可能会说我们笨重，但没人会说这家公司缺乏闪耀的灵魂。”当菲奥莉娜接管惠普公司时如是说。惠普自从1984年推出喷墨打印机以来就没有大的突破性产品。“惠普模式”也逐渐沦为官僚的、意见一致化的文化，在技术快速革新的时代，这对公司要处于最前端的位置没有什么益处。
一个臃肿的官僚机构似乎是许多老牌成功企业的必然伴随物，我们在本书中也碰到过其他的例子，例如日光公司、斯科特纸业公司及波音公司。惠普也不例外，官僚主义在此更是甚嚣尘上。惠普拥有130个不同的产品群，当零售商百思买（Best Buy）想购买电脑产品时，将会出现50个惠普的销售人员来推销自己单元的商品。当惠普的一名副经理想开展一项运营变革时，需要得到惠普37名不同内部委员会委员的通过才能进行。
与其臃肿官僚机构与众多不同产品群组相伴的是惠普新产品的缺乏。公司管理层通常由于害怕完不成他们的销售目标而不愿意投资新的设想。如果被提议的新产品不能够确保带来良好的利润，或这些被提议的新产品可能从现有产品上调拨人员或抢走生意，公司管理层就不会进一步考虑这些被提议新产品的开发与生产。
打印机是惠普当仁不让的核心产品，该产品自20世纪80年代以来就在惠普占据着主导地位。墨水与调色剂填充装置每年带给惠普近100亿美元的收入，占了惠普总收入的15％。填充装置的盈利能力使得惠普能够以低价销售打印机，这正如吉列公司以低得不能再低的价格销售剃须刀，但却能赢得巨大的利润。
1998年，因公司收入增长率下降到不足10％，公司CEO普莱特开始采取措施应对这种萎靡不振，他邀请麦肯锡公司的咨询人员开展组织重构，结果惠普价值80亿美元的检测部门从公司中剥离出来，该部门与快速增长的电脑与打印机业务几乎没有任何关系。普莱特冒着很大的风险，建议董事会聘请一位新的CEO，这促使了菲奥莉娜的上任。
菲奥莉娜的行动＇*2＇惹人争议的新领导在成为公司CEO不久，菲奥莉娜就开始寻求一笔大的交易。2001年6月，惠普与康柏签订了一份粗糙的合并草案，在合并最终正式宣布之前又花了4个月做相关准备。但菲奥莉娜很难料到随之而起的合并会引起争议，在这场合并战役中，沃尔特·休利特——惠普公司董事会的一名成员，起初赞成这项交易，然后发动了一场强烈的运动以反对合并，他以家族占有的公司24％的选票反对合并，而合并最终以微弱的3个百分点通过。由于对自己的失败不满，沃尔特·休利特又向法庭起诉，控告菲奥莉娜与惠普非法操纵了投票，但最终以失败告终，合并继续进行。
使组织中尤其是在高层管理人员中产生严重不和的这些事情，充其量只是使菲奥莉娜的工作变得困难，但却有更多的相反效果。一些人起初认为菲奥莉娜是外来人员，并因其不懂“惠普模式”从而憎恨她，现在却大多团结在这位惹人争议的新领导身后。惠普的人事部门领导苏珊·鲍威克说道：“我们没人预料到冲突。卡莉被描绘成破坏惠普灵魂的人，我们是她心甘情愿的共犯。”然而，有人期待有许多员工起来抵制变革，他们知道菲奥莉娜的到来在很大程度上可能预示着持续的变革与他们自己工作职位的不保。 电子书 分享网站
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（3）
强力促成惠普与康柏的合并
两家公司合并之前投入的准备工作堪称行业成功合并的楷模。在宣布合并之后的一个月到正式合并通过之前的这段时间里，双方公司的管理人员与员工多次会面商讨，并决定众多相关事情，以促使合并顺利完成。这些事情包括从保留什么样的产品线到使用什么样的养老金计划等不一而足。商讨小组在开始时将近100人，合并结束时则增加到了2 500人，其中包括15名高层管理人员，10名来自惠普，5名来自康柏。
当打开两家公司的资料时，对比十分鲜明：惠普每季度在一项叫做网络服务器的行业标准产品上损失1亿美元，但在专利产品上盈利，康柏面临的情况则刚好相反；惠普的个人电脑销售大多数依靠零售，而康柏却有一项依靠网络盈利的业务；一家公司在Windows视窗方面与微软公司有着更好的交易，另一家公司则在芯片业务上与英特尔公司有着更好的贸易——这些微小百分点的差异意味着几十亿美元的业务。
因仅有一家公司可以在新组织的各种各样的领域中生存下来，因此必须做出变革，而且不容耽搁。这些选择涉及工作：越整合则失去越多的工作。例如：为了支持康柏的iPAQ业务，惠普的Jornade掌上装置就必须减少；惠普亏损的网络服务器业务必须终止，康柏与此对应的普罗利恩特（Proliant）生产线则保留下来；康柏家用型个人电脑业务被砍去以支持惠普的业务；惠普的企业型个人电脑终止而保留康柏的业务。
两家公司4个并不兼容的电子邮件系统被整合为一个，这连接着215 000台个人电脑与49 000台其他设备。在合并之前，惠普与康柏各自都拥有一些本公司的相关政策，两家公司的这些相关政策加在一起总共超过1 000项，涉及诸如对顾客的折扣与员工的牙医开销等。这些政策都被整合到合并公司的一整套规则中，并适用到160个国家。
以更高的效率削减成本
公司合并之后，减少成本的机会大量存在。下面是一些例子：
原来的惠普每年花亿美元用于打印文件、使用手册与宣传册，其中估计有5 000万美元属于浪费；公司合并后的该项开支减少到了亿美元，其中仅有大约1 000万美元的浪费。
惠普的制造成本在合并的第一年降了26个百分点。所有惠普的供应商被组织到仅有的5个供应链中，并且大多数的供应商通过网络与惠普公司连接，自动地获得销售数据与补货订单，这节约了10亿美元。库存从48天减到40天，因此空出了12亿的运营资本。
应收账款收回时间缩短了4天，更快的客户付款节省了8亿美元。
合并后削减了17 000个工作岗位。
通过这项复杂合并获得的这些及其他成本的节省，菲奥莉娜每年可以减少35亿的成本——比其承诺的还多节省了10亿美元，且提前了一年。
新产品与新业务
在合并后的第一个全年里，效果十分不错。近3 000项新专利成功获批申请，生产了367种新产品。专利跨越了技术综合体的各个部分，从打印技术到分子计算。惠普在关键产品类别上获得了市场份额，赢得了与宝洁公司价值30亿美元的一份10年期的外包协议。对迪士尼的综合销售自2001以来翻了一番还要多。惠普为沃尔特迪士尼世界的最新骑乘玩具“使命…空间号”和可以用5种语言解说主题公园的无线耳机进行了技术设计。txt电子书分享平台
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（4）
2002年财政年度的季度销售利润结果显示在表10—2中。前两个季度反应了两家公司合并之前的数字，后两个季度反映了合并之后的数字。最后一季度的数字截止到2002年10月31日，这样的业绩让卡莉·菲奥莉娜感到格外骄傲：“在2002年的第4个季度中，继引起将近30亿美元的重大重组与其他并购相关的业务，导致在第3财政季度损失了共计25亿美元的运营费用之后，公司重新盈利。这些费用主要用于取缔全球范围内的冗余岗位与办公处、流程内的研究和开发以及伴随我们前半年提出的并购整合计划导致的员工保留奖金。”
基于惠普与康柏貌似成功的合并，菲奥莉娜开始向美国公司推销：“你需要合并，你需要削减，并且我们可以帮助你开展这些，因为我们自己已做过了。”惠普把自己描绘成了“史无前例的最伟大的案例研究”。在与康柏的系统进行合并的过程中，惠普自夸已建立了一个单独的交流网络，连接着超过25万的个人电脑与掌上装置；公司每天处理2 600万封电子邮件。惠普还将用过的应用软件数量从7 000删减到5 000，把购买的零部件数量从250 000减少到25 000个。
菲奥莉娜及其同事告诉像通用电气、美国国土安全部（Department of Homeland Security）与沃尔特·迪士尼这样的公司以及许多小一些的公司，“我们可以为您创造同样的奇迹”。惠普采用其广为人知的“适应性企业”战略，即使用新的技术与更富有智慧的咨询服务来帮助组织降低它们的运营