按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
开 中国城市家庭这个市场。
而打开家庭市场对联想集团的意义，和后来平安保险公司打开 个人业务市场的意义几乎是一样的。在1992年的时候，联想集团 的行业地位和平安保险公司的行业地位差不多。联想当时很有名， 但它的业务规模远远比不上行业里的那些老牌国有企业，尤其是在自 有品牌产品的销售规模上。1991年的时候，联想电脑的销量只有2 万台的规模，行业里的老牌国有企业，最大的会在六七万台，并且 它们还有其他一些自有品牌产品的销售。这样，联想集团与它们相 比就有很大的规模差距。对于柳传志而言，新市场对联想集团进入 规模化经营自然很重要，但更重要的是必须通过新市场为联想集团 提供一种领先机会。
推出联想1 1家用电脑最初的两年，销售并不顺利。这里面 既有市场对一个创新产品的接受过程，也有联想集团内部的原因， 但它还是取得了很大进展。后来，柳传志把家用电脑并入给杨元庆 统一指挥，联想商用电脑和家用电脑从这个时候开始，有一个质的 飞跃。1994年，联想品牌电脑全年销售实现10万台，1995年销售 增长至20万台，一举占据国有品牌电脑头名位置。这其中，联想 1 1家用电脑功不可没。
至今为止，没有人把联想1 1家用电脑放在一个行业拐点的 市场环境下去加以认识，没有放到一个创造市场推动企业规模化经 营的角度去认识。包括联想集团内部，对联想1 1家用电脑的价 值认识，我以为也不够充分。今天，我们再去认识那段历史，联想 1 1家用电脑对联想集团进入规模化经营的作用甚至远远超过联想 集团的商用电脑和其他产品。这不仅仅因为它创造了一个市场，从 而直接增大了联想集团的销售规模，更重要的原因是由于联想1 1 家用电脑进入中国城市的千家万户，从而使得联想品牌家喻户晓、 深入人心。这对后来联想集团的继续发展，有着极为重要的市场 意义。
回顾历史是一件很有意思的事情，温故知新。但是，必须善于 回顾，否则就会被历史陶醉从而负累。我们需要从历史中去发现和 总结出一些规律性的东西，这样的工作才会有价值。企业家在战略 问题上，有的时候真的可能更像艺术家。譬如说，当初柳传志不一 定要想到拐点，要想到创造市场，并且还要把这种创造市场与企业 规模化经营、持续发展等等一系列问题都联系起来、都去搞明白。
他不需要这样做，也不可能这样做。柳传志需要做的事情，就是想 明白家庭这个市场是否真的存在，是否真的可以赚钱。然后，家用 电脑与联想集团的公司方向、能力是否一致，他把这些想透了就可 以决定了。只有后面的人需要去总结分析，把这样的决策经验变成 方法，用以指导未来。
现在去认识，可以看出柳传志做出了一个创造市场挑战拐点的 决定，而杨元庆则把这个决定做到了一个几乎可以打满分的结果。
虹←桥←书←吧←BOOK。←
第33节：第十章
第十章
必须进行组织变革
第十章 必须进行组织变革 竞争是重要的。而根据竞争要求进行的企业能力改变更加重要。“政治路线确定之后，干部就是决定因素”。只有能够不断改变自己的企业，才会具备不断赢得市场的能力。改变提高能力，能力赢得机会。
今天的蒙牛乳业已经是一家国人高度关注的企业了。这符合牛 根生“蒙牛—中国牛—世界牛”的战略三步曲设计。蒙牛乳业今天已 经是中国牛，即便它目前还只是行业第二的位置。牛根生从零开始 到获得这个位置只用了7年。而它前面距离不远的伊利集团用了20 多年时间获得了第一的位置。蒙牛乳业年销售收入只有千万元级的 1999年，伊利集团的年销售收入是10亿元级别的水平。如今两者 都是年销售收入百亿元级的企业，两者的差距也许在2005年会在 几亿元之间。因此，我们必须承认，牛根生通过创新经营所取得的 增长速度是一个奇迹。
很难判断未来的伊利集团和蒙牛乳业会是一种什么关系。今天 之前，它们的关系是清楚的。牛根生和他的核心团队都有一个目 标：超越伊利集团。这样的目标源于他们的一个心结。因为大家都 在伊利集团贡献过，大家又都从伊利集团离开，他们一定要证明自 己。只要稍稍留心一下蒙牛乳业不同时期的一些说法，我们就能体 会牛根生与他的团队埋存于心底的伊利情结。最初的时候，蒙牛在 呼和浩特主要街道的灯箱广告和牛根生说的话，都是要做内蒙古第 二的乳品企业。那个时候的蒙牛乳业是策略的、谦虚的，那个时候 它们的销售收入离伊利集团的距离有近百倍。此后当蒙牛乳业与伊 利集团的距离在10倍左右的时候，牛根生开始向媒体谈自己对伊 利的感情。再后来当蒙牛乳业在香港成功上市，并且销售收入距离 伊利集团不到一倍的时候，牛根生开始以“宝马与奔驰”来譬喻伊 利与蒙牛的关系。牛根生真的很牛。不管是不是心结，总之他用了 一个最富激励作用的目标，来鼓舞他自己以及他的团队，不须扬鞭 自奋蹄地快速跑完了从零起步到蒙牛，乃至到中国牛的这一过程。
当蒙牛乳业离伊利集团的距离近在咫尺的时候，当牛根生明显减少 “奔驰与宝马”这种说法频率的时候，伊利集团的董事长由比牛根 生更为年轻的总裁潘刚担任了。两家企业的竞争发生了变数。变数 之后的牛根生，赞助了湖南卫视的“超级女声”，取得了不亚于 “神五”载人航天飞行冠名支持的效果，而且还在全球范围招聘 CEO，要开始其第三个目标“世界牛”的行动。
蒙牛乳业与伊利集团的竞争，是两家企业在相同的行业拐点和 市场环境下的竞争。客观地去认识，两家企业在市场策略层面的竞 争是难分伯仲的。蒙牛乳业之所以能够急速赶上，主要原因是两家 企业组织变革差异导致的组织能力差距。
在这样一场行业拐点到来的时候，无论是从策略层面，还是从 组织变革层面，蒙牛乳业高速成长的曲线与中国液态奶市场成长的 曲线是一致向上的。在一个新兴市场里面，蒙牛乳业的成长速度超 过了它所有同行的速度。与TCL集团进入彩电市场一样，蒙牛乳业 进入乳品市场也采取了“先做市场，后做工厂”的策略。这也是因 为它们的创业资本金非常有限。牛根生是一个少见的市场策划高 手。这样的天赋，在早期领导伊利集团的冷饮产品与和露雪的市场 竞争中，就已经显现出来。他有足够多的办法吸引一切他想获得的 注意力，制造各种各样的事件，各种各样的新闻，这样，他可以用 很少的钱获得很多的关注。当然，在赢得最初一个基本的销售规模 之后，他也敢于在价格昂贵的中央电视台投放广告。蒙牛乳业的资 金始终很紧张，但它敢于花钱也善于花钱。与蒙牛乳业相比，伊利 集团则要保守和迟钝许多。伊利集团的资金始终是非常富余的，它 只有极少的银行负债，账户上存有上亿元甚至某些时候有数亿 元资金。资金紧张的蒙牛乳业始终在不停地投资，因为他们需要速 度；而富裕的伊利集团，却明显在投入方面缩手缩脚，甚至在液态 奶产品生产能力明显不足的情况下，伊利集团也没有增加应有的投 资。即使在市场方面伊利保证了自己的投入，譬如广告投入，但明 显缺乏创意。
但是，千万不要认为，蒙牛乳业与伊利集团的这一场竞争，蒙 牛乳业是赢在策略上。假如我们这么去认识问题的话，那就大错特 错了。两家企业在策略上的较量，仅仅是表现出来的东西而已，没 有表现出来的是两家企业的组织能力，这也是问题的根本。牛根生 创建了一个很好的团队，这个团队充满了超越伊利、成就未来的创 业精神与工作激情。他们有很好的企业制度，核心团队成员都是公 司股东，牛根生持有自然人中最多的股份，但他并不绝对控股。后 来，蒙牛乳业又引进了国外投资机构成为自己的战略投资人，这对 蒙牛乳业的香港上市、企业管理水平提升都有重要的作用。
一方面，液态奶是中国的一个新兴市场，另一方面，蒙牛乳业 是一个与这个市场成长完全同步的创业企业。牛根生借鉴了自己在 伊利集团的全部经验，包括对伊利企业问题的认识。牛根生在这样 的基础上打造蒙牛。所以，从组织能力而言，蒙牛乳业更加适应一 个新兴市场，而伊利集团则要相差很多，它有太多的包袱卸不掉。
在2000年的时候，伊利集团是一个已经有近20年历史的企业，它在 这个行业已经有了数一数二的地位，有很多荣誉。并且，在2000年 之前，面对蒙牛乳业的快速急追，整个伊利团队并没有太大的危机 感，在某些时候，伊利团队甚至还有一种很强的优势心理，伊利集 团的组织能力明显弱于蒙牛，并且，与一个新兴市场的竞争要求也 并不完全匹配。在竞争对手与自己只有咫尺之遥的时候才开始进行 组织变革，显然为时已晚。
在中国液态奶市场出现增长的起跑线上，蒙牛乳业与伊利集团 原本不是一对相同量级的对手，蒙牛乳业却以他们的能力追赶了上 来。在两家销售收入难分伯仲之时，伊利集团方面出现了巨大变 数，这场竞争还要有很长时间才能够见分晓。
无论最终结果如何，有一点是非常明确的，那就是一家企业必 须能够不断进行组织变革，这样才能够具备不断赢得市场的能力， 这是最为重要的。否则，即便市场出现了拐点，行业出现了拐点， 企业组织变革的拐点不能被有效抓住，最终还是无法赢得机会。
→虹→桥→书→吧→BOOK。
第34节：第十一章（1）
第十一章
市场永远是天空，头上没有“天花板”
第十一章 市场永远是天空，头上没有“天花板”
一个能力遇到天花板的公司会成为一家掉头向下的公司。机会对于有能力的企业是长久的。有能力的企业，市场永远是天空，头上没有天花板，你能飞多高就飞多高。而对于能力缺乏的企业，市场是只笼子，你根本就飞不起来。
假如伊利集团能够掌握正确的节奏，在应该进行变革的时候进行了变革；假如1998年，牛根生没有离开伊利集团，那么，今天的伊利集团会是什么情况？甚至，今天的中国乳业会是什么情况？也许，牛根生留在伊利集团并非一定是好的选择，社会少了一个蒙牛，而且牛根生留下来，伊利集团也并不一定就比后来发展得更好。这些只是我们今天的分析，而在当初，如果牛根生能够留在伊利集团，相信更多人会觉得那是一件有利于企业的事情。
我们并非要讨论两个人的问题，我们是要讨论一个组织问题，并且这个问题具有广泛性。同样是在1998年，中国四川的成都也发生了一件大事：知名企业希望集团的四位合伙人——刘氏兄弟分家了。与牛根生不同的是，刘氏兄弟是分家。他们把兄弟共同创下的家业协商分成四份，每人都分到其中一份。希望集团的分家，是这一年度中国企业被媒体炒得沸沸扬扬的大事，以至于这一年夏天，我在成都郊区与刘永行见面时，他还对媒体大肆炒作分家一事有些耿耿于怀。再前一些，北京万通集团冯仑、潘石屹等人也有分家的故事。那个时候，万通集团还不太有名，所以媒体基本没炒。更前一些时间，1993年，国美电器的两位创业者——黄氏兄弟分手。我在2000年与黄俊钦有过交流。黄俊钦是那种低调到极致的人，如果不是黄光裕出名，几乎没有什么人知道黄俊钦。黄氏兄弟的分手鲜为人知。一连串的事情看起来都是人事问题，但我们可以从很多角度去认识和解释这些问题。实际上，万通集团冯仑先生在自己企业闹完分家之后，曾经对这样的现象进行过分析。在他看来，中国的民营企业在创业的时候，它的主要团队成员与历史上的绿林好汉基本差不多，当企业发展到一定程度，他们就会存在转变或者分手的问题。
§虹§桥§书§吧§。
第35节：第十一章（2）
在几年前，企业界曾经流传过关于“天花板”的一些讨论。意思是说，在一些企业里，很多高级经理当他的职位到达某个高度之后，他在这个企业的职业生涯就失去了前途，再也没有希望，没有继续进步的目标。我的一位朋友，在一家知名企业做副总裁，他给我描述那种天花板的感觉，他说自己的前面是总裁硕大的屁股，自己屁股的后面还有一群脑袋，这群脑袋是他的部下。他的话语有些戏谑的成份。企业的组织架构和团队结构就像一个金字塔，越往上矛盾越多，机会越少。不是说每一个人都要去当总裁，那样的话就乱套了，但的确存在自我价值实现和自主决策愿望的满足问题。几乎每一个企业中的经理人，都会有这样的要求。于是，企业的一个具体问题是：在不断的业务增长过程中，怎样才能够给那些优秀的人才以更大的挑战机会？这既是人才的价值要求，又是企业能力提升的要求。这样的问题是企业日常经营过程中每时每刻都要面对的。同时，作为一项组织变革的任务，它也会存在拐点。譬如说，当企业由比较小的规模向比较大的经营规模迈进的时候，当所处行业和市场发生一种重大变化的时候，企业组织变革的拐点就会出现。
通常情况下，一个企业里，假如有很多经理人都有天花板的感觉，那么，极有可能是企业的发展遇到了“天花板”。经理人的“天花板”多半是因为这个企业的董事长或者总裁产生了能力的“天花板”，董事长或者总裁的工作挑战往上没有空间了，他就会往下伸手。这使得他的部下不能够再往上成长，再往上成长，会与上级发生冲突。然后，所有的部下因为不能够向上发展，他们也会向下伸手。一个遇到“天花板”的公司会成为一家掉头向下的公司，它们会变得十分自闭，也许 会变得自恋。那么，这家公司也很难有新的能力增长。公司的发展 会逐步停滞，优秀的人才会开始流失；核心经营团队要么出现工作 懈怠，要么出现很大分歧。这不是正常状况下团队内部价值观一致 和不一致的问题，而是团队中每一位成员自我价值实现的信心问 题。优秀的企业家，他能够不断地根据竞争与发展的需要，通过不 断的组织变革，不断地把合适的人用到合适的位置上去。一家企业 把每一个人的能力与作用发挥到最大化了，那么这个企业体现在市 场上的竞争能力也就最大化了。
而出现“天花板”现象的企业，显然是不可能有这种最大化的。一 家创业型公司是不容易产生“天花板”现象的。为什么呢？因为创业型 公司通常表现出最好的开放性。每一个人都会尽心做好自己的工 作，然后关心公司在经营方面的拓进，市场地位的提高。公司保持 着很好的氛围与合力，行动敏捷，效率很高。每一个人的目标与公 司的目标都能够结合到比较好的水平，因为只要公司保持着进步， 每一个人也会保持着一份进步，包括收入的增加，能力的进步。每 一个人都能从创业的过程中分享很多。但是，随着创业有成，公司 会进入到成长期。这原本是创业的时候每一个人都期待实现的，而 一旦真的实现之后，这些进入到成长期的企业会产生分化。有一些 公司还能够保持创业时期的一些核心经验，增加一些规模化经营必 须具备的管理，依旧保持着很好的开放性；而另外一些公司则会发 生其他的变化。它们会增加一些封闭性，领导人的眼光开始向内、向 下，会非常强调控制，然后在强调控制的思想下，建立很多规则与 流程。他们急于把自己打造成一间正规的、成熟的公司。原本强调 控制是无可非议的，问题在于，这些公司赖以成功的、很多创业时 期优秀的东西被这些强调控制的工作打下去了、磨灭了。这样的一 些公司，很多时候让人觉得像是一个八、九岁的小男孩穿了一身西 装，打了领结，在装成熟。偶尔为之还可以，但不能转为常态。转 为常态就变成老气横秋、不伦不类，不像孩子了。
这样的公司自然会出现“天花板”，会出现一种令人窒息的东西。
虹桥书吧。
第36节：第十一章（3）
所以，在我看来，第一要务是公司的成长不能出现“天花板”。公司的 领导人不能出现“天花板”。没有“天花板”的领导人，能够不断确定新的 任务，不断调整，使企业保持着一种开放和向上的状态。我们过去 经常会反对“鸡头文化”，强调组织里的每一个人都应该做螺丝钉， 无条件地钉在组织这部大机器的某个位置，一辈子钉死，固定不 动。其实，这多少有些自欺欺人。“宁为鸡头，不做凤尾”，这是人 性的一种特点，我们没有必要把它一定视作人性的弱点，尤其是对 于那些确有才华的人来说。我们需要做好的事情是怎样在企业统一 的大目标下，让这些优秀人才的个人目标得到最大限度的满足。我 们不能一边讲企业“以人为本”，一边去剥夺或者压制人性中一些 好的东西。譬如说“宁为鸡头”，它不一定就不好，它可能还带有 进取的一面。当然，“不做凤尾”是个人与组织的关系问题，是我 们需要进行工作来加以改变的。在关键问题上，我们甚至要坚决反 对，因为这是一个组织原则。
那些想做更大事情的人才的愿望怎样去满足呢？怎样最大限度 地释放他们的能量呢？这会是企业组织变革的任务。我们仔细去思 考，其实任何一个企业的组织变革任务无非是这么几个：第一个是 使得企业能够更加有效地决策和提高决策执行能力；第二个是更加 有效地控制与降低成本，提高产品技术与产品质量；第三个是更加 有效地发挥团队作用及提高团队能力。不论哪家企业采取怎样的策 略，这些最终需要完成的组织变革任务都无法回避。而变革的目的 会是什么呢？提高企业能力、赢得竞争，包