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达到了历史高峰，公司的C00、CF0、CM0 都已离职，47 个副总裁走了29个，很多年轻人都得到了提升。“蜀中无大将，廖化做先锋”，正是在这样的背景下，我又一次得到了提升。
作为副总裁，我开始把QuickTime 技术面向多平台的互联网推出。我鼓励这个团队成为公司多媒体平台的核心，让用户和开发者接触内容的时候，和微软有一定的距离。我的团队制作多媒体创作工具Apple Media Authoring Tool，开发QuickDraw3D，与 l3 本 Bandai（万代）玩具公司合作多媒体产品Pippin，可以说是Sony Play—station 的鼻祖。
同时，我也制定了一系列的战略，希望苹果能成就互联网上的多媒体标准。我希望与更多的业内公司携手，促成网景（Netscape）的浏览器、Sun 的Java、SGl 的3D（OpenGL）与苹果的QuickTime 的合作，让软件开发者脱离Windows 来开发先进的互联网软件。这个项目虽然大家都有着共识，但是到底每个公司的目标不同，所以合作虽然取得了一定成果，但还是不尽完美。
1995 年到 l996 年，苹果继续在风雨飘摇中度过。在最关键的l995年圣诞节期间，苹果决定生产大量低档Mac，最后导致20 亿美元的机器无法出清存货。1996年1 月，苹果再次裁掉l 500人。
这一年，再也撑不下去的斯平德勒也选择了离开，他的告别信是这么写的：“In fading away fromthe place which I loved and feared，1 will beewhole again，hopefully renew the father．husbandand self I am．（在我离开这个让我又爱又怕的地方后，我将重新变得完整，重新成为一个父亲、丈夫和我自己。）”离开苹果
斯平德勒走后，灾难中的苹果连物色一个新CE0 的时间都没有，他们直接邀请董事吉尔·阿梅里奥（Gil Amelio）来接任这个职位。阿梅里奥开出了天价，几天后，他就成了苹果的新CE0。
阿梅里奥曾经拯救过国家半导体公司，1994年，他受邀加入苹果董事会。阿梅里奥一上任，就立刻摆出一幅力挽狂澜的专家形象。加人公司的第一天，他就找到了我。阿梅里奥的助理希望为他塑造一个平易近人的形象，听说我的部门当天要召开一个员工大会，有几百位员工参加，而这个团队又是公司最前沿的技术团队，于是，他要求我把最后15分钟的时间给他，我欣然答应。
阿梅里奥如约在会议上发表了演讲。他说：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我l00天，我会告诉你们公司的出路在哪儿。”他的出现确实像是一个救星，而且当时员工还活在前任CE0 的阴影当中，所以对他还是非常欢迎的。
但当我陪他走出这个会议室时，我问这位新的领导，对我的团队感觉如何？他竟然说：“苹果真是没有纪律，一点也没有。”他说这话的时候，我心中充满愤怒，我注意到了他的肢体语言，那是相当自负，而且有一种阶级观念。他要求大家称呼他为阿梅里奥博士，这相当不符合苹果，或者说不符合所有高科技公司的习惯。
这时，我对“我们的救星”就开始有一种担忧了。
后来，阿梅里奥的自大问题逐渐被放大。在头
100 天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，从来不听广大员工的心声。100天后，他果然推出了新的战略计划，但是，员工们对这个计划既不理解也不支持，他的声望也开始走下坡路。
半年后，公司业绩继续下滑，这位CE0 召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而在台上指着所有员工说：“Damn it！Don’t put me inthis spot again！（真他妈的，你们再也不可以让我这么为难！）”
而当公司节约开销，甚至面临裁员的时候，他却开始修建一个CEO 套房，里面有私人的洗手间。这样的奢侈作风让很多员工不满。
他在公开场合的表现也开始让人失望。在一个派对上，阿梅里奥对一位记者说：“苹果就像是一个有破洞的船，而且每一个水手都在划向不同的方向。我的工作就是让这些水手往一个方向划。”那位记者问他：“那破洞怎么办呢？”
这样的例子不胜枚举。它们让我们看到了一个思维并不缜密却爱夸夸其谈的领导。
逐渐的，阿梅里奥失去了大多数员工的支持，不久，他就被董事会解雇了。后来，有人这样评价他：“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切，他作了战略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道理，但他做事的方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导。”
在阿梅里奥的领导时代，有更多的新的工作机会开始出现。在以前，我会对这些机会视而不见。但是，在阿梅里奥的苹果时代，日子开始变得令人窒息，我隐隐地感觉到，我无法继续在他领导下的苹果工作了。
从1995年开始，我参加了许多硅谷高层合作的会议，我结识了SUN 的CT0、后来成为Google CE0的艾瑞克·施密特（Eric Schmidt），网景创始人和浏览器之父马克·安德森（Marc Andreessen），也认识了很多SGl 的领导，例如SGl 的CE0 艾德·麦克莱肯（Ed McCracken），总裁汤姆·哲莫卢克（TomJermoluk）。
有一天，来自SGl 的邀请悄然降临了。我接到SGl 公司人事部的电话，对方说，“我们现在正在扩张和改组整个公司，公司有很多新的计划，我们的项目有互动电视、3D 动画和网络服务器。你过来看看吧，我们目前想收购一些公司，你可以告诉我你想做什么，然后我们针对你的兴趣对公司进行改组。”这样的盛情邀请，再一次让我心向往之。因为一般公司的“挖脚”都是有一个职位空缺，然后公司有针对性地请人来“填充”这个职位，很少有公司针对你的特点和兴趣，专门为你量身定做一个职位。在 SGl，很多工程师的技术水平甚至比苹果还要强，SGl 的办公大楼是紫色的，非常酷。这里几乎是所有硅谷工程师梦想的归宿。和SGl 多次交流后，我表示我对互联网最有兴趣，希望能够负责公司的互联网业务。SGl 做到了它的承诺，把所有互联网业务改组成为一个新的部门Web ProductsDivision（互联网产品部门），由我担任副总裁兼总经理。他们给了我很好的薪酬，但更关键的是，他们尊重我的意见，让我“设计自己的工作”。
1996年6 月，我向阿梅里奥提出辞职。他对我说：“你是我们产品部门最好的两位领导之一。你不要走，你开条件吧。”但那时，我已经对公司彻底灰心了，我告诉他我去意已决，感谢他的挽留。7 月，我离开了这个我曾经热爱的、为之奋斗了6 年的公司。
很多年后，经常有记者朋友问起我在苹果公司工作的感受，我想，这6 年时光对于我来说是弥足珍贵的，作为我工作过的第一家商业性的公司，苹果给了我足够的空问与很好的机遇，去学习和成长。
也是在苹果，我完成了从研究到产品的转型。我深深感受到了“用户第一”的重要性。苹果做的产品都力求完美、近乎苛刻，比如说，一个特殊的弹出（ejectdisk）功能，为了能让用户易用，每一台电脑可以多花5 美元。这种对完美的追求可以牢牢抓住用户的心。在苹果，我看到那些苹果铁杆粉丝
们是那么爱他们的产品，就算苹果没落的阶段，他们依然付出超额的代价去买性价比并不好的苹果产品。这对我以后从事高科技产品的研发工作，有着深深的影响和启发。
另外，经过6 年在苹果的浸润，我理解，苹果的平等、自由、民主的风气固然好，但是，公司还是需要一个有战略眼光的决策者，需要一个核心人物来维护公司的文化。乔布斯走了以后，公司失去了决策者，也失去了灵魂。各个部门各自为政，产品经常延期。这种情况，只有在乔布斯复出之后，才得到了改变。
1996年，乔布斯成功地重返苹果公司的领导岗位，他让苹果公司奇迹般地起死回生，人们惊呼：苹果的灵魂回来了！乔布斯大刀阔斧地改革，认真地研发新的产品，iMac、iPod、iTunes、iPhone；；苹果又变回了那家让全世界尖叫的、超乎想象的公司。在他的领导下，苹果公司的股票上涨了12倍，这件事被一名传记作家称为“商业舞台上最伟大的第二幕”。
第六章 SGI
■产品的成功。不光取决于技术，而且取决于市场，尤其是渠道建立得是否正确。
■作为技术出身的管理人员，既有好处也有弊端。好处是技术人员可以看出一个产品的发展趋势，预测它的未来。而弊端就是，技术人员喜欢追求真理，而忽视整体运营，注重智商，而忽略了管理中需要的情商。而作为一个管理人员，情商比智商要重要得多。
■更重要的一点。我可以到中国工作，将招聘中国的人才，帮助中国的学生，带领一批中国的研发人员进行最先进的技术探索，在最前沿的科技中畅游。不管怎么说，回中国工作，这是父亲的梦想和希望，也确实是令我激动的梦想。没有用的创新
我几乎没怎么休息，就去 SGI（SiliconGraphics）报到了。
SGl 是硅谷创业之神詹姆斯·克拉克（JamesClark）在1982年创立的，他后来离开了SGl，接连创立了网景和Heahheon 等著名公司。
SGl 的产品主要是高端服务器和具有超级计算能力的可视化工作站，因为拥有特殊技术，并垄断了图形设计和电影特效的市场，也就获得了很高的利润。《玩具总动员》、《侏罗纪公园》、《泰坦尼克号》等影片均是在SGl 的图形工作站上制作的。
因为利润高，SGl 对员工非常慷慨，这种慷慨近乎“浪费”。
第一周上班，我看到办公桌上放着一只漂亮的盒子，里面是一只价值l 500美元的瑞士豪雅表（TagHeuer）！我还以为公司为了感谢我的到来，特意给我买了昂贵的见面礼，但很快我就发现，这竟然是每个员工都有的“年终礼物”。此外，公司还给每个人都发了件小羊皮的皮夹克，也是价格不菲。我在苹果6 年，从未见过如此丰厚的年终大礼。那年的年终派对，在最豪华的饭店，在最著名歌星的歌声中，数千人翩翩起舞，场面真是盛大。SGl 的工作环境也很宽松，每个团队都有很大的自由度，团队总监只是给出一个研究方向，并不干预具体的研究过程。跟今天的Google 非常像。然而，我还是忍不住担心。因为很多人都告诉我，SGl 的天才工程师们对“空降”的高管都心存疑虑。一位同样来自苹果的副总裁跟我诉苦说：“第一天，员工的刁难就让我无法招架。离开苹果加入SGl，简直就是刚从油锅里跳出来，又掉进了火焰山。”他这么一说，加重了我的不安。更何况，3D 和互联网也并非我的技术专长，但是，我还是得硬着头皮去给SGl 的员工开第一次大会。
幸好我一上台就忘记了恐惧，真诚地谈起了内心的忧虑。“SGl 是一个非常天才的公司，有你们这些硅谷最优秀的工程师。不过，我忧虑的是SGl 的未来选择哪一条路的问题，要不要联合Windows 呢？我想，这就如同莎士比亚所说的，生存还是死亡？我虽然知道，在硅谷工作的人里没有谁喜欢微软，但是我想我们的软件不放在Windows 上就是“掩耳盗铃”，我们就不会有用户。目前的形势证明，我们只有让硬件与微软的操作系统结合，才有可能最终不被市场抛弃。这就是我心里想的全部。”话说完了，我紧张地等待大家的反馈，等待可能出现的“挑衅”。这时，一个员工开口了，“开复，你说的对啊，我们一直觉得用Windows 操作系统是对的，可惜我们的管理层并不这么认为，他们觉得这么做不会帮助我们的硬件销售。我们从来都没有找到共鸣！”我点点头，说：“我们做的是软件，必须停止用硬件的思维模式来思考。要想做成功的互联网软件，我们就必须接受Windows；要打败Windows，我们就必须先联合Windows。”“开复，你这个观点太好了，以后就让我们吃Windows 的，喝Windows 的，拉Windows 的吧。”一个员工说。
台下哄堂大笑。我说，“拉一个Windows 出来，那恐怕很痛啊，要拉就拉SoftWindows 吧（业界一个模拟Windows 的产品）。”他们笑得更欢了。
当天的交流很愉快，我发现这些工程师其实很孤独，没有人重视他们在公司战略上的思考。
计算机行业是各领风骚三五年，20 世纪90 年代正是SGl 风光无限的时候，就像80 年代的苹果，至于微软的鼎盛期，还要等上3 年。
但是，一些人已经开始感觉到危机的征兆：SGl价格昂贵，非一般人所能承受，只有专业人员才会感兴趣。当我仔细考察了一下公司的情况和市场的现状以后，我发现以Windows 和Intel 作为平台的Pc 已经渐渐独领风骚，而苹果自成一体的Pc 也已经渐渐式微，像苹果公司这样的模式则很难延续它的竞争优势，尽管苹果的工程师个个都是天才，但是自成一体的不竞合态度使得这些成果无法让更多
的用户使用。当时，苹果的Pc 价位都在3 000～10000 美元之间，但是微软和Intel模式的Pc 价位却在1 000～2 000 美元左右。这样的差价已经让昔日雄心勃勃、恃才自傲的苹果公司在市场上溃不成军。而SGl 虽然暂时势如破竹，但是潜在的危机也已经存在了。它的机器的价位更高，也不是基于Windows平台的。SGl 虽然暂时仍处于强势地位，但面对Windows 平台的挑战，必须居安思危。
加入SGl 之后，我就一直在思考如何保住SGl的战略地位。我想，无非就是两条路。其一，顺着微软，让SGl 使用Windows 的操作系统，使SGl 成为一个独特的硬件提供商；其二，拒绝 Windows，基于开源，开发一个Linux 平台，放入SGl 的硬件里，借助全世界开源工程师的力量与Wintel 模式分庭抗礼，给SGl 开一条新路。
为了让高层知道我和员工的想法，我找到了公
司的总裁汤姆·哲莫卢克，跟他探讨SGl 的未来之路。汤姆是一个天才工程师，以前在贝尔实验室工作，之后进入 SGl，从技术岗位一路升到总裁。很明显，他是一个技术型的总裁，我的想法，他根本听不进去。他看着我说，“开复，不要对我说Windows有多么好，Linux 有多么好，因为这两个操作系统，我都比你了解。不信，我们要不要来一场技术辩论？”
话说到这个份上，我就没有接着往下说了。说实话，我完全能够理解汤姆的感情。因为当时，在硅谷，微软被视为“全民公敌”，谁跟微软合作，谁就会被视为硅谷的“叛徒”，所以，很多公司宁可饿死，宁可倒闭，也不和微软合作。
有趣的是，在我离开SGl 一年以后，SGl 经过多次选择，还是采用了Windows 操作系统，结果还是失败了。失败以后，SGI 又尝试了Linux，不过，当时的市场机会已经完全被微软霸占了。今天，SGl
已经宣告破产，沦落到被并购的境地。有时，我也会想，如果那天我真的应战，跟汤姆辩论，并幸运地说服了他，那么，SGl 会不会有截然不同的命运呢？
操作系统上的建议未被采纳，于是我把目标定在了互联网上。1996年，美国的互联网刚刚有了浏览器的概念，微软的IE和网景公司的Netscape 正在激烈地竞争。作为互联网产品部门副总裁，我觉得随着互联网的发展，互联网的服务器会广受欢迎，而我们的工程师们通常可以把服务器的速度调整得非常快，我们就顺势推出了这一系列的产品。从1996 年到l998 年，我这个部门互联网服务器的生意做得风生水起，从零开始做到了2 亿美元。公司的另一个技术强项则是 3D 动画。如果让3D 走进互联网，让互联网的世界都变成三维的场景，那将会是多么生动！人们总是说，“当你有个锤子的时候，什么东西看起来都像是钉子。”而3D 就是SGl的锤子，SGl 的工程师们总是在幻想3D 如何改变一切，例如3D 动画、虚拟3D 世界、3D 仿真决策系统、3D 互联网等。现在想来，工程师的梦想总是有些脱离实际，有些点子能获得惊人的成功，例如3D 动画，但更多的时候，这些令人兴奋的点子，总是忽视了用户的真正需求。
当时，我们设想3D 的发展将有两个方向：一是把互联网上的动画做得更漂亮；二是做网上的虚拟世界，网络世界里也有一个我，每个网站就像一个房间一样，点击URL 的链接就像打开了一扇房门，门里有小的房间，人们在房间里聊天、游戏、喝咖啡、跳舞。
我们一想到这个技术如果实现会有多酷，就激动不已。但是，我们并没有想到用户到底需要 3D来做什么。可以说，我们犯了一个工程师最容易犯的错误，为了自己的技术而牺牲了用户真正的需要。当时，我们还沉浸在“技术至上”的理想当中，把我们的产品起名叫做“Cosmo（宇宙）”。
当时，我还曾经来过中国，专门推广所谓“第二代Web”的概念，我对记者说，“第二代Web 就是要做得像《侏罗纪公园》那样生动，像“超级玛莉”那样可以交互，像超文本级桌面用户那样直观。可以想象，5 至10年后，人们打开电视或PC，既可以看电视节目，也可以运行程序，借助Web 浏览器，人们可以进入一个城市、一家购物中心、一间咖啡馆、一片住宅区，这一切，都是用三维技术做出的。”
这就是我们全部努力的方向。做3D 的网页，自然需要捆绑当时的两大浏览器——微软的 IE 和网景的 Netscape。我试图说服微软来捆绑我们的 3D技术，并为此飞到西雅图，和微软谈合作。我们不求分文，只希望能和IE捆绑。微软的总经理直接拒绝了我，他说，“也许你的技术更好，但是我们不需要用你的技术，我们只用微软自己的技术。”我问他，
“如果微软的技术还没有成熟，能不能先用我们的技术呢？”“如果我们没有技术，那就让用户别用吧。”
我心灰意冷地回了 SGl。正在我一筹莫展的时候，一个高兴的消息