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解决了民办教育的赢利问题，在2004年4月开始施行的《实施条例》中，又规定出资人“可以在每个会计年度结束时，从民办学校的办学结余中按一定比例取得回报”。但是，这“一定比例”是多大，没有明确规定，也很难操作。而1995年3月开始施行的《中华人民共和国教育法》第二十五条规定“任何组织和个人不得以营利为目的举办学校及其他教育机构”，这条规定一直未作修改。因此，在金融政策和教育政策的夹缝中，南洋不得不另寻出路，通过吸纳教育储备金的方式获得快速扩张。
“教育储备金”模式之所以能在20世纪90年代风行一时，与当时中国存款利率极高的大环境也有着很大的关系。教育储备金即使只放在银行里不动，也能有10％以上的利息可拿，足以维持学校的日常运行。更何况，教育储备金的约定还款时间非常长，如果是从幼儿园到高中一贯制的学校，往往高达十年甚至更长。所以，假定宏观金融环境、政策法规和生源数量没有剧烈的波动，后债还前债的稳定性很高。当时，教育储备金被民办教育界当做“先进经验”推广全国。
但世事难料，从1998年起，由于受东南亚金融危机的影响，我国内需严重不足，央行为了刺激内需而连续降息8次，鼓励消费。这使民办学校借收取储备金变相高息揽储的操作，成为高风险的泡沫。
2005年入秋，南洋到期的各校教育储备金无法兑现，从而引发全国南洋学校的挤兑——至当年年底，济南、青岛南洋学校停办，大同、洛阳等校由各地政府接管，2006年，南洋集团由于储备金问题崩盘。
南洋集团之所以能异军突起，乃是它突破一般民办教育企业传统的发展做法，从民办教育的短板——资金入手，通过教育储备金不断滚动投入，扩大规模，因此，其发展模式中最关键的部分就是对资金链的巧妙处理。但是其顷刻间的崩盘，除了与它盲目扩张，发展速度过快致使其资金链条越绷越紧、风险也越来越大有关外，更重要的原因在于其资金操作方式虽然十分巧妙，却恰恰算漏了大环境，也就是国家政策调控的巨大影响力。正所谓成也萧何，败也萧何。
继南洋之后，前些年无比风光的双月园、金山桥也以令人惊讶的速度垮掉。双月园曾作为山东省首个获得省级规范化称号的民办名校而闻名全国，其鼎盛时期，拥有在校生接近5000人，教职工780多人，2003年山东高考文科状元郭小帆即出自该校。然而，它在2006年6月关闭了最后一所学校，垮掉的原因与南洋如出一辙，皆折戟于“教育储备金”。时隔不到半年，拥有固定资产逾6亿元、师生员工超万人的江苏金山桥教育集团也在众人的扼腕声中陷落。这所曾被称作民办教育“航母”的民办学校，陷落原因据说是由于其盲目扩张导致资金链断裂而瞬间崩溃的。
就在这些学校倒闭的噩耗频传之时，创办时间和它们相近的新东方开始了它向现代化企业、国际化企业迈进的征程。2006年9月7日，新东方顺利登陆美国资本市场，并获得了极大的追捧。这是两种迥然不同的命运。于是，当记者就南洋、双月园等民办学校纷纷倒闭的现象采访俞敏洪，询问他的看法时，俞敏洪这样说道：
这些学校之所以垮掉有两个原因：一是资金链问题；一是模式的问题。比如南洋采取的储备金模式，学校收取学生高额储备金，承诺学生毕业时返还，只收取利息用来办学。这在早些年利息高达10％以上时的环境下还行。但后来国家降息，低到只有3个多百分点。学校就难以为继，不得不动用学生的储备金，最后出了问题。
此番话虽有“事后诸葛”之嫌，但是俞敏洪有说这番话的资本，同时他也庆幸自己所坚持的“一个班搭一个班”的发展模式，庆幸自己当初选择进入的是短期培训，因而无法采用“教育储备金”的扩张模式。故此，业界也有人称俞敏洪是一员福将。
借助外力加速扩张
新东方到底有没有经历过资金紧缺的时候？当然有。
2003年年底，正值新东方创建10周年之际，俞敏洪下定决心花费3亿元人民币的巨资购买一座集教学与办公于一体的现代化办公楼，经过反复权衡后，他最终选择了中关村金融中心。
俞敏洪有自己的长远打算，新东方经过股权改制后，规模进一步扩大，每年都要付出1亿元左右的租房费用，而其中北京地区就占了一半左右。俞敏洪想的是，与其每年把巨额资金都付给外人，不如购买下一幢办公楼，不仅该房产的产权属于新东方集团所有，而且还能以此作为优质资产抵押给银行，获得一批巨额贷款用于新业务的投资。俞敏洪自2003年就开始运作基础教育项目，只是苦于没有足够的资金。所以，购买中关村金融中心的办公楼，实际上是新东方进军基础教育领域的最大资金筹码。
但是，当新东方在2004年1月签约、支付了首期款约11亿元后，5月16日，就发现原本买楼时最看重的人文景观“鸡鸭佟”的位置被8个庞大的制冷塔占据，制冷塔运行时发出的巨大噪音，必然会严重干扰新东方正常的办公与教学。新东方在与开发商多次协商未果后，遂将开发商告上法庭。
按照一审六个月、二审三个月的司法程序和诉讼周期，不仅新东方迁入新总部的日期变成一个未知数，而且新东方将面临一亿资金被套牢的风险，于是有人担心新东方是否会因此而出现资金链断裂的危局。
俞敏洪出面澄清了由此产生的种种谣传：
这件事情对新东方的现金流有一定的压力，但还没有超过新东方现金流的警戒线，新东方已经形成了自己的投资原则，其中有一条就是“30％原则”——新东方付出去的钱不能超过储存现金的30％。
这一做法是新东方董事会和俞敏洪咨询了很多财务顾问公司和专家后确定下来的，而“30％原则”也是大多数国际公司所实施的财务安全原则。
尽管新东方的商业模式非常好——先进钱后花钱、基本上没有应收账款，但是新东方一定不要把预收款都当成公司的现金流，所以也应该同样恪守这个原则。
随着新东方转型接近尾声，新东方对于资金使用的思路也更趋成熟和合理，其付款计划是这样安排的：第一期款项用公司自己多年的积累11亿元支付，剩余的款项则用银行贷款来支付，以确保自有资金和外部融资保持在1∶2的比例，既在一定程度上降低了财务费用，又确保了公司的财务安全和整个新东方事业的稳健。
与开发商之间的纠纷虽然出乎俞敏洪意料，不过，由于之前早有准备，即便购买计划失败，第一期款项暂时无法收回，对新东方的正常运转也不会有较大的影响，新东方不至于陷入诸如南洋、双月园等那样的境地。
2004年10月，新东方与开发商的纠纷出现了转机。就在新东方将开发商诉至北京市高院不久，双方达成和解，签订谅解合同，开发商答应将制冷塔移走，于是新东方于10月8日撤诉。新东方的扩张计划恢复了按部就班的行进状态。2005年11月16日，新东方正式入驻金融中心B座，集团总部及旗下的北京新东方学校、新东方职业教育中心、北京新东方前途出国咨询公司、北京新东方大愚文化传播有限公司、新东方在线等在京机构悉数搬入新东方大厦，彻底结束了多年来新东方各机构分散租楼办公的状况。
实际上，在处理与开发商纠纷的同时，俞敏洪也开始着手寻找另一个融资渠道，也就是说，无论这场官司结果如何，新东方进入基础教育领域的决心绝无更改的余地。2004年12月，新东方引入老虎环球基金，募集了2250万美元。不久，老虎基金又向新东方注资185742万美元，至新东方搬入新总部，依靠这笔资金的注入，新东方很快还掉了贷款，并加速了它在基础教育领域的步伐。新东方从这里开始了它令人瞩目的腾飞历程。
俞敏洪从这一事件中悟出一个融资道理：
如果今天仍然是赚三五年的钱再去做一个项目的话，就会被许多竞争对手甩在身后而难以追赶。如果有一个资金杠杆的话，就会使你的企业成倍地有活力。
2006年的美国上市，可以说是这一融资理念的再一次完美演绎。huiguidaoyizhongzhixuzhuangtai俞敏洪论二次创业
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告别“草莽英雄”时代（1）
新东方发展到2000年的时候，面临着一个二次创业的问题。二次创业，指的是当一个企业经过一次创业之后，本身已经具备了较强的实力，按照事物发展的客观规律，它要获得更大的发展，就必须进行一次战略转型，这是企业发展过程中的一个革命性的转变。
然而，对任何一家企业来说，战略转型绝不是一件轻松的事情。打破旧架构，组建新秩序的过程往往充满着艰难的利益争斗、情感割舍，等等。所以，若干年后，当俞敏洪回首新东方的二次创业历程时，仍然无限感慨：
那是吵出来的，哪说得服？道理其实很简单，任何一个国家的制度化，都是一个不断的互相摩擦最后健全、再摩擦再健全、螺旋式上升的过程。公司也是一模一样。规律都是互相争、互相吵，最后吵到不可开交的地步，然后产生规矩，很少有机构说我把规矩全定好了，任何东西都可以放进去，不用变。
新东方始于2000年的转型，从一开始是大家一块儿推动的，然而当公司成立了，一切都必须按照一个正规公司的章程来运作的时候，新东方股东们忽然间都无法适应了。
鉴于当时的政策环境，新成立的“东方人教育科技发展有限公司”对于新东方学校只有管理权，而没有所有权。但是，成立公司的一个好处就是能够整合新东方产业资源，重新划定利益格局，筹备上市。新东方诸位###期待在较短的时间里建立起现代公司治理结构，通过资本运作也就是上市，完成他们的原始积累。
然而，整合才刚刚开始，矛盾就频频出现了。
首先是公司的控制权问题。按照当初的公司股权设计，俞敏洪是新东方的创始人，理所当然担任公司总裁，占绝对控股地位——按照新东方最原始的股权结构，俞敏洪占到了45％，其他十个人分享其余股权。这一决议在刚开始时大家都没有异议，但是随着改革的进一步深入，股东中间出现了“不协调”的声音。一些股东认为自己应该得到更多，而按照当前的这种股权设计，必然会加强俞敏洪的“绝对权力”，他们感觉自己是在给俞敏洪“打工”。
其次是利益分配问题。这也是当时新东方内部争吵得最为激烈的矛盾。合并后的新东方，校长副校长像爆米花似的，有九名之多，实行工资制，年薪少则二三十万，多则四五十万。但是有人不乐意，凭什么他年薪五十万，我才二十万？尤其是公司2000年10月才注册下来，管理团队12月才确定，2001年1月正式运行，也就是说2000年一年运营下来，没挣到什么钱，因此很多人期待的“分红”成了泡影。人人心里都充满疑惑，成立公司的意义何在？在利益面前，这些之前关系不错的股东们按捺不住了，开始争吵不休。
人文情怀和争名夺利一点都不矛盾，除非你是耶稣或释迦牟尼，有至高无上的权威，自然不需要争权夺利，否则任何一个人必然都会出现这个过程，妻子和丈夫天天在一起生活，也是一个争权夺利的过程，只不过或大或小，或重或轻而已。
俞敏洪能理解大家的这样患得患失的心情，但是他当时并没有参透大家的更深层的想法。再说，当时俞敏洪连“有限公司”和“无限公司”的概念都还没有分清楚，而像王强、徐小平、钱永强这些高才生，虽然绝顶聪明，但是在如何确定一套完备的制度来规定众人相应的权利和义务的问题，他们照样无能为力。这就注定了新东方的转型之旅必然充满坎坷。内部无法解决，大伙儿想到了借助外力，新东方先后聘请了两家咨询公司进驻新东方，一家国内公司，一家国外公司，都花了大价钱。但是饶是这些专业的咨询人士舌粲莲花，他们也没能说服新东方的这些自命不凡的天才们，这些天才用孔子怎么说，亚历士多德怎么说，将他们驳得哑口无言，明知那是狡辩，却无从翻盘。所以，新东方股权改制的艰难并不在于结构如何改，而是如何将股东们的心态转变过来，说得简单一些，就是结构不复杂，人心才最复杂。两次借助外力的尝试均以失败而告终。
借助外力完成改造的道路走不通，只能依靠内部力量。而这个过程注定是漫长而又充满艰辛的。 。。
告别“草莽英雄”时代（2）
公司改造没有完成，就意味着新东方的“草莽气”仍然没有改掉，投资商当然不敢轻易投资新东方，也就是说，“上市”运作遥遥无期。对于众位股东来说，远期利益（上市）看不到了，眼前利益（分红）没着落，而公司财务权、人事权都牢牢掌握在俞敏洪手里，当然让他们心里更加不踏实。最终导致了“逼宫”事件的发生。
先是以徐小平为首的股东以多数票选王强担任集团的CEO，成立了“CEO联席会议”，会议将俞敏洪排除在外，以达到制衡俞敏洪、防止他过多介入集团事务的目的。这一举动多少带有些书生意气，因为新东方由俞敏洪一手创办，内中哪个管理细节他不熟悉，如今让素有“书痴”之名的王强接替他的位置，不会也不可能胜任这一工作。果然，“CEO联席会议”，开了几次会讨论制定决策和执行的问题，均一一流产，最终，会议成员不得不承认，在他们所有人中，没有谁比俞敏洪更适合担任新东方这艘大船的掌舵者。
2001年，美国教育考试服务中心（ETS）状告新东方，事态紧急，俞敏洪重新当回新东方的CEO，新东方重新回到了正常的运作轨道。但是事情并没有到此为止，2001年8月28日，王强在董事会上提交辞呈，紧接着，徐小平表示支持王强，也要辞职，如果“东方马车”三去二，新东方还成其为新东方吗？更祸不单行的是，王强和徐小平提出辞职引起了一系列反应，一些股东惴惴不安，打算出售手中股份离开新东方。
这是一步“将军”的棋路，徐小平提出要求：俞敏洪到国外去读书。言外之意，你俞敏洪身上还有很浓郁的“农民气息”，你还受你那太上老君的老妈控制，所以你还是一个“农民”，还不能引导新东方走上真正的现代企业的道路，所以必须继续修炼。
徐小平等人其实小瞧了俞敏洪。在这段互相扯皮、争吵不休的时间里，俞敏洪整个人瘦了一圈。俞敏洪有一个习惯，压力一大，就会拉肚子，拉得人都脱形了。但是即便这样，他仍然能做到在这个非常时刻，下狠劲攻读了几十本企业经营管理的书，到处请教专家学者，为的是找到一条打破僵局的好办法。这个办法，还真给俞敏洪找到了，那就是“打碎一切，从头再来”。他迅速建立起一套新的薪酬体系和组织结构，正式将新东方上海分校和广州分校等收归“中央”。在想明白了股东们的顾虑后，俞敏洪确立了期权制度，并通过了年底分红的“股东协议”，解开了小股东的心头疙瘩，稳定了军心，最关键的一着棋，就是用真诚留住了王强，而后，在权衡再三后，向徐小平宣战。
俞敏洪要求股东在他和徐小平之间做出选择，是选他作为合作伙伴，还是选择徐小平。这是一道简单至极的选择题，却也是最沉重的选择题，不管后果如何，都将意味着新东方告别从前那段快意恩仇、把酒高歌的岁月，从此正式踏上现代企业的运作轨道，至少是向现代企业运作思想靠拢。这也将意味着，原先那种俞敏洪极为看重的“人情＋利益”的管理方式虽然表面上并没有改变，但两者之间的比重已经发生了对换。
“利益”在重要时刻体现出它至关重要的作用。股东们包括当时的第二大股东王强，最终都选择了俞敏洪，他们牺牲掉了徐小平。俞敏洪松了一口气，然而在他的内心里，却感到一股感伤和惆怅。
人民大学金融研究所所长王明夫曾用“泣血”二字形容新东方的转型之艰难。因为走到这一步，无论是对于注重情义的俞敏洪还是诸位关系不错的股东来说，都饱受情感上的煎熬。俞敏洪在这个艰难过程中感受最深刻的是：
随着企业的发展，利益和权力的重新分配，一定会引起争斗，中国的经济改革、政治改革都是利益和权力的重新分配，所以新东方转型过程中也会出现争斗，出现争权夺利的事情，关键是你如何把它回归到一种秩序状态，新东方回归到秩序状态以后就算做成功了。
在这一场“友情”和“利益”的角力中，最艰难的其实并不是如何建立一套现代化企业的运作规范，而是如何改变人们的思想。俞敏洪好不容易才悟出这一点：
创新是一种源自于人们头脑的改变态度，随后才有创新，任何体制的创新，如果只是在理论上讲，而内心不想改变，那么这个体制再怎么做，都不可能起到变的作用。因为心变了，外在的东西才会随着你的心进行改变。有的时候我们会发现，中国的经济改革、政治改革、体制改革，之所以比较艰难的原因之一是人的心没有变过来。就像古代的皇帝，每个皇帝都希望自己的朝代是千千万万年的，但是每个朝代过了几百年以后就没有了，原因是每个皇帝对体制管理的思路没有改变，所以不得不在原地循环打转。
最后我们弄懂了，就是集团化的结构应该怎么做，新东方的结构应该怎么调整以后，实际上它最后面临了一个最大的问题，就是我们这些人的心态，随着这个结构的改变，我们能不能改过来的问题，这是第一个问题。第二个问题就是，我们愿意不愿意遵守我们自己定下来的规矩。而实际上，从不守规矩到守规矩这个过程，新东方至少用了两年，我们在一起比如说讨论了董事会章程、公司章程、大家的做事规矩，等等，但在日常事务做事的时候，从我开始，到我周边所有的这些哥们儿，每一件事都在违反规矩。
新东方转型之所以如此艰难，也正是�