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笃冢爬计粘晌苏材匪埂じ叩率访芩构荆⊿ir James Gold*ith）的CEO，并被视为一名臭名昭著的公司收购者。杜兰普参与了詹姆斯·高德史密斯收购皇冠·泽赖巴（Crown…Zellerbach）与钻石国际（International Diamond）两大公司的重组交易。1991年，杜兰普就职于一家严重负债的澳大利亚联合公司——联合印刷控股集团（Consolidated Press Holding），两年后，在其“链锯式方法”的指导之下，联合印刷控股集团削减了100个部门，并且摆脱了债务的困扰。
业绩衰退与危机管理那时，杜兰普已经很富有了，经过多次公司重组交易，杜兰普赚到了近1亿美元。当他56岁的时候，杜兰普丝毫没有打算退休的意思。为了邀请赋闲在家的杜兰普加盟，斯科特纸业董事会不惜花320万美元重金从杜兰普手中买断了其在佛罗里达州的豪宅。
垂死挣扎的斯科特纸业
20世纪90年代早期，斯科特纸业陷入困境，公司的销售额增长几乎为零，公司的税前每股收益同比1989年下降了61％ 。1993年，公司亏损达到了亿美元。
部分问题源自斯科特纸业的一家制造生产与出版商业用纸的子公司沃伦公司（Warren）。1990年，斯科特纸业斥巨资加大对沃伦公司的投入。但不幸的是，这个投资时机相当糟糕，其中一个最重要的原因在于其恰好处于大萧条时期以来工业最严重的一次衰退的开始。接下来的三个“重组”措施并没有带来正面的效应。
“链锯阿尔”的失败：拿什么来拯救你，困境公司（2）
表1—1列示了自1990年—1993年公司销售额的下降数据。表1—2列示了公司这4年的净利润与亏损情况。尤其需要关注的是斯科特纸业公司这4年的业绩相对其主要竞争对手宝洁与金佰利的表现如何。表1—3显示了这3家公司净利润占销售额之比的比较情况。结果显示，斯科特纸业在大部分指标上的数据表现不尽人意。毫无疑问，这是一家迫切需要进行重组与变革的公司。
1994年4月19日，杜兰普成为斯科特纸业的CEO。依据其个人风格鲜明的方式，杜兰普迅速采取行动。当天，为了显示其对公司的信心与承诺，杜兰普将自己个人的200万美元现金投资到了斯科特纸业之中。几个月之后，当公司的股价上涨30％的时候，杜兰普再次向公司投资了200万美元。
刚刚就任几个小时，杜兰普就宣布聘用其以前的3名副手担任这家公司的高级主管，并在第二天解散了公司以前的管理委员会。第三天，杜兰普解雇了11名高级行政主管中的9名。第四天，杜兰普又撤除了4个塞满了以前战略计划方案的书架，并以此作为这次闪电行动胜利的圆满结尾。这些激进的、出其不意的变革是否过了头？这些变革是否应该更加缓慢并经过深思熟虑之后才进行？
在1994年6月的一次股东大会上，也就是在其上任2个月之后，杜兰普宣布了公司当年的四大主要目标：第一，剥离并出售公司不具有战略意义的资产，尤其是沃伦公司，前几年母公司一直在为其扩张提供主要的资金；第二，组建一个由业绩卓越的高层主管组成的公司核心领导层；第三，通过全球化的战略重组实现斯科特纸业的成本削减；最后一个主要目标则在于，杜兰普允诺通过发展新战略将斯科特纸业的产品市场扩展至全球。
在这次全美最大的公司战略重组中，在斯科特纸业全球25 900个的职位中，超过11 000个的职位被裁减，其中包括71％的总部职员、50％的员工以及20％的生产工人。这种残酷的措施的确在一定程度上削减了公司成本，但其做法是否太过火了呢？这种削减公司成本的措施是否利于公司的长远发展？
除了通过裁员来降低营运成本，杜兰普还着手减少其他方面的支出，包括将公司的一些运营与服务外包给其他公司。如果这些业务由其他公司来提供会更加便宜，那么公司是否应该将这些业务外包呢？杜兰普宣布，到年底重组完成时，公司节省的税前成本支出将达到亿美元。
1994年晚秋，杜兰普将公司的非战略性资产即子公司沃伦公司从公司业务中剥离，并以16亿美元作价卖给了一个国际投资组织。其他的资产出售总计也获得了20多亿美元的进账。这样，杜兰普就有能力偿还公司15亿美元的负债，并且重新回购了3亿美元的公司股票，籍此，公司的信用等级得到了大幅度的提升。
杜兰普的变革结果的确令人称道。公司第二季度的利润上涨了71％；第三季度的利润上涨了73％，这是公司4年来最好的季度业绩。与1993年同期相比，第四季度的利润上涨了159％，这创造了公司有史以来最好的业绩记录。相对于上一年，公司的净利润上涨了82％，而且自杜兰普上任以来，斯科特纸业的股票始终处在纽约证券交易所股票市场上1％的顶级股票的行列中。
但巨额的成本削减并没有提高公司的市场份额。在杜兰普上任后的第一个会计年度结束时，即1995年4月2日，斯科特纸业的厕用卫生纸在美国市场上的占有率下降了1％，与此同时，其面巾纸的市场占有率下降了。
“链锯阿尔”的失败：拿什么来拯救你，困境公司（3）
通过努力，杜兰普已使斯科特纸业成为了一家非常吸引眼球的公司，并在1995年7月17日以亿美元的要约价格被金佰利收购。在整个过程中，杜兰普应该受到适当的嘉奖，但杜兰普放弃了比其前7次参与公司重组所得丰厚利润都高的机会，他强调说：“我的报价才是全美公司中最好的报价。”
日光公司面临的挑战
日光公司是一家生产搅拌机、电热毯与烧烤炉的公司，这些产品业绩增长缓慢，同时销售收入与利润也在不断下降。在媒体大力报道杜兰普在斯科特纸业的成功变革之后，杜兰普极力去竞争日光公司的CEO职位，并且对这场竞争表现出了极大的兴趣，对此，我们感到毫不意外。
杜兰普上任的当天，日光公司的股价立即上涨了50％，“真的”，股价最终上涨了300％。按照其惯常的管理方式，杜兰普首先裁掉了日光公司12 000个职位中的一半，然后降低其产品的销售价格。撤掉诸如家具与床上用品等产品，并将重点放在了烧烤炉、湿度调节器及厨房用具上。1996年，在进行这样一系列的变革处理之后，公司会计勾销的总额达亿美元，其中存货接近1亿美元。
1997年，杜兰普看来完成了其另一项“奇迹”。销售额增长了22％，达到了亿美元，同时净利润从前一年的亏损亿美元增长为1997年的亿美元收益。对于公司的股东而言，这意味着从1996年的每股亏损美元增长为每股收益美元。表1—4给出了日光公司自1991年—1997年的销售收入与净利润的变化趋势。
1997年10月，任职刚满一年时，杜兰普宣布，公司已扭亏为盈，其正在寻找潜在买家来收购日光公司。公司股东感到无比的高兴，因为公司的股票价格从1996年的每股12美元上涨到现在的每股50美元。不幸的是，杜兰普很快就发现日光公司的业绩也存在一个严重的下降趋势。日光公司的高股价超出了其潜在收购方的接受范围；每股50美元的市场价格使得其市场资本总值达到了46亿美元，换句话说，相当于其销售收入的4倍，只有很少的几家领头羊公司有如此多的资金储备。当时，日光公司的股东们力挺杜兰普。
杜兰普无法出售日光公司，便开始掀起了一股收购热潮。杜兰普以这样的语调谈论其“愿景”，例如：“我们已实现从以前紧缩产品种类到现今加紧产品种类系列的扩张，小型厨房用具转化到厨房用具，我们将把烧烤架转向户外烹调，卫生保健也从很少的产品发展到一系列范围的产品。”
杜兰普总共花了价值近24亿美元的现金与股票用于收购科尔曼公司（Coleman）、Signature Brands公司、公司与First Alert公司，其中包括发行亿美元的可转债券与出售6 000万美元的应收账款用于筹措现金。批评人士认为，杜兰普出价过高，尤其是花22亿美元收购正在亏损的科尔曼公司。任何股东只要认真审视，都会被日光公司在这轮收购后的公司资产负债表所震惊。
当杜兰普开始接手日光公司的时候，尽管公司业绩表现不良，但公司仅有2亿美元的负债，而到1998年的时候，日光公司的负债总额已超过20亿美元，并且公司净资产也从5亿美元下降至…6亿美元。
1998年的崩溃及杜兰普的下台
1998年第一季度，日光公司的业绩表现完全颠倒过来了。销售收入急剧下降，公司第一季度亏损达到4 460万美元——所有的业绩指标都低于预期目标。日光公司的股价下跌了50％，从每股53美元跌至每股25美元。到1998年夏季中旬时，日光公司的股价下跌至每股美元。 电子书 分享网站
“链锯阿尔”的失败：拿什么来拯救你，困境公司（4）
杜兰普承认自己及公司高级主管们都将精力过度用在了“重组”与收购科尔曼公司及其他两家小公司上了，使得其下属能够以“愚蠢、低收益的交易” 给客户提供户外烹调烧烤架。杜兰普指出，问题的根源在于用于新产品的巨额支出一时难以回收，甚至造成了巨大的厄尔尼诺现象。杜兰普指出，“在暴风雪天气之下，人们根本不会去考虑购买户外烧烤架。”“面对销售市场的不景气，市场主管给予了消费者过多的回扣。”他补充道。还有，更多的工作岗位被裁掉，其中包括新收购的几家公司中大约1/3的职位。
1998年6月15日，星期一，在经过周末的深思熟虑之后，日光公司的董事会终于决定解雇阿尔伯特·杜兰普，“很显然，公司董事会对杜兰普是否有能力带领公司实现长远的利润增长已丧失了信心。”人们都在议论杜兰普到底是以什么样的解聘合同被解雇的，如果有的话，这也是其理所应得的。“可恨的是——一个可恶的人领导了一家臭名昭著的公司，资本主义走向了疯狂。”工会领导人迈克尔·卡瓦诺（Michael C*anaugh）说道。媒体还报道了一些其他的相关评论，以下的相关链接列示了其中的一些例子。
启示录
如何改善一个懒惰的组织？我们能够采取什么措施来改善一个业绩并没有实现其自身潜力的组织？或者，如何激励该组织接近其潜力期望呢？这样的挑战就好像是激励一支灰心丧气、抑郁的运动队伍，激励他们提升自己，对自己充满信心，并且重新让他们高质量地完成任务。
无论是在体育界还是在商业活动中，人员变革都是最常见的变革措施。杜兰普引入了严酷的规模削减战略。对此，现在仍然存在争议。
我们看到了杜兰普在日光公司的结局，几乎可以认为他已身败名裂。那么究竟应该削减多少？什么时候进行变革？如何将变革扩展至其他领域或部门？在做这些决策的时候，什么信息才是最重要的影响因素？此外，这其中还牵涉到员工士气问题，这在公司业绩恢复时期显得相当重要。
我们发现，面对恢复公司业绩的强大挑战，我们应寄希望于一门管理艺术胜过一门管理科学。正确的协调方式或变革的程度问题都显得极其重要。让我们看一下需要考虑的问题：
我们应该削减多少？在许多变革之中，一定程度的业务及员工削减是必要的。但精简多少算过多，精简多少又不够呢？对于一些成功的变革而言，是否一定需要这样的精简措施呢？尽管人们都不希望出现这样的结局，但毫无疑问，那些无法接受公司变革的员工将面临被解雇的命运。同样，那些能力较差的员工、盈利程度较低的业务以及显示不出有多大改进可能性的相关部分都该被精简掉。这就好比一名运动员，如果达不到大家所期望的成绩，则很可能会被要求离队一样。不过，在指责后果之前，我们应该先掌握导致业绩不佳的充分信息，相对而言，这样可能会比较好。
我们要等多久？在掌握足够的信息之前，无论是立即采取行动，还是等待时间过长，都可能导致犯错。从心理学的角度而言，一家公司往往适应从一开始就采取巨大的变革，如果决策者耽误几个星期不采取行动，往往会导致公司损失更加惨重，公司境况也会更加恶化。
战略规划起什么作用？在没有进行一定的调查研究与计划安排时，不应采取重大行动。但战略规划过于频繁，则会推迟变革行动的实施，并成为效率低下的官僚行政机构与逃脱责任者的托词。（尽管制定战略规划具有普遍性，但它通常是拖延时机与逃避指责的一种手段。例如，“我只是简单地听从顾问所提议的战略。”）杜兰普厌恶进行战略规划，他认为这是一个官僚主义组织的典型特征或标志。当战略规划被用至一个极端时，或许杜兰普所说的确实正确。但如果在刚刚加盟一家公司之后，就实行无所顾忌的精简，而不考虑组织中相关员工的利益，势必导致严重的员工士气问题。
关注员工士气。对组织而言，重大重组往往会使其内部士气低落，通常的结果就是大量员工被临时解雇与强制退休，人员的重新安排、极为痛苦的人员与政策变革以及破坏大家原来所习惯的沟通渠道与权利安排，都不可能有助于维持组织的稳定、员工的士气以及微弱的团
队合作意识。
适度通常是最好的。关于适度的说法很多，例如面对大幅度与小幅度的成本削减，应选择其间的折中点。当然，应将公司自身条件作为一个主要参考因素。如果一家商业公司处于破产的边缘，无法达到收支平衡，则公司需要迅速采取激进的变革措施。但斯科特纸业与日光公司的情形并没有如此严重，因此，它们应该采取更为适度的变革措施。
将公司变革挑战视为需要时间去建设而非搞垮公司，这样会将更多的注意力集中在公司的长远利益而非短期结果上，过分关注短期结果反而会困扰公司本身及变革者，就像杜兰普那样。
定期精简，提升公司竞争力。为了减轻公司的负担，需要定期对公司各个方面进行客观的评估。除非有足够充分的理由表明它们确有存在的必要性，否则业绩不佳的产品与业务都该被精简掉。我们所说的正当理由包括：该产品或业务有良好的发展前景，或是它们成为了其他产品或业务的有益补充，或是为消费者提供了其所期待的服务。尤其需要指出的是，应仔细审查公司员工、管理者及相关职能部门，例如每5年对多余的人员与部门进行一次精简。最重要的一点则在于，这些审查必须具有针对性，并在需要改进的地方采取果断的措施。当然，有时会出现一定的裁员，但如果适当的转移安置能够解决问题，则不一定需要进行裁员。
黯然让位的毕雷：反应过度，一失足成千古恨（1）
1990年2月上旬的一个星期五，毕雷的瓶装水被发现含苯的新闻传到了公司的行政办公室。美国毕雷集团公司总裁罗纳德·戴维斯（Ronald D*is）命令召回毕雷所有在北美地区销售的瓶装水。仅仅几天之后，其法国母公司毕雷矿泉水有限公司将召回范围扩展至全球其他所有的国家与地区，与此同时，公司决定设法查清问题的根源并采取纠正措施。
面对这场突如其来的危机，尽管毕雷公司看上去处理得十分积极，并引起了社会与消费者的广泛关注，但研究表明，这其实是一个不折不扣的重大决策失误。
危机发生之前
1989年末，43岁的罗纳德·戴维斯有理由感到高兴。在其10年的任期中，毕雷矿泉水在美国的零售业绩从4 000万美元增长到了8 亿美元，占据了母公司全球总销售额的25％。戴维斯同样引以为豪的是，1989年5月，毕雷集团公司被《财富》杂志评为最具竞争力的6家公司中的一员。《财富》杂志这样描述：“这些公司是即使在你的噩梦中也不想遇到的对手……它们不断地挤入并抢占市场份额。”
1987年，一篇公司报道这样描述法国毕雷矿泉水有限公司的水源地“维吉斯”（Vergeze）：
毕雷矿泉水的一个显著特征在于其低矿物质（尤其是钠）含量。这是因为水一般只需要很短的时间就会过滤掉矿物质。当水在地下流淌时，会遇到垂直穿过火山岩的气体。这就是毕雷矿泉水如何获得其气泡的……公司向我们保证，其产品质量从来没有受到产量的影响。这家公司销售了近10亿瓶矿泉水，其中6亿瓶出口。
戴维斯意识到公司处在两个产业中，且这两个产业都包含瓶装水：（1）苏打水。著名的绿色瓶装，戴维斯将其定位于一种添加法国秘方的成人软饮料，作为汽水或酒精饮料的一种替代品；（2）纯净水。自来水的替代，这种产品配送到家庭与办公室，然后通过饮水机进行饮用。戴维斯认为，这第二个产业更多地类似于包裹快递业务，例如UPS与联邦快递（Federal Express），而较少地类似于软饮料产品。因此，其着重强调公司配送司机的专业化服务。当绿色瓶装毕雷矿泉水为大家所熟知的时候，公司将销售市场的重心放在了酒店与酒吧。与此同时，毕雷还拥有其他9个著名的瓶装水品牌，其中包括波兰矿泉水（Poland Spring）、大熊（Great Bear）、卡利斯托加（Calistoga）与奥匝卡（Ozarka）。
毕雷瓶装水的销售价格相当于自来水销售价格的300～1 200倍，是美国饮料产业中增长最快的市场（见表2—1）。毕雷矿泉水占据了全美瓶装水产业24％的市场份额。就进口瓶装水而言，毕雷的绿色瓶装矿泉水占据了50％的市场，尽管毕雷的市场份额因新的竞争对手加入这个高速增长的市场而出现了下滑。20世纪80年代，已有超过20家公司进入了绿色瓶装水产业，但没有一家取得显著成功，包括行业巨人也是如此，例如可口可乐公司、百事可乐公司与安海斯…布希公司（Anheuser…Busch）。现在，戴维斯更加关注扩展该产业，并且努力使其品牌的形象由时髦向健康的方向转变，以使其品牌的“质量”更容易被接受。
突如其来的危机
北美市场召回1990年上半年，当戴维斯制定公司5年计划时，他写道：“20世纪90年代的竞争可能不需要