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⒉即翱冢黾游镒市畔⒗丛赐揪叮竦酶唷⒏隆⒏妗⒏贰⒏笆钡男畔ⅰＶ鞫ü谐�###络、互联网等方式，搜寻、储备物资信息，为询价、比较、供应商选择、新材料使用等奠定更加广泛的资讯基础。加强材料设备使用结果的信息反馈管理工作，作为供应商评估的重要依据，同时也作为重要的经验教训的学习交流方式。这种高效的信息整合不仅可以拓展采购视野，帮助在与供应商谈判时掌握主动权，还明显提高工作效率和改善作业流程，使得公司有更多的时间放在谋划采购策略和提升实务效能等工作上去，有利于集团化采购管理工作全面走上正轨。
合理确定施工方案，强调经济与技术的结合，也是降低成本的有效方法。如某项目地上为27～30层超高层组成，为避免楼板裂缝的产生，施工方提出采用抛石子法，即在每层砼初凝前撒上石子，重新振动，施工方提出增加费用480万元。后经论证探讨，将泵送砼改用塔吊输送，含混凝土行车路线、加固在内共增加费用90万元。该方案经实施后效果良好。
竣工验收及结算阶段
在这个阶段，要加强竣工结算资料的管理。竣工结算资料是工程结算的依据，所以要建立各部门的会审制度，严格审核各种资料的真实性、合理性；要严格审核工程量。要求审核人员对竣工图纸、现场情况、定额的工程量计算规则及合同条款非常清楚，并根据以上资料进行工程量的计算，做到不多算也不少算；还要严格审核结算的单价及取费程序的准确性和合理性。审核人员要有深厚的专业知识，对各种政策、法规以及定额非常清楚，而且对市场行情非常熟悉和了解，使所得到的单价和取费准确、合理，双方都能接受。同时还要完善审核制度和程序。预算部要设立经办人、主管和经理三级审核制度，有条件的最好再另行设立一个独立的审核部加强审核工作；另外要加强审核人员的职业道德教育。审核结算完毕后，做结算和预算、概算及估算的对比工作，分析造价超支的原因，总结经验教训，为以后的项目积累经验。房地产的成本控制和管理是一个动态的过程，市场的变幻莫测使成本的控制和管理更为错综复杂，这就需要房地产开发商建立一个从项目可行性分析到工程竣工结算全过程的管理制度和流程，并配备相应的职能部门。
以上几个阶段的成本管理充分体现了“全员全过程”成本管理的核心内容，首先有效控制各阶段的工程成本并持续改善流程循环，最终达到有效控制全过程成本和持续改善循环的目的，从而确保成本控制目标的实现，以获得预期的社会与经济效益。
综上所述，全面成本管理是全过程、全风险、全要素和全团队为一体的成本管理。它主张在前期阶段即开展成本管理，提出成本控制目标，并贯穿落实于房地产开发的全过程之中，体现了事前控制的要旨。同时，它还注重动态管理，及时反映成本变化情况，努力把成本控制在既定目标之内，以实现预期的利润。在这个意义上，我们可以说：全面成本管理是房地产企业的核心管理。
==本章小结
“财大”是企业永恒不变的目标，可“气粗”是成本控制的大忌。荀子《天论篇·第十七》曰：“强本而节用，则天不能贫；本荒而用侈，则天不能使之富；养略而动罕，则天不能使之全。”地产业渐入微利时代，各企业若想守住所得、有所突破，唯有“开源”与“节流”并举，即：既要开拓市场，又须秉持“强本节用”的思想，积极导入现代成本管理的理念与手段，使“节流”成为房地产公司长久利润之源，企业的生命之树方能长盛不衰、永葆青春。
心得体会
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误区2 积重难返 （1）
——对待现代企业管理制度态度暧昧
【典型案例】
陈总，M房地产公司董事长兼总经理，年轻时做过建筑承包商，1991年转入房地产开发行业。虽说他年轻时没读过什么书，甚至对房产开发也没什么概念，但凭着年轻人的干劲和胆识、乐观积极的进取精神、雷厉风行的工作作风，揣着自筹的1000多万资金，一步一个脚印做了起来。他早期创业艰辛而坎坷，每天都是披星戴月、起早摸黑，深入一线工地，时刻密切关注市场动态，跑关系，拿土地。经过多方努力，公司开始不断做大，如今已发展成有5个地产项目，拥有16亿年销售额的房地产集团。公司的壮大和成就，使陈总赢得了不少的荣誉称号和演讲邀请，也让他更加坚信了自己用血汗总结出来的经验和理论。
公司发展了，但陈总还是坚持自己的一贯作风：事必躬亲，大小会议亲自主持，认真听取下级汇报并做出大小决策。渐渐地，陈总开始感觉到员工创造性和参与度低下，执行力不足，对公司内部管理频频出现的问题也开始深感力不从心，一未难支。2002年，他痛下决心高薪聘请职业经理人A担任常务副总，进行规范化管理。但考虑到股东的利益和信任问题，陈总也只是下放了一些无关紧要的权限，对人事、财务等要害部门则仍牢牢抓住不放。为解决公司频繁出现的员工效率低下、“占便宜”等现象，陈总还亲自带领公司高层制定了一系列新的规章制度。但这些文件的制定和下发却带有很大的随意性，通常是对公司管理缺陷所造成的运作问题进行的临时性补缺补漏。在待人处事方面，陈总始终绕不开面子、人情，对手下“###”网开一面，对新员工则是大讲制度或规则，最后的裁决权由自己掌握。久而久之，员工对待制度规章的执行也是上有政策，下有对策，甚至出现“与其遵守制度，不如投靠干部”的思想，在企业内部形成或明或暗的非正式小团体组织。
2003年经理人A辞职，原因是“缺乏舞台，缺乏信任”。半年后3位高层管理者在考评期间集体离开，理由是再也无法忍受奖惩均由老总一个人决定，每天过着“伴君如伴虎”的日子了。频繁的管理人员跳槽给公司带来不利的声誉和管理上的混乱。目前公司组织机构臃肿，规章制度形同虚设，导致了人员之间互相扯皮或争权夺利、业务流程不畅、效率低下等问题普遍存在。一塌糊涂的局面使陈总陷入了无尽的迷茫之中：一路走来，感觉创业阶段虽然很累，但每天心里都很充实。如今公司发展壮大了，内部管理反而越来越糟糕。到底是自己老了不如以前精力充沛了，还是“法治”的推行根本就不适合自己？
【案例分析】
1陈总虽然意识到“法治”的重要，但摆脱不了“人治”习惯和未能充分理解“法治”，只是做做表面文章，个人仍然凌驾于制度之上。
2陈总的思维局限于过去的成功模式，未能用发展的眼光看待公司的管理和外界环境的变化。
3陈总已经意识到所有权和经营权分开的必要性，并采取了聘请职业经理人等措施，但不懂得如何有效授权，最终将失败归咎于制度。
4对待新老员工的政策不同，导致公司的人力资源管理氛围不公平。
【解决之道】
一位房地产企业总经理说：“我的业余爱好就是工作。”有这种想法的中国企业家为数不少。他们日理万机，辛勤工作，生命中除了工作还是工作。而他们的外国同行们则在工作之余潇洒无比。经理人劳累与潇洒的背后折射出企业“人治”与“法治”的差别。中国房地产企业里“人治”味道尤其浓厚，著名歌手刘欢在《温情永远》里唱道：“你太累了，也该歇歇了”。不知房地产企业的老总们听后作何感想。
人治的危害性
新华远总裁任志强说过：“最高领导不能做神而要做佛；因为对神只有服从。服从的过程难免盲从；而对佛是信则有；不轻不诳不瞒；两心相悦才能终成正果。”长虹的倪润峰短暂隐退之后又再度出山，原因正是因为没有倪润峰的长虹凝聚力不强。但是倪润峰不可能永远为长虹服务下去，若是一个企业会随时因为一个企业家的个人状况而摇摆不定的话，那么我们就有理由怀疑这个企业的持续发展动力和它稳定发展的基础。倪润峰出色的领导才能毋庸置疑，但是他似乎已经不知不觉成为企业的“神”了。
房地产企业是一个容易“造神”的场所，特别是在私营企业里，早期的创业史几乎就是某人或某几个人的创业史。中国许多私营房地产企业的创始人原来都不是从事地产行业的，大都从其他行业掘了一桶金后来搞地产的。创业的艰辛和短时间获得的高额利润，使得他们拥有其他行业所少有的、特殊的自信。再加上中国传统文化历来有“家天下”的思想，即所谓的“普天之下，莫非王土，率土之滨，莫非王臣”。皇权是神圣不可侵犯，皇权绝对唯一，法律为皇家的私法，非天下之公法。这种封建主义的遗毒难免会对他们的心理产生某种微妙的影响。一些老板常常会认为，员工的所得出于他的赏赐，进而漠视员工的劳动价值。老板的喜好和厌恶，甚至能决定一个员工的价值取向。结果，“上有所好，下必甚焉”，越会钻营、拍马屁、做表面文章的“高力士”式人物，越容易得到老板的喜欢。而约束人的规章制度，都变成了一纸空文。例如房地产公司，大家印象最深的年终发奖金，这个人5万，那个人10万，全凭老板往信封里塞钱时的心情。更严重的是一些老板喜欢“一竿子插到底”，大小事务全凭老板的喜好来决定，老板的认识就是“市场圣经”，企业往往处于“无序”状态之中。这样的管理哪有效率、效益可言？所以从房地产公司的内部来看，“人治”的现象尤为突出，这在一定程度上必然导致管理的混乱。
中国房地产市场早期的不规范更为企业“人治”的土壤撒了把“猛料”，为许多“人治”的老板们找到了一个好借口。具有中国特色的房地产经验告诉我们：搞定人、靠关系就可以拿钱、圈地、发财！于是，人的因素被无限地扩大了。在那个企业过惯了好日子、市场机会多、利润空间很丰厚的时代，企业内部的管理问题往往就会被掩饰和轻视。特别是由于管理效益占总体效益的比例较小，因此使得有或没有加强管理的最终结果都差不多。这时，我们看到企业热衷于搞关系而不是战略性的增长，在执行上，我们看到的是企业的成功大都源于英雄式领导的推动，在这些企业成功的背后我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式。企业习惯于捕捉机会、习惯于谋取特殊资源来“做大做强”。既然战略就是这样一种机会或特殊资源，那么执行也就自然而然地等同于领导指示的“贯彻”，而不是基于组织、制度与文化的执行。于是，房地产公司就出现了这样的局面——企业员工执行力薄弱的问题不足为奇；员工创新意识和参与性差的情况司空见惯；老板整天疲于奔命、下层抱怨缺乏授权的现象随处可见；老板一人拍脑袋，个人凌驾于制度之上，大小事务自己裁决；经理人们更多不是在行使规范化管理的权力，而是在“参悟佛法”等等。的确，“人治”让老总有权力剥夺一切，但长此以往，企业繁荣和发展的机会也就被剥夺了，久而久之，老板本人的权力最后也会被市场收回。
当然，我们并不能因此完全否定人治在企业发展初期所发挥的重大甚至是决定性的作用。企业成立的初期，一切尚处于创业期，在这个阶段，企业家个体的激情和智慧对于企业能否走向成熟是非常重要的。在这个时期，企业尚未定型，企业文化尚未积淀到足以支撑企业行为的程度，是不具备“法治”的基本条件的。只能依靠老板的聪明才智，才能迅速地对市场机会做出及时的反应，对市场风险做出灵活的规避。可以说，“人治”是企业初创时期的基本特色，也是合理的选择。诚如上述案例中的陈总，创业初期公司结构相对简单，个人的出色能力对于企业快速反应市场、开拓市场起了很大作用。但是随着二次创业的开始，企业发展到一定的规模后，企业家个人就难以进行全面管理，此时，老板再成为企业的“神”就相当危险了，由于企业家成为“神”而企业走下坡路的例子不胜枚举。
误区2 积重难返 （2）
从“人治”到“法治”
随着房地产企业的不断发展壮大，越来越多的企业家感觉到力不从心，逐渐意识到法治的重要性。因为企业在成长的不同阶段对管理水平的要求是不同的，这就好比量体裁衣，孩童时期需要的可能只是一件小背心，但到青年时期，需要的就是一件大风衣了。企业的不断成长注定了管理由“人治”向“法治”过渡的必然性。
我们回忆一下，万科董事长王石刚开始远足登山时，万科的股票会走低，但后来不论王石登山与否，股价对此不再敏感了，不再受其个人因素影响。作为中国地产界娱乐化程度最高的开发商潘石屹一时突发灵感，从北京跨越经度25°西行至新疆火焰山，行程逾10天，一路采访摄影。一年之后又放下手上正在开发的“尚都”项目，在影片《阿司匹林》中出任男一号，与梅婷上演一段精彩的对手戏，公司业务也未见受到什么影响。华远集团的领头人任志强说得好：“如果一个企业能够在领导者离开的时候还能正常运转，就说明企业的治理结构是成功的，因为是制度在管理着企业。”话是这么说，可实际上如此潇洒的企业家简直凤毛麟角，登山成了无数房地产企业家心中的伊甸园。
要登山，找法治。那么，法治的魅力究竟何在呢？
其一，只有实行法治的公司才能获得消费者的“芳心”，才能获得投资者的青睐。
目前中国房地产企业一方面面临政府频繁出手的宏观调控和地产市场环境的逐渐规范化，使得企业深感“自由”大不如前。另一方面消费者也对规范化公司以及它们的产品情有独钟，按消费者的话就是：“管理规范的公司不怕它跑了”、“管理规范的公司出的产品应该是好产品”。所以，“买房子不仅是买房子，而且是买服务买管理”，现代化的管理已成为企业提升品牌、俘获人心的重要砝码。
企业融资是关系房地产企业存亡的重中之重！遗憾的是，假如以治理结构为标准，中国目前多数地产企业还很难得到融资的“绿卡”。正如任志强所言：“目前我国大多数企业不太重视公司治理结构，国有企业就是国有企业，私有企业就是纯粹的私有企业，而不是多种股权综合的结构。由于没有股权限制，这样在决策机制上就有缺陷——老总一个人说了算。”试问：一个产权结构混乱、决策机制“一人说了算”的企业会有人把钱投给你吗？新华远公司目前正在进行境外私募，它就非常注重综合性股权、多方位的决策机制以及公开透明的财务制度。有了明晰的公司治理结构和财务制度，许多境外投资公司都主动找他们洽谈投资事宜。冯仑下定决心用国际资本市场的惯例来改造公司，万通公司每年的报表都是严格按照上市公司的规定做的。
其二，只有实行法治的公司才能最大限度地实现企业家和职业经理人的双赢。
公司实行法治之后，对企业家而言，就是集中精力专注决策、监督和战略管理。对职业经理人而言，就是职责明晰、授权到位，在董事会的领导和监督下工作。两者的角色是完全不同的。职业经理人大多受过良好的正规教育，有外资企业和管理规范化企业的工作经验，思想中多是制度、程序、规则、组织和计划，而企业老板大多恰恰相反，思想中大多只有产品、市场和资金，决策的随意性和变化性也比较大。现代管理强调：老板“理念治业”、职业经理“行为报企”；老板注重现代企业制度的完善，职业经理人注重现代企业制度的运用和尊崇；老板关注投资回报，职业经理人关注职业行为；老板注重企业的体制建设、约束机制和激励机制的完善与适度，职业经理人注重“按规则打球”。两者相辅相成，方能无坚不摧。
在2004中国（浙江）房地产著名品牌年会上，冯仑说他现在就只管三件事：第一，看别人看不见的地方，就是战略，未来怎么走；第二，算别人算不清的账，比如是与有钱人合作，还是与好的公司合作，这两个算下来，未来十年是完全不一样的；第三，做别人不做的事情，建筑师做的事情他不做，他也从来不关心怎么做门窗，他只关心什么样的机器和公司机制可以让门窗做得更优秀。像公司的资本市场、媒体关系、均好性方面各有专人分管。他的这一思路得到了许多与会企业家的大力赞赏。
其三，只有实行法治的公司才会吸引越来越多的优秀人才加盟。
优秀人才和公司规范化管理制度的关系与“是蛋生鸡，还是鸡生蛋”的问题有点相似。一方面，合理利用优秀人才有助于现代管理制度的建立和完善，有利于公司公平氛围的营造；而另一方面，建立一个科学、公平、有效的管理制度体系，也是吸引优秀人才的必备条件。
一家公司的老板听了我主讲的人力资源课程后，与我进行了一番长谈。他认为任何好的管理方案、好的管理手段都是空架子，公司的最大问题在于没有优秀的人才，“有了人才，什么好的制度不就都有了吗？”我直言不讳地指出：他的公司采用“人治”的管理模式，造成薪酬体系的不公平，绩效考核方法的不科学，员工在公司难以有足够施展才华的空间，这样的公司有谁敢来呢？中国人有句古话说得好——筑巢引凤；说明“筑巢”是“引凤”的前提条件。如果公司各项制度规范，能带给员工一个公平竞争的氛围，公司又具有一定的发展前景，优秀人才当然是前仆后继的。按这家公司现在的管理水平，优秀的人才只会望而生畏。他最后表示完全同意。
“下不为例”是很多房地产老板在一些###级人员犯规时常常说的话，毕竟他们是随自己出生入死的兄弟，享受一些特权也情有可原。但管理制度的公正性非常重要，虽然我们知道绝对的公平是没有的，但至少要有相对的公平，这点在对待###级的员工方面更�