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（2）专业能力的需求和差距。考虑到两步走的全球化战略方案，公司制定了一个为期3年的人才规划。考虑到对公司产品、人脉和文化的熟悉度，一开始先从国内派业务员开拓国际市场，熟悉当地市场以后再找当地人管理。2009年需要面对发展中国家的海外销售管理人员6名，2010年随着公司拓展市场的细化，预计海外销售管理人员增加到12名。2011年公司需要新增加覆盖欧洲和美国的销售管理人员3位。在该公司，所有的销售管理人员必须具备的专业能力为：产品知识、市场分析、影响说服、渠道拓展与管理。这些能力从低到高分成3级。要满足海外市场的需求，海外销售管理人员除了要在这些能力上达到3级之外，还必须具备平衡抗压能力和一定的外语水平与跨文化的适应能力。按照未来3年的人才需求，公司内部基本符合发展中国家销售管理人员能力要求的只有3位，另外8位有潜力，但外语口语和跨文化适应能力有待进一步提升。具备潜力担任欧美市场开拓的人员有3位，有良好的产品知识和经销商管理经验，但对欧美市场的文化和经营环境了解较少。
（3）核心能力的需求和差距。发展到这样一个规模后，公司希望进一步提升管理能力，为全球化做准备，也在外部顾问的协助下建立了核心员工能力模型，包括：正直诚信、认真尽责、客户导向、追求卓越、团队合作与管理以及创新变革。针对每种能力，公司明确了行为指标和高层主管、中基层主管和员工的典型正负面行为例子。2009年1月对所有人进行了360度评分，但第一次的分数只作为个人发展参考，12月第二次打分，并正式列入绩效考核（占考核的30％），并与激励晋升挂钩。根据未来战略的需要，公司制定了2009年12月和2010年12月要达到的能力平均分。
（4）弥补能力差距的战略。
？外购（buy）：根据能力要求，从外部招聘3名针对发展中国家的海外销售管理人员。
？内建（build）：针对核心能力的差距，公司可以安排相关的课堂培训、外部标杆访问和教练辅导。针对8位有可能担任2010年发展中国家销售管理人员的员工，公司可以安排海外市场拓展课程和内外部人员作经验分享，并安排他们去外语院校进行短期口语强化训练，一年后从中选出能力较强的6位。由于欧美市场的开拓难度和对未来公司海外发展的战略地位，可考虑送3位有潜力的人员去欧美的商学院参加EMBA课程学习，提升全球视野，同时熟悉当地市场和文化，建立人脉，为2011年做准备。
？解雇（bounce）：到2009年年底对于达不到核心能力平均分的主管和员工，不考虑晋升。如果到2010年年底仍然达不到，则要降级或淘汰。
？留才（bind）：考虑到海外销售管理人员对实施公司全球化战略的重要性，提高他们的薪酬福利，因为他们在海外时间较多，公司还将提供对他们家庭的支持，减少他们的后顾之忧。
？外借（borrow）：考虑聘请一名顾问，担任海外市场销售顾问，理想的人选是从同行业的跨国公司退休的、具备国际市场营销经验的高级主管，以项目形式指导海外市场的开拓。
（5）弥补能力差距的战略（5B）。以上是一个简单的能力审核和规划的模型供您参考，实际情况比这复杂得多。例如，要提供符合海外市场需求的产品，公司还需要研发和制造方面的专家，以进一步提升公司产品在国际市场上的竞争性，但可以用同样的方法去规划，在此不一一列举。有关如何运用5B弥补能力差距我将在第4～6章中详细介绍。这一章的关键目的是希望大家了解：公司要系统地打造员工能力以支撑组织能力建设，第一步就是先要明确人才标准。如果人才标准不清楚，后面所做的都是无用功。要明确人才标准，可以通过能力模型这一工具来清楚地说明专业能力和核心能力，然后通过人才审核和盘点找出人才差距所在，再思考使用5B中的哪些工具能最有效建立所需的人才团队。在后面的3章中，我会进一步介绍人才招聘、培养、保留和淘汰等工具。
附录3A 杰克·韦尔奇担任CEO时期的通用电气核心领导力模型
1。 诚信
（1）保持行为的诚实/真实性。
（2）信守诺言；为自己的错误承担责任。
（3）坚决遵守体现通用电气行为道德规范的公司政策。
（4）言行一致，受信于人。
2。 共同承担/无边界
（1）坚持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。
（2）鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。
（3）信任他人；鼓励冒险和无边界行为。
（4）组织群英会作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见。
3。 主动/速度
（1）实现真实、有效的变革，将变革视为机遇。
（2）预测问题，提出新的更为有效的工作方法。
（3）憎恨/避免/消除“官僚作风”，追求简练、明确。
（4）理解和利用速度作为一项竞争优势。
4。 全球化思维模式
（1）体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。
（2）注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。
（3）考虑每一决策的全球性结果，以前瞻性眼光寻求全球性知识。
（4）信任并尊重每一个人。
5。 客户/质量至上
（1）倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中之重。
（2）激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。
（3）努力实现产品/服务的交付质量。
（4）坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。
6。 知识/专业技能/智慧
（1）处理并随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。
（2）树立跨职能/多文化意识，体现广泛的业务知识/视角。
（3）利用有限的数据做出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。
（4）从不相关的信息中快速整理出相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案。
7。 愿景
（1）能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。
（2）有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。
（3）激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。
（4）适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。
8。 责任心/投入
（1）积极投入，实现企业目标。
（2）体现勇气/自信，支持信念、思想和共事者。
（3）公正、有同情心，并愿意做出困难的决策。
（4）不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。
9。 团队建设者/授权
（1）选择有才干的人员；提供指导和反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能。
（2）下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。
（3）认可和奖励工作成就。营造积极/有趣的工作环境。
（4）充分利用团队成员的多样性（文化、种族、性别），以实现企业的成功。
10。 沟通/影响
（1）进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流—欢迎意见/异议。
（2）仔细倾听，探索新思想。
（3） 利用事实和合理论据来影响及说服他人。
（4）打破团队、职能部门以及层级之间的障碍，建立有益的关系。
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附录3B 伊梅尔特担任CEO时期的通用电气核心领导力模型
1。 市场和外部导向
从客户的角度定义成功。契合行业的发展。预见未来。（Define success through the customer誷 eyes。 Is in tune with industry dynamics。 Sees around corners。）
2。 清晰战略思考
寻求简单方案解决复杂问题。决断、专注。清晰、持续地沟通要事。（Seeks simple solutions to plex problems。 Is decisive and focused。 municates clear and consistent priorities。 ）
3。 想象力与勇气
产生有创意的新点子。足智多谋，愿意改变。敢于在用人和想法上冒险。有勇气和坚韧不拔。（Generates new and creative ideas。 Is resourceful and open to change。 Take risks on both people and ideas。 Displays courage and tenacity。）
4。 吸纳和网罗人才
具有团队合作精神。尊重他人的想法和贡献。振奋他人、提升敬业度、建立忠诚度和承诺感。（Is a team player。 Respects others？ideas and contributions。 Creates excitement； drives engagement； builds loyalty and mitment。 ）
5。 专业技能
具备深厚的专业知识和基于经验的可信度。持续自我提升。热爱学习。（Has in…depth domain knowledge and credibility built on experience。 Continuously develop self。 Loves learning。 ）
参考文献
1。 D*id C。 McClelland．Testing for petence rather than for intelligence＇J＇．American Psychologist，1973，1。
2。 Steven Prokesch。 How GE Teaches Teams to Lead Change＇J＇．Harvard Business Review； 2009，1。
3。 郭士纳．谁说大象不能跳舞＇M＇．北京：中信出版社，2006，第166…167页。
4。 Linda Tischler．IBM誷 Management Makeover＇J＇．Fast pany； 2007； 12； 19。
5。 常晟，“人才资质模型”，2005年6月22日，万科网站。
6。 唐骏，胡腾．我的成功可以复制．北京：中信出版社，2008，第202…210页。
7。 许亚青．管理的万科＇J＇．IT经理世界，2007，10，20。
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