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我和我咨询公司的三位同仁在一家超市集团公司做过以下尝试，最终目的是消除采购中的回扣现象。当然，采取措施的前提是让有关人员理解加强监督是对干部的培养和保护，靠回扣发迹的干部最终不会有管理能力，也不会真正有出息；同时，我们在整个公司消除给采购人员有意定低薪、不评优、低奖金的偏见，因为在分配上对采购人员实行歧视政策实际上是对回扣的默认。在与超市高管的多次研究后，我们确定了下面几条企业采购规则：
第一， 选点与下单分开。
比如，采购白酒。先让采购部两人去对某一种类白酒的八家企业做调研，列出各企业的产品、价格、交货、付款四个元素的优劣势，采购决策小组开会讨论，定下两家作为该类白酒供货商；然后，另派两人去这两家谈合同，包括数量、价格、交货频次、付款节奏及其他条款的确定。采点的不定点，定点的不出面签约。当然签约的人也不负责验收和付款。这样采购决策分成了几个子模块分开操作，使权力不至于过度集中。
第二，大宗采购每一子模块的操作都为两个人同时进行。
采购活动“一人不谈判”，如同财务“一个人不成账”。两人同时进行，当然有主次，助手在于培养，也在于监督。这样费用增加了，但舞弊的隐患少了。助手一般2～3个月换一次，或交叉派助手。犯罪心理学分析，一个人犯罪，担心的不是案发后的惩罚力度多大，而是担心被发现的可能性有多大。一个采购骨干两年下来前后跟5～6个人合作过，不可能每个助手都串通，否则暴露的机会就太大了。
当然，有人很聪明地躲避监督，私下同供方谈好，然后带上助手装模作样地去当面例行公事，“机关算尽太聪明”。
第三，所有采购部门工作人员不得与供方有任何私人交往，这是铁的纪律，一经发现或查出即施以处罚直至开除。
我们能容忍员工业务水平不足或工作出现错误，但不能容忍员工钻规则的空子去有意犯规。对犯规者不管有没有造成损失或后果，定然不饶。就如足球场上抬脚过高都要受惩罚，而不必等你踢伤对手再罚。
二、管理是严肃的爱——规则胜于一切（3）
第四，采购人员与供方的谈判、电话均需录音，连同所有商洽函一起存档。公司对此是否监听，那由公司高层决定，录音存档是你的职责所在。
第五，采购人员不许接受供方招待（工作餐除外），不许接受供方的一切馈赠（连挂历也不可以），一经发现，不仅当即将采购人员除名，而且同供方的合作也立即中止。
好好做生意，挣利润可以理解，但以不正当方式获利，无论供需双方任何人，均为不合规则之列。堂堂正正做人，规规矩矩做事。即使供方把礼物送到了供应部门，也需上缴公司，公司重新把礼物分到供应部门，则属于正常行为。起初，执行中也有人嘀咕“那么严，水至清则无鱼”，包括一些非供应部门的干部都有类似的议论，但我们坚决认为必须防微杜渐。今天松一寸，明天让一丈；今天一条缝飞过一只苍蝇，明天就可能钻进一只老虎。 2005年，我在山西平遥考察日升昌（清朝末年中国最大的票号，经营了108年）的管理时发现：日升昌每四年分红一次，伙计也参加分红。日升昌的伙计每四个人为一个组，一组中有一个人舞弊被查实，其他三个人都将取消此次分红资格，自然伙计就会互相监督。但日升昌从来不薄待伙计，伙计的收入相对比其他商号要高出很多。当地流传一句话：“有女不嫁种地的，不嫁当官的，专嫁票号当差的。”甚至说：“家有万贯财，不如票号当个差。”可见日升昌并不会舍不得给伙计高待遇，但监督一定不放松，坚决杜绝暗收入。3考核分解
管理的细化、规则的细化，也要贯穿到考核中去。学管理开头就学PDCA，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act），检查与处理往往融入考核中。但是，有些单位考核太粗放，考个“德、勤、绩、能”啦，考个“产量、销量、利润”啦；考核方式也过于简单，一个上司、两个同事打出3～5个分值，一统计就算完了。最后，往往既拉不开差距，也对被考核人没什么促进作用。考核是管理的导向，你希望员工在哪些方面努力、应做到什么，就在这些点上支起你的考核体系。
早年我为香港企业打工时，董事会考核我就考得很到位。产品质量考核除了考核不良品率，还要考核客户和经销商的投诉率，因为老板深知在内部发现的质量问题损失为1，出了门的损失为10，到了退货损失就是100。物流的考核措施更多：成品、半成品、原材料的库存量，采购、加工、销售的周期，每个季度考核一次。关于员工的凝聚力，要考核员工流动比，在年底还要做员工满意度的调查（董事长主持，每人一份调查表，共40多道选择题）。
作为总经理，我得到了很大的授权，总部配给的下属如果不合适可以换。但一个岗位一年度换了两次以上，就是老总用人的眼光有问题。七个中层干部一年下来就换了三个，也是老总不会用人，这都在考核范围。甚至每周例会的纪要（每一份纪要有若干条），落实了多少条，也纳入考核。以此来衡量我的计划性、执行力、预测能力、组织能力等管理能力。
考核不是几个财务指标可以概括的，许多管理问题在财务报表上反映不出来，而且财务对深层问题和长远利益的反映也不能体现。
政府的绩效考核现在也都已细化了。人事部2004年8月公布的各级地方政府官员的考核，分职能指标、影响指标、潜力指标三大指标。职能指标包括经济调节、市场管理、社会管理、公共服务、固有资产管理五个方面；影响指标包括经济、社会、人口与环境三个方面；潜力指标包括人力资源、廉洁、行政效率三个方面。
恩格尔系数是表示生活水平高低的一个指标。19世纪德国统计学家恩格尔根据统计资料，对消费结构的变化得出一个规律。一个家庭收入越少，用于购买食物的支出在家庭收入中所占的比重就越大。对一个国家而言，一个国家越穷，每个国民的平均支出中，用来购买食物的费用所占比例就越大，随着国家的富裕，这个比例就会下降。改革开放以来，我国城镇和农村家庭恩格尔系数已由1978年的575％和667％分别下降到2005年的367％和455％。 既然是指标当然还要做分解，如：“经济”分解为人均GDP、劳动生产率、外来投资占GDP比率等；“社会”分解为人均预期寿命、恩格尔系数、平均受教育程度等；“社会管理”分解为贫困人口占总人口比例、刑事案件发案率、生产和交通事故死亡率等；“行政效率”分解为行政经费占财政支出比率、行政人员占总人口比率及信息管理水平等。考核最后落实到11个方面的33个具体指标上。北京市政府还把控制大气污染纳入了考核范围，市区空气质量二级和好于二级的天数必须达到62％以上。四川省则引入了绿色GDP制。这就是“求真务实”。
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二、管理是严肃的爱——规则胜于一切（4）
4票据粘贴也需要立规则
在各地巡回讲座或去企业做顾问辅导，常常有管理干部问：“管理似乎越细越好，但总要有个度嘛！细到难以操作不仅执行成本高，最终也没有意义啊！”是的，我的第一本书《营销人的自我营销》中就提到：“人生最难掌握的规则是度。”企业规则制订的度如何把握？规则细化要细到什么程度？的确是须明确的。
一般来说，管理规则应该力求细化。因为只有细化规则，员工才好执行，团队才便于操作。但这里的细化依企业当前管理现状而论，既非管理好的企业才细化，也非颇有年头的企业才细化，而是在旧有规则的基础上逐渐细化，先完成最常用的规则。小企业或新企业先把几个主要的管理规则拿出来，细化到每个人不必培训就懂得如何操作就好。我的观点是：管理，先把员工当傻瓜。当然，不是真说员工傻，聪明着呢；但制订规则时就要假定所有人都不聪明，规则做得不细、不透，员工就可能做不好。
我做老总时，财务制度有，报账制度当然也有，连报账票据粘贴同样也有规定。比如费用报销，一是把全部票据分出交通、办公、接待、其他四类，二是交通费需按飞机、轮船、火车、长途汽车、短途汽车、出租车的顺序粘贴，三是同一交通工具票据按时间先后粘贴，四是同一时间的票据按面额大小顺序粘贴。我们不仅画出了一个粘贴票据的图表，而且把老员工按规定粘贴好的已报账票据单复印出来，放到文件里面做样式，使员工没理由说不明白。
5减少规则中“特殊情况下总经理特批”的提法
对于规则的认识，东西方的差距实在太大了。我曾写过一篇文章《中国人的聪明才智到底出了什么问题》，认为国人的规则意识存在不足，多讲谋略、讲机巧、讲厚黑，少讲规则、讲科学、讲法制，最后我把它概括成八个字：“分析规则，任意篡改。”
在企业管理中，我们的员工没有经历过工业时期的职业化训练过程，对规则的认同就不够，但我们管理者又恰恰要留出若干从规则中钻进钻出的缝隙，“特殊情况下，总经理特批”就是典型现象。
“特殊情况”指什么？往往没有界定，自以为聪明的员工常常去寻找理由去适应“特殊情况”的范围，总经理也很难作出理性、科学的判断，也就“特批”起来。那些钻空子的员工往往就以为得计，这样就加剧了员工苦心寻找“特殊情况”的风气。天长日久，很多已经存在的规则就被破坏，规则就在总经理“特批”的掩护下被踢飞了。待到“当初差之毫厘，而今谬以千里”之日，收拾旧山河已十分困难。于是三令五申重新制订规则，咬牙切齿要求“坚决执行”，殊不知企业靠规则管理的文化已被破坏，积重难返。
在科学管理的企业里，极少有“特殊情况”的说法，即使有也会注明哪些特殊情况，按“当……就……”的方式处理非常规的问题。当然，有没料到的事情出现时，成熟的企业往往把它纳入“危机管理”之中。
话说回来，有的企业老总（尤其国企）过于热衷于“总经理特批”是为了集中权力、培养权威，最终只能是以人治推翻法治，以个人意志代替管理规则。这样企业风险变大，管理复制和传承困难，发展也受到很大影响。
6企业能力不能超过总经理个人能力的上限是可怕的
总经理的权力大是自然的，但太多的事情都由总经理来决定、承担是不正常的。在今天团队为上的时代，如果个人权威依然大于规则的力量，是多么可怕啊！只有伟大的团队，没有英雄的个人。因此，有的企业某一个人过于突出、特别关键就不太正常，包括目前仍然活得很好、不断扩张的企业，潜在的风险太大了。
“抓住大事，放开小事，允许错事，防止坏事”是我在《营销人的自我营销》中提出的观点。企业大了，总经理无法大小事一把抓，即使下属做事信不过也得放手让他去试、去练，甚至让他不断交学费，只要不出现重大的品德问题就没有什么不可以放手的。当然，监督措施一定要跟上，而监督要靠规则和程序来实行。没有规则，只靠一双眼睛，哪怕再加一副高度的眼镜也无济于事。
二、管理是严肃的爱——规则胜于一切（5）
在给沈阳市政府领导讲课时，我给他们建议：高层管理者要多做选择题，少做问答题，不做论述题。这一建议对企业高层同样适用，也就是多让下属提交方案、提交设计稿，你作出判断，打勾打叉就行。决策是在两个以上方案中做选择，少亲自去做方案和设计，更不要长篇大论，从头到尾喋喋不休，要给下属以思考的空间、发挥的余地、承担的意识。
也许，有人会反驳，这与你的细节观念是否冲突啊？不，细节的到位靠规则去保证，靠程序与制度保证，而不是靠老总个人的聪明和努力。
在给企业总经理的培训课上，我曾总结过几句话送给老总们：“发现点的问题，寻求面的解决；问题出在岗位，答案藏在流程；员工违反流程，岗位培训缺位；反复训练无效，企业文化之过。”意思是总经理对企业存在的管理问题应做系统思考，不要头疼医头、脚痛医脚、东抓一把西抓一把、按下葫芦起了瓢、疲于应付。
老总发现一处问题，不必马上去管去纠（当然，厂房着火是例外），而应该考虑这是否为普遍现象。大多数岗位出现的问题，往往是管理流程不明确、不完整、不细化。流程没问题，多是员工培训不到位。日本企业新员工入社教育每年人均费用是400万日元（2005年的数据）；英国一个中层干部的培训往往前后历时20年，平均一人75万英镑的投入；2003年美国企业用于员工培训的花费为300亿美元，占员工工资的5％，全美已有1200多家跨国公司开办了自己的管理学院。如认为自己企业培训是到位的，但员工还是屡屡违反流程，就应该归结于员工的凝聚力了，最终是企业文化的问题。总之，高层应通过制定和推行规则来规范企业的管理，日常管理也就是解决类型性的问题。
7偶尔为之，做透一事，解剖麻雀，形成风格
企业老总当然也可以偶尔把一件事从头做到尾，用意在于解剖麻雀，深入了解全过程，更准确地总结出特点、制定出规则来。也通过抓透一件事形成一种令出必行、行之必果的管理风格，不给下属以浮在面上的印象。需要强调的是偶尔为之，过多地搞下去就会破坏公司授权的规则，挫伤下属的工作热情。
我曾亲自抓过员工迟到。员工迟到非大事，偶有出现，用不着大惊小怪。偶尔遇见一个迟到进厂的员工，他低着头斜着身子溜过去，我从不去责备，也不会呵斥他站住。一个人一辈子从不迟到一次怕是十分困难的事，所以用不着管它。但有两种迟到的情况总经理要亲自管：一是重要成员多次迟到，以至于你觉得他有点精神恍惚，心不在焉。比如总工、财务总监、营销副总、采购经理等，你得亲自去了解他个人或家庭出了什么问题没有，或工作有无重大失误，还是有离职之意；二是整个公司员工迟到成为流行病，连续3～5天迟到率都不低于3％，那就是大问题，说明人心涣散。
我那次遇上的就是第二种情况，太多人迟到，干部几乎每个人一周就有数次迟到。那是我赴任总经理前对企业暗访时知道的情况，于是，我通过以下步骤来治理公司普遍存在的员工迟到病。
第一步，首次开干部会，我说了八分钟的话：“从今天起，我是本公司的总经理，各位的工作该怎么做不要问我，我不懂，但我有追究各位工作失误的权力。企业员工总迟到是不正常的，目前我只抓这一件事。普通员工迟到我不管，我只管在座的各位，包括我一共八位。大家都不愿早早上班，说实话，我也不想。可以由八点上班改为十点上班，不会迟到了吧（有人插话说好），但晚上八点下班（有人插话说太晚了），我还没权力把每天八小时工作制改为六小时，我们的效率也还达不到。从明天起，我只做一件事，管八个人的迟到问题。”
第二步，每天七点三十分我站在厂门口迎接员工上班。如另外七位干部中有八点后到的，我会与之对表，看看是不是他的表出了问题。没必要说人家不对，傻瓜都懂得迟到不对。
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二、管理是严肃的爱——规则胜于一切（6）
第三步，罚款？不，不罚款。每天下班前在厂门口的墙上贴一张公告，把八位干部上班时间列出来，迟到的用红色字。可能他不在乎钱，但他绝不会不要脸。
第四步，一周下来，按迟到次数的多少列一个单子，再次公布。迟到次数多的写在最上头，字号特别大，有一台手提电脑屏幕那么大。迟到次数少的字逐渐小一些。我让他的下属去看，只要他不在乎，我也无所谓。
我打算陪着大家玩一个月，每天早晨花半个小时监督，傍晚花半个小时贴榜。果然第九天起就再没有干部迟到了，员工自然也不敢迟到。
总经理做一件事，要做就做透，我的话叫“布置不等于完成”，做透了就会在企业形成一种风气。
8人性化管理的点点滴滴
每次讲座或演讲结束，学员总要问：“你强调管理要严，严肃、严格、严酷，那如何实现人性化管理？”问得太好了。我说，在很多员工都是德鲁克所说的“知识工作者（Knowledge worker）”的今天，人们的工作具有更强的知识性、专业性，劳动形式往往包括阅读、思考、讨论、研究，员工的知识资本累积在自己的头脑里，因而就要求得到尊重和自我实现，人性化管理当然就越来越必要。然而，人性化管理不是放任、放纵、放肆，只有严格要求，培养出高尚的职业素质，员工才有核心竞争力，这才是对员工真正的负责，才是当前中国企业最大的人性化。就像家长对子女，在小孩13岁前后，特别容易走错路，抓紧一些，要求严一些是必要的，随波逐流、听之任之反而害了子女、废了孩子。
人性化问题是个大题目，留给专家去谈，我在这里只说说我的一些做法，可能太鸡毛蒜皮，但我一直以为这些是人性化的一种实际操作方法，供各位读者评判。
第一，用“谢谢”和“对不起”开头。我每次同员工谈话，员工做对了、做好了，就说“谢谢”；员工做错了、做砸了，也先说“对不起”。“对不起，小王，你做错了，是我没交代清楚吧？”“对不起，张小姐，这事不对，是流程不清楚吗？”“对不起，老李，你又错了，可能是我们对你的岗位定得不对。”
第二，写封短信，赞扬下属，送到他的妻子或父母手中。我一向奉行“当面批评，背后表扬”，当面批评当然不能有第三方，背后表扬也无奉承或应承之嫌。
第三，员工生日送一本他可能喜欢的书。送书时题写一句�