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采购中也有这种效应，采取面对面的侃价方式，购买者多少也会心慈手软，尤其在面对那些本来已经利润微薄、可怜兮兮的卖方时。当这种采购变成了一种面向事务的程序时，侃价者的信心会大增，每个人都可以找出无数身边的案例来证明这一点。
除了对价格和利润的实质性削弱以外，招标还带来了两个吸收上游厂商利润的“黑洞”：一是参与投标的厂商众多，未中标者也需要巨大的投入，投标者不可能综合考虑利润水平，他们只能考虑本次投标能取得多少边际利润；二是投标者处于对今后招标方后续购买的期待中，往往会出让本次的利益，甚至以亏损的方式投标。
实际上在接下来的用户重购中，中标方无法得到他们期待的后续利润，采购方又会重复已经玩过的游戏。一轮又一轮的招标，彻底地消灭了一些行业面向集团客户的利润，使得他们长期在负利润区里痛苦地挣扎。
那些缺乏其他赢利模式支撑的企业，如果仅仅依靠投标，用不了几轮，这种游戏就难以为继了。
通信设备供应行业的小厂商和代理商就受到招标方式的蹂躏，最后能生存下来的寥寥无几。他们已经明白了一点，若没有其他模式配合，单纯依靠这种买方极具杀伤力的侃价模式，最佳的方式就是不参与，现在很多小公司已经把“凡是投标的事我不干”作为座右铭了。
CHAPTER11。7侃价工具（3）
任何一种新的看似公平的商业手段的运用，对处于不同位置的商业机构所产生的影响都是不一样的。令人惋惜的是，人们总是在付出了惨重的代价之后，才稍微明白了这一点。“这不是我的游戏”，往往是付出代价之后才这么说的。他们仍然陷入对综合游戏规则的考量迷途中，下一次还避免不了参与到“这不是我的游戏”中来。
招标工具的完善，原则上会让任何厂商丧失利润，这是毋庸置疑的。但那些有条件的、精明的供应商，通过综合的企业模式设计，还是能够从这里面取得明显的竞争优势的。
招标的产品类型很多用于工业耐用品，招标方通常都会附加一些免费保修条款，但都会有一定的期限。一方面，供货方已经形成了一些相对稳定的保修期限行规；另一方面，买卖双方都很难接受很长时间的保修。于是招标后的一个利润机会产生了——收费服务。这个时候需要专业的知识，用户很难通过招标侃价了，只能接收卖方条款。小的公司和那些代理商，即使有售后服务能力，也缺乏产品化和被用户认可的收费机制，于是他们不可能创造后续的利润。在招标这个负利润区苦苦挣扎成为了他们无法摆脱的命运，因为他们完全缺乏与之相配合的赢利方式。
这只是多种组合商业模式之中的一种而已，现实中通过这种“组合拳”重新获得利润回归的方法有很多。每种方式都要依存特定的客观条件。即便如此，缺乏系统考虑的企业，即使有条件，也会丧失利润回归的机会。原因是他们没有从总体上研究这个商业世界，花钱买到的也仅仅是一些局部经验，并没有启发他们从更深的层次上、更广的角度上研究问题的答案。电子工具电子工具使信息传播的边际成本降到了零，由于电子工具的普及，对于卖方来说，买方信息缺少所带来的利润将不复存在。而电子工具在购销环节中的应用被认为只是刚刚开始。
对电子工具的利用存在一个非常片面的认识，认为它是创造利润的工具。通过互联网，一个很小的小酒厂可以向全世界开展红酒邮购业务，这是一个被广泛引用的例子。人们注意到电子工具可以让更多的人以更低的成本得到商品信息，增加更多的采购量。实际上，电子工具的出现，也使商家普遍地丧失了利润。
索斯比作为世界上最大的拍卖行，也注意到了电子拍卖的兴起，于是和亚马逊合资建立了网上拍卖网站。在他们看来，网上拍卖只是拍卖一种新的工具和手段而已。实际的情况却不是这样。电子拍卖降低了交易成本，对索斯比通过传统拍卖所能收取的佣金构成了极大的压力。
亚马逊网上书店开门了，传统的书店也没有关门。但网上书店剥夺了很多大宗购买图书的顾客的生意。开架的图书销售门市往往成了网上书店的陈列室。对于大宗购买图书的人尤其明显：他们在闲暇的时候，会到图书门市转一转，选择一些他们认为合适的书。以前他们就会到柜台付款购买，现在他们仅仅是记住了图书的名字，然后上网购买。
商家有没有办法避免这种损失呢？有，那就是必须注意这种商业模式的发展趋势。不要在这种越来越差的环境中持续经营，重视对商业趋势的观察，放弃获得长期回报的幻想。
价格在线，使得消费者很容易获得更低价格的信息。网上采购竞价则是那些企业采购者想出来的侃价工具。它的基本规则是，供应商可以反复报价，他能够看见所有参与报价者的排名，但看不到他们所报的价格，这种“游戏”只要玩几轮，供应商的利润便会丧失殆尽。
融资和抵押如果没有钱又需要购买商品，一般需要借钱。这只是一种非常传统的做法，现在很多行业的游戏规则变成了甲要向乙买东西，但是没有钱，他如果向银行借钱又缺乏抵押物品。在强大的营销压力下，变成了甲向银行借钱，拿乙方的物品抵押，然后用借来的钱向乙方购买产品。
在乙方经营成果较容易预测的时候，甲方采用这种金融工具能够加快商业的节奏，带来滚滚的利润。
在乙方经营成果和模式越来越难以预测的时候，这种金融工具把乙方的风险部分地转移到甲方身上。因为这种方式蒙受极大损失的公司非常多，尤其在乙方是明显缺乏成熟商业模式的新兴行业的情况下。
CHAPTER11。8不平衡运作
可以说，所有的企业都在做着那些与自身的资源不是很相称的事而浪费资源。“门面”对于商业的重要性从来也没有被清晰地定义过，每个人对于门面所能创造的价值也有不同的估计。
有人创办了一个小公司，为了获得较高的顾客信任度，要买一部较好的商务车。但是，养一部车对于生意的真实价值难以判断。当这部商务车真的投入使用之后，公司才发现，客户并没有因为你有了一部好车而高看你一眼，于是这部车成了公司实实在在的沉没成本。对于一个小公司来讲，资金极其珍贵，被这样的事情折腾几次就没有钱运转了。
大公司的领导在开办小公司时，常常像大公司一样“管理”。当他们发现这种管理根本缺乏实际意义时，才被迫改变。初创的小公司经常采用和大公司同样的组织结构和营销方案设计，也难以取得预期的结果。因为所有的模式都是在一定客观条件下的模式，机械的模仿是难以奏效的，这也是模式之所以“值钱”的原因。
成功的模式是基于特定的企业内部、外部条件和资源禀赋下的设计，企业因为这种不同的设计而产生的赢利才不会被竞争因素轻易地夺走。
一个新成立的做设备代理的公司，由于他们此前有一些准备，积累了一些客户的订单，公司一成立，就接到了一些订单。于是他们认为现在正是好时机，拼命地扩大再生产，等一大批新员工到位之后，原来积累的订单已经消耗完毕，新的市场开拓又缺乏章法，难以完全奏效，公司陷入了混乱之中。不久，他们在短暂的“繁荣期间”赚到的几个钱就都赔上了，公司只好关门。
《第五项修炼》里面讲到的啤酒游戏有零售商、批发商、生产商三个角色。在市场突然增加的激励下，零售商开始不断地扩大订单，一直到货物供不应求。于是零售商更加扩大订单，批发商和生产商更大规模地订货和生产。在各方的共同“努力”下，灾难性的后果终于造成了，市场上积压了大量的库存。在现实中，这种故事也一再发生。
清华紫光是一家1988年创立的公司，公司主要经营与计算有关的硬件、软件、系统集成和服务等，同时也涉及一些期货交易、医药和保健品等。2004年，清华紫光的营业额达到了30亿，利润为2500万。清华紫光一直以来都是一家不错但平庸的公司。尽管在科技股被竭力追捧的2000年，公司依仗清华这个牌子，股票价格达到了106元的最高价格，但这并不能改变其业绩平平的事实。
清华紫光的业绩和公司实施的比较纯粹事业部制有很大的关系。在紫光的大牌子下面，每个经营单位都是一个自负盈亏、独立性非常强的实体。这种组织方式最大的优势就是经营决策灵活，一般不会发生大的投资或者战略方向失误，“不赔钱”是这种公司的主要特征，因为任何一个赔钱的业务发生之后，它自身就会倒闭而不影响全局。但是，缺点也是显而易见的，就是各个实体之间缺乏协同优势，尽管它们都用一个“牌子”，各个部门之间没有找到一个共同的支点撬起一个产业。
位于深圳的华为公司也是创办于1988年，公司从事通信设备的生产、制造和销售业务。2004年，销售额达到了462亿，利润超过40亿。华为已经成为世界上最主要的通信设备供应商之一。华为的业绩优秀有很多原因，组织上的成功是其中一个重要原因。
直到今天，华为公司还是一个整体，没有施行各自相对独立的事业部制。在这种制度安排下，公司统一作战的协同能力非常强。公司采用交叉补贴的方式以中长期为目标拓展市场和产品的作法也非常有效，显然在这种组织结构下的“战略意图”更容易实现，通信设备的主要客户——电信运营商在采购环节上也趋于更有效率的集中化。客户的这种需求强化了华为公司组织结构固有的优势，所以他们相对更容易发现公司发展平衡运作需要的支点，根据市场的变化作出快速反应。
公司在运作过程中，找到一个平衡的支点是很重要的。在找不到支点的情况下，就会呈现出一种“有病乱求医”的混乱状态。有的公司本来是一个运作平衡的公司，当外界环境变化时，就失去了支点。一位企业管理者解释道：领导一个处于夕阳行业的公司是困难的。但是，精明地管理一个高速增长行业的公司更加困难。你总是被引诱去建立过剩的生产力、增加基础设施、增加人手以及许多固定的费用。当增长之势消退以后，你的大量资源被套在无利润区，留给自己的只是一片亏损。这种情况将极大地损害股东的价值。
我们所看到的现实是什么呢？上述情况在商业领域一直发生着，循环往复。
重新思考
风险与知识呈反向变化。 欧文·费雪
CHAPTER22。1是谁创造了利润（1）
身处赔钱的时代，若不是寄希望于超凡的运气，就不得不重新思考整个商业环境。
有关企业的研究，既不缺乏管理专业书籍，也不缺乏对一些细枝末节的研究。光从“营销”这一类的书籍的更新速度来看，一个人即使花上全部的时间阅读也是难以应付的。
商业永远是一个矛盾体，它的魅力和问题都在于，商业从来都没有成熟的、一成不变的法则。商业法则之间永远是对立统一的，机械地理解任何一个法则，除非运气特别好（这个法则正好可以和周边的条件契合起来），否则都会毫无例外地失败。
为什么我敢这样说呢？随便看看我们周边的事实就知道了。“市场细分”的概念已经在每个有一点营销知识的人的头脑里扎下了根，被认为是一个正确的法门。看看现在的汽车市场和手机市场就明白了，几乎所有的厂商都扩展了自己的产品线，以图覆盖更广阔的市场。其结果怎么样？还是一个零和游戏或者负和游戏。
“数一数二”其实还是20世纪初福特时代商业信条的翻版。韦尔奇的成功给这个信条赋予了新的意义，仿效他的企业都成功了吗？没有，卡丽·菲奥丽娜收购了康柏公司；惠普大是大了，可是公司的市值和赢利能力反而下降了，菲奥丽娜也只好下台。
于是，人们又走向了另外一个极端，那就是时下正流行的观点——执行。就像所有的理论产生时如果不否定其他的理论就不足以引起轰动一样，执行理论认为：不同的企业在战略实际上大同小异，区别仅在于是否具有可执行性，是否可以执行得好。不然为什么满大街都是咖啡馆，而星巴克却比较成功。大家开类似的超市，为何沃尔玛一枝独秀。
显而易见，再好的策略或者战略如果执行理论不力也是空头支票。执行试图解释的是两家一模一样的公司，或者一模一样的咖啡馆，为什么一个赚钱一个赔钱；一个生意兴隆，一个门可罗雀。
但是，执行的观点也是“盲人摸象”，仅仅说出了其中一部分的道理。沃尔玛并不仅仅是执行得好，更重要的是它在和主要对手凯马特的竞争中采用了独特的战略，这是一个关键因素，看一看山姆·沃尔顿的自传就明白了。星巴克的成功也不仅是执行得好，它独特的市场定位和商业模式组合才是关键因素。但是写书的人或者讲执行理论课程的人为了突出自己观点的重要性，总是故意歪曲事实，怪就怪在他们偏颇的论点竟然能够赢得热烈而持久的掌声。
任何胡说八道的观点都可以找到有力的证据，但却不能帮助我们改善经营业绩。因为企业成败具有多方面的因素，是非常复杂的。对于成功的企业，你可以说是因为这个因素，也可以说是由于另外的因素。这也同时证明了案例并不是那么可靠，真正可靠的是要通过你的头脑进行连续、动态和全面的思考。
“没有通用的商业原理”并不是从另外一个角度宣扬不可知论。就像20世纪末流行起来的管理理论，《公司再造》这本书在封面上“大声疾呼”：“忘掉你所知道的经营知识吧——它们大部分是错的！”实际情况是大部分论调和言论都有其正确的部分。比如执行理论，你总不能说执行得好其实没有用，你也不能说好的产品或者营销策划其实一文不值。
问题在于，经营企业总是非常具体的，不可能不受到一些条件的约束。这些条件决定了企业可能的边界，企业也必须在这些条件之间作出判断。任何图书为了自身的论述更能占据有力的地位，无一例外地都对其限制条件都进行了本能的忽略。任何理论不在特定的条件下说明问题，都可以用“胡说八道”来定性。
富而可求也，虽执鞭之士，吾亦为之。如不可求，从吾所好。
——孔子《财富》杂志在1997年4月14日宣称：“在这4年内，郭士纳使IBM的股票价值增加了400多亿美元。”好像公司的每一分钱都是郭士纳赚的，这显然不可能。但是在郭士纳之前，IBM确实是一个连年亏损、濒临破产的公司，如何解释这种现象呢？
是战略帮助IBM赚了钱吗？郭士纳说IBM没有战略（当然这是一种随意的表述，并不代表IBM真的没有战略）。正确的战略仅仅是可能赚钱的基础，绝不意味着就能赚到钱。
极端一点地说，执行也不能真正创造利润，赚钱的人靠的并不是异常的忙碌，赚钱的行业不是那些效率最高的行业。利润的来源并不是靠超人的努力和勤奋，实际情况有可能恰恰相反，越忙越不赚钱。非常吃力地盯着用户的需求和采购的时候，正是没有合同可签的时候，这才是常理。
“利润来源于何处？”对于企业来说，这是一个最关键也可能是唯一关键的问题。庖丁解牛的方式也许提供了一种较为可靠的思路。作者当然知道，正像一个运动员跑得快，不能说大腿是关键还是腰部更重要一样，总体不是只由某一个因素决定的。但在研究问题时，分解才是综合的基础，只有部分清楚才能总体明确。
CHAPTER22。1是谁创造了利润（2）
推演的方法往往比案例归纳法得到的结论更可靠，因为案例虽然是事实，但是各种边界条件十分多，而这些又往往是案例之所以成立的关键要素。只要忽略其中一个边界条件，结论完全可能南辕北辙。
我们看看组成企业的要素有哪些，这些要素在企业的经营过程中是如何发挥作用的。分而治之然后再归纳起来，正是本书倡导的对于企业问题思考的主体思路。
人力是资本还是负债？
企业的第一个要素是人，早年企业中的人力管理部门叫做人事部或者人事科之类的，近年来已经没有这样的叫法了，这些部门成为人力资源部。
这并不像人随便起一个名字一样简单，它理论来源是一种有关企业人力的流行观点。这种观点认为，“人事部”的时代认为企业中的人是一种成本，因为只要有人，企业就必须为这个人支付报酬，所以人是一种成本。新的理论把企业中的人看作是一种资源，因为企业的价值都是人创造的，所以人像生产资料一样是一种企业资源。
有更激进的学说认为，企业中的人其实已经不是一种资源，而是一种资本了，就像钱本身一样重要。几个人攒一个公司，开发一种抢眼的产品，经过适当的包装和炒作，然后把它整体卖给一家大型的公司。这个时候，人头是值钱的，所以人已经成为了一种资本。
现实的情况是企业景气的时候，总是要招很多的人，这说明企业想把它的规模扩张，以创造更多的利润。但是，企业不景气的时候，不管是哪种改革方案，总也少不了裁员这一条，这说明人已经成为公司的负债或者成本。
现代社会，时空被大大地压缩，一个企业在彼时赚钱、此时赔钱已经是一种常态。人还是那些人，事还是那些事，结果却不一样。所以企业中的人既不是资源，也不是成本，这是凭本能就知道的事。错就错在被那些着意要强调其中一种特征的理论搞糊涂了，在“人力资源”或者“人力资本”的理论误导下，盲目扩充的冲动显然比以前要多得多。
人只有在特定的情况下才是利润的来源，在另外一些情况下，人员则成为了企业的负担和成本，企业运作的目的是找到并保持人成为资源而不是成本的途径。
企业中的领导是资本家创造