按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
的战略咨询公司，它们此刻正以昂贵的收费为中国那些想要 具有国际竞争能力的企业提供咨询服务。我不知道自己能不能在 这些传统的、经典的战略管理理论之外还有些独特的建树，但我 知道自己必须在它们之外有一些独特的东西，否则，别人没有读 我书的理由。独特从哪里来？肯定主要途径不是通过读别人的书 而来。有一些人是通过读别人的书，然后写自己的书。我不欣赏 这样的方法。我主张用自己的腿去跑，用自己的眼睛去看，用自 己的脑子去想，那样可能会有一些新的发现。企业战略管理理论 如此系统、如此经典，要发现新的东西，这是我面对的第一大挑 战。所以，除去尽可能确保所用案例绝大多数是我自己积累的一 手资料之外，我还特别选取了“拐点表现”这一特定专题进行分 析与思考。当然，选取一个关键点，毕其功于一役，实现突破的 可能性会大一些。这是我作这样选择的一个原因。而更加重要的 原因是我认为，许许多多的企业无论是它的战略变革，还是它的 组织变革，它也许是一份很周密、很详尽的计划，但是，里面真 正关键的部分可能只有几百字或者几张纸，只有几个关键问题。
而其中，对拐点的发现以及对策一定是重中之重的。所以，我选 择了“拐点表现”这样一个角度来作自己的突破，希望能够发现 新的东西。
我的第二大挑战是要发现对中国企业现阶段及未来一段时间 有建设性作用的东西。那么，这里面首先是要搞清楚中国企业现 阶段和未来一段时间需要什么。我知道，从大的方面而言，多数 中国企业目前与今后相当长时间里都始终面对怎样实现规模经济、 怎样持续发展这两个根本性问题。在中国改革开放的前20年中， 这两个问题对中国企业来说，远不如今天这样普遍和尖锐。这 是因为在那20年中，中国企业的规模都普遍偏小，很多企业甚至 还处于创业的起步阶段。那个时候，它们的首要任务是实现原始 资本积累。绝大多数在那个时候创业的企业家，他们最朴素的创 业动机是使自己和尽可能多的一些人摆脱物质生活的贫困，是一 种生存动机。并且，那20年的中国还处在商品经济初期，到处充 满机会。所以，在那样一个阶段里面，大多数企业还不必要立刻 面对规模经济和持续发展这样一些更具发展要求的问题。但是， 随着时间的推移，中国已经成批量地诞生出年销售收入过百亿元 的企业，接下去怎样保持持续的增长是这些企业共同面对的难题。
而同样，那些今天年销售收入几亿元或者几十亿元的企业也在思 考这样的问题，因为在它们的前面，已经有一群销售收入过百亿 甚至数百亿的领先企业还在奔跑，这是一种巨大的竞争压力。这 在过去是难以想象的。在10年之前，即便是联想集团这样的行业 领头羊，它的年销售收入也只有人民币47亿元。而10年之后， 通过对IBM公司PC业务的并购，联想集团的销售收入已经有希 望冲击千亿元人民币大关了。
※BOOK。※虹※桥书※吧※
第21节：第六章（2）
这种变化使得今天所有的中国企业都承受着实现规模经济的压 力，这是我们今天和过去20年的明显不同。第二个明显不同的是 中国改革开放后第一批创业的企业家，今天都已经到了或者将要到 了退出企业舞台的年龄。一个非常现实的问题是怎样从制度、文化 和战略等方面保证企业能够继续传承，能够比较长期地经营与发展 下去。所以，我尝试着从“拐点发现”这个角度出发，从战略机会 把握、组织能力提升和领导思维突破三方面挖掘出一些东西，从而提高本书对读者 的价值。这也是我面对的第二大挑战。传统的战略管理理论不是针 对只有20年历史的中国企业，大多数也不是全球经济一体化和知 识经济时代到来之后企业实践的研究，就中国企业此刻需要的学习 与借鉴而言，这些理论是有缺陷的。我希望自己的研究在这方面能 够有所弥补。因为这样的思考，我在本书每一部分的最后一个章 节，专门针对这一部分前面章节的案例阐述和分析进行观点和方法 层面的总结，以供读者思考。
一、拐点？机会的观点 1？保持预见 企业家必须像猫头鹰一样保持对环境的高度警惕与洞察，保持 对未来市场竞争趋势、供需关系变化、技术发展的分析与判断，以 发现外部拐点。凡事预则立，不预则废。
2？保持关注 企业家要时刻保持对公司业务状态的关注与评估，要保持对业 务规模的分析；保持对业务成长速度与质量的分析，从而发现内部 拐点。
3？主动变革 企业家必须把握企业“波浪式前进，螺旋式上升”的规律，必 须根据对外部环境、未来趋势和企业当前业务状态的分析与判断， 及时调整策略，主动迎接机会。
二、拐点？能力的观点 1？做企业家 创业家与企业家的共同之处在于他们都具有捕捉机会创造财富 的商业天赋。他们的根本区别在于企业家具备创建与完善一个商业 组织的领袖能力。因此，企业家能够创造更多和更为持久的财富， 而创业家则无法做到这一点。
2？组织是一种能力 战略变革是一个机会把握问题，组织变革是一个能力提升的问 题。企业家必须具备战略变革和组织变革两种能力。企业家两只眼 睛，一只是用来看战略，另一只是用来看组织的。
3？保持组织敏感度 什么是敏感？发现机会在机会到来之前，发现问题在问题 产生之前，这才叫敏感。什么叫组织敏感度呢？在企业业绩还 在增长、管理运行依然顺畅的情况下所进行的主动变革就是组 织敏感度。在业绩下滑、管理运行出现问题时候所进行的变革 叫挽救。像老鹰一样，针对未来需要进行组织变革是企业家的 任务。
4？培养组织潜力 企业家应该以未来发展和竞争的要求来衡量目前的组织能力， 并发现存在的差距，以此作为组织变革的任务。组织潜力是企业的 成长性，是企业赢得未来的能力。创业靠机会，基业靠能力。
5？抓住组织变革的拐点 组织变革的拐点通常出现在两种时候：一种是行业拐点将要出 现的时候，组织变革的拐点也将出现；一种是公司业务拐点将要出 现的时候，组织必须适应新的业务要求，所以也出现变革拐点。小 公司靠商业技巧，大企业靠组织技术。
三、拐点？破坏的观点 1？破坏也是创新 企业的创新活动有两种形式。一种是对原有经验、原有规则的 深化与完善。这是一种深度创新；第二种创新是针对原有经验、原 有规则的破坏与替代。这是一种不破不立的变革创新。通常，在行 业重新洗牌或者企业谋求大的业务突破时，变革创新比深度创新更 加重要。
2？破坏是追随者超越领先者的明智选择 行业领先企业通常会扮演旧规则卫道士的角色。因为只有这 样，它们才可以始终保持领先。而追随者只有选择合适时机，通过 对旧规则的破坏而使自己获得超越领先者的机会。破坏就是挑战规 则，挑战权威，挑战习惯。
3？破坏需要实力 破旧只是手段，立新才是目的。因此，破坏需要实力，有实力 才能够赢得新机会。实力就是你已经建立了一整套能够在新规则下 有效运行的业务流程和打造了一支能够坚决执行这套业务流程的 团队。
◇欢◇迎◇访◇问◇虹◇桥◇书◇吧◇
第22节：第六章（3）
四、拐点？迟钝的观点 1？敏捷的神经系统 当今的竞争环境，企业必须具备一个反应迅捷的神经系统。狼 之所以吃羊，除去狼自身的攻击本性之外，还在于狼具有比羊敏捷 许多倍的神经系统。
2？迟钝是生存与发展的天敌 温水煮青蛙之所以可以把青蛙煮死，是因为青蛙在不知不觉的 温度中，舒舒服服地被麻痹了，迟钝了，以致于无法发现那个可以 致死的温度拐点。生于敏捷，死于迟钝。
3？农耕文化是迟钝的土壤 日出而作、日落而息、靠天吃饭是农耕文化的生动写照。这样 的习惯日复一日、年复一年地代代相传，便成为融进血液中的意 识。它使我们这个民族变得温顺、被动，也变得迟钝。因此，企业 必须全力克服与根除农耕文化对我们意识的影响。
五、拐点？诱惑的观点 1？选对方向 拐点是企业的分水岭，是岔路口。企业的成长使我们可以选择 的机会也日渐增多，而当我们守不住自己目标的时候，也会失去对 方向的正确判断，企业便会走向衰落。
2？遏制野心 无论是产业规模化经营或者是企业规模化经营，在拐点面前， 企业家不仅仅要选择正确的机会，而且要舍得放弃。
3？家中有粮 一个企业到达一定规模，想要实现更高的目标，从而实施多元 化战略，本是无可厚非的，但是，在选择判断机会的时候，你不能 距离自身的能力与条件太远。这些能力包括公司的核心业务、资 金，也包括人才与管理。家中有粮，心里不慌。撬动地球一定要有 坚实的支点。
我将本部分内容所涉及的主要观点进行了归纳，一共17条。
这17条观点并非金科玉律，它仅仅是我在写作本部分内容时有强 烈感受的一些东西，希望能给本书读者带来一些启示。这17条观 点在判断企业拐点和制定策略方面或者能够给企业家们提供一些 帮助。
除此之外，我们也许还需要对一些妨碍我们预见，妨碍我们发 现乃至妨碍我们变革的因素有所认识。这些因素平时即可能存在于 我们的意识中，或存在于我们的日常工作。我相信，即使是那些没 有及时预见到拐点或者策略失误的企业家，他们中的绝大多数甚至 所有人，不会有人是愿意主动放弃发展要求的；他们也不会是因为 缺乏商业智慧而忽略了拐点。但是，他们毕竟是没有抓住拐点的一 群人。这是事实。这其中总会有一些原因，总会有一些东西遮住了 他们的眼睛，麻痹了他们的意识。我们有必要把这些东西也罗列出 来，以供我们保持警惕。
一、缺乏高度 高度是一个企业、一个人预见未来的必要条件，所谓登高望 远。对于90％以上的中国企业领导人来说，在预见拐点方面，他们 共同的障碍是缺乏高度。这是由他们的地位决定的。他们的企业在 行业中、在中国范围内，都不是领导者。他们没有站到行业的前 排，在他们的身前，还有很多规模实力远在他们之上的企业，像巨 人一般阻挡着视线。他们很难看到全球范围这个行业正在发生的细 微变化，他们甚至也难以知晓国内那些跑在前面的同行们，在想什 么和做什么。他们只好踩着前面企业的脚印走，人家错了，他们跟 着也错了；人家对了，他们也对了。即使对了也是亦步亦趋，难有 跑到前面的机会。没有高度所以没有视野，没有视野所以没有未 来。企业地位导致缺乏高度，这是众多企业家的苦闷。解决这一苦 闷的方法不妨参考万通集团冯仑先生的妙语：“学先进，傍大款”。
瞄准那些行业领导企业，了解它们，研究它们，久而久之，我们或 者也能够达到相同或相近的高度。
缺乏高度的另一个原因是企业家自身的角色习惯。如前文所 述，中国创业家多，企业家少。创业家习惯事必亲躬，习惯埋头 拉车。这些人十分愿意享受亲自参与每一件事的过程，享受亲自 解决问题的快乐。他们认为这就是企业家的生活方式。他们用于 思考和学习的精力比较少，用于外部沟通交流的精力比较少。他 们认为没有时间，他们的时间都用在企业内部的会议、听取汇报、 阅读报表与文件等大量事务方面，这成为他们的一种角色习惯。
。▲虹桥▲书吧▲
第23节：第六章（4）
这是一批十分务实的经营者。但是，同样他们也可能缺乏高度。
比较好的办法是这些人能够有一些精力用于思考、交流和分析问 题。早年的柳传志把这样的工作称之为“跳出画面看画”。企业 家既要埋头拉车，又要抬头看路。埋头拉车的角色习惯当然会影 响高度。
二、成就心理 无论是创业家也好，还是企业家也好，总之，中国企业的领导 人大多数都有很强的成就感。他们有理由骄傲，因为他们要么是白 手起家，多年打拼，资产达到数亿元或数十亿元；要么是经营管理 着巨额资产，每年都创造着巨额利润。而问题在于，当这种成就感 很强了之后，人可能会去怀念历史，总会强调经验。他会成为一个 守旧的人，成为一个经验主义者。这样他就会拒绝去发现新的东 西，就会拒绝变革。成就感很强的企业家会极端固守自己赖以成功 的商业逻辑，然后，他会把自己的这种逻辑强加到一切事物上去。
符合他逻辑的就是合理的，不符合他逻辑的就是谬误的。这种极端 性的主观对企业来讲是很可怕的。
因为，他可能使得整个企业的神经系统都瘫痪掉。整个企业 可能会很自闭、自恋，然后对外部世界的变化毫无知觉。中国有 不少这种自闭自恋的企业，关键原因是它们的领导人有过强的成 就感。
企业领导人过强的成就心理会使企业变得迟钝，就像施乐公司 和四通集团那样；也会使企业拒绝变革，就像中国房地产行业中的 一些企业那样。
摆脱这种成就心理的办法是空杯心态，最大限度着眼于未来， 尽可能少地留恋历史。然后，永远给自己假设一个必须追赶的 榜样。
三、守城意识 农耕文化是我们这个民族的主流文化，它对我们的意识有很大 的影响。其中，具有明显表现的就是我们有很强的守城意识。什么 是守城意识呢？就是我们很在意已经获得的东西，这包括财产、地 位和名声之类。民间那句俚语很有意思：“光脚不怕穿鞋的”。那是 因为光脚的没有负累，反正他一无所有，所以就敢于“我是流氓我 怕谁”。我们看人家活得无聊，其实人家活得也挺潇洒。全世界可 能都如此，无产者因为无产所以无畏，有产者因为有产所以不 轻松。
中国企业的领导人无疑都是有产者，他们已经有一些财产，有 一些既得利益，包括有一些经验和影响力。所有这些东西，都是从 已经过去的历史中获得的。同时，他们也习惯了目前的环境和运行 规则。因为只有这样的环境，他们才感觉自己是得心应手的，才感 觉自己是安全的。这样，他们对创新、对变革很容易产生一种抵触 和恐惧。这种抵触主要不是因为他们的经验和创新会有冲突，主要 原因是他们担心这种变革既得不到新的收获，又会使已经拥有的东 西失去。在理性状态的时候，没有哪一个企业领导人是愿意守城和 不思进取的，他们每一个人都期待自己的企业能够成长到更大规 模，但是，进入到实际工作中，需要对变革下决心的时候，他们会 无法克服自己患得患失的变革恐惧。因此，我们看到的那些对拐点 反应迟钝，对变革没有行动的企业，其中一些并非没有看到拐 点，只是他们下不了决心。
克服守城心态，比较好的办法是即便脚下有鞋，也把自己当作 光脚的，或者是想着“旧的不去新的不来”。无产者无畏，有产者 有累。有产者把自己当作无产者的可行办法是你给自己找一个更富 有的榜样，然后和他比，把自己比成无产者。
第二部分
行动
第二部分行动 第7章把握转折，创造崛起机会 第8章旧的不去，新的不来 第9章创造市场，然后长大 第10章必须进行组织变革 第11章市场永远是天空，头上没有天花板 结论：创造市场，破坏规则，颠覆传统
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第24节：第七章（1）
第七章
把握转折，创造崛起机会
第七章 把握转折，创造崛起机会
大转折孕育着大崛起，大市场孕育着大机会，大机会孕育着大企业。把握转折，尤其是把握好行业转折，将会给企业创造巨大的崛起机会。
一流企业做标准，二流企业做技术，三流企业做产品。
在全球范围内来衡量中国企业，我们会感到一种巨大的压力， 因为，有哪家中国企业不是在做产品呢？做标准和做技术，对 95％以上的中国企业而言，完全是一种奢侈。这种情形与第二 次世界大战结束之后20多年不到30年的日本有些相似，与20 世纪80年代中期的所谓“亚洲四小龙”的情况相同。不同的是，我们 拥有一个巨大的本国市场，这个市场可以把很多企业从较小规 模培育到足够大。就像把联想集团培育到可以并购IBM公司的 PC业务；把华为公司培育到可以让思科公司这样的跨国企业感 到威胁；还可以把浙江那些生产纺织品、生产皮鞋、生产打火 机的企业培育到被欧洲人看来犹如洪水猛兽。这一切，首先是 因为我们有这么一个巨大的本国市场。尽管如此，我们还是做 产品，还是第三世界。2005年，当吉利汽车公司的董事长李书 福获得第一份出口3000辆吉利汽车合同的时候，他说他相信会 有一天中国的汽车也会像中国的服装一样被外国人重视。李书 福的话很鼓舞人心，但真的不容易。美国人可以放弃彩电，德 国人也可以放弃服装、皮鞋、打火机，但要让人家放弃汽车， 肯定要难很多。何况欧美之外，汽车领域还有日本与韩国。但 也不是绝对不可能，因为我们有一个巨大的本国市场，所以 发生什么都不奇怪。只不过，这个过程里一级一级的台阶在等着 我们去爬，一个一个的拐点需要我们去面对。
与日本企业和“亚洲四小龙”企业当年崛起的第二个不同，是我们 今天的市场全球化程度高，技术变化的速度更快。这使得还处于做 产品阶段的中国企业必须睁大双眼关注技术的变化，关注标准的变 化，要看人家的脸色。但是，这并不等于我们始终只有做第三世界 的资格。这样的环境，也会给一些后来者脱颖而出的机会。IBM公 司在20世纪80年代，把PC的