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企业作为一个生命肌体，它不仅有生存的信念、追求，也有自己的使命和理想。20世纪70年代，许多战略管理学家就认识到企业使命的制定是企业管理的一个重要内容。到了80年代，撰写“企业使命报告书 ”已成为西方许多企业制定战略的首要任务。
这其中有影响和代表性的观点是：哈默（Gary？Hamel）和帕拉汉尔（C？K Frahalad）1989年提出的“战略意图”概念、彼得？圣（Senge）1990年提出的“共同愿景”思想、詹姆斯？柯林斯（James ）和杰里？波拉斯（Jerry ）1994年提出的“愿景型企业”。
在《基业长青》一书中，詹姆斯？柯林斯和杰里？波拉斯总结了“目光远大”公司战略成功之秘诀：“目光远大公司更强烈、更彻底地向雇员灌输他们的公司愿景，它们创造出一种强烈的崇尚其愿景的氛围，就像崇拜宗教一样，它们在行动上与其愿景更加一致——比如在制定目标、战略和战术及组织设计方面。”
简单地说，愿景是未来组织所能达到的一种状态的蓝图。
企业愿景原文为“Business Vision”或“Enterprise Vision”，简称为“愿景”，亦有人翻译成“企业远景”，简称为“远景”。Vision，具有视觉，眼光，洞察力，憧憬，梦想，美景等意义。
当企业经营者产生愿景时，事实上是在梦想着一个仍未实现，但希望通过干部与员工同心协力、努力工作后，企业营运能达到的一个美丽远景。
时下，“愿景”一词已经成为众多学者、企业家、政府机构领导人的口头禅。但大多人对于愿景的理解，只处于“概念”阶段，并不能真正的理解。
到底什么是愿景呢？
1957年10月4日，苏联宣布成功地把世界上第一颗绕地球运行的人造卫星送入轨道。美国官员宣称，他们不仅因苏联首先成功地发射卫星感到震惊，而且对这颗卫星的体积之大感到惊讶。这颗卫星重83公斤，比美国准备在第二年初发射的卫星重8倍。
在大众的注目下，美国政府慌忙决定12月6日准备发射前卫号，不料在发射台上就宣告失败，1958年1月26日，再度宣布发射延期，在1958年3月17日前卫号发射成功时，大众已缺乏兴致。
1961年4月12日，苏联载着航天员加加林的“东方号”宇宙飞船升空时，再次震撼了全世界，白宫也面临危机。肯尼迪于是召集所有的科学顾问，想要找出一项比苏联更壮观、成就凌驾苏联之上的太空计划。5月8日，美国宇航局NASA顾问委员会将送人上月球的计划呈报给肯尼迪，并于5月25日宣布：
“我们国家应该着手努力十年之内达到登陆月球的目标，我认为我们的国家，必须坚定达成目标，务必在六○年代结束前，送一位航天员登陆月球，并安全接回地球。
我们的目标不仅是送一个人登陆月球而已，而是要送全国人上月球，更为了要使我们达到目的，必须全国人民努力。”
为了达成这个愿景，美国一共执行了三项计划：
水星计划——主要目标在研究人类在太空环境生活的能力，和发展期载人太空航行的科技。
第二章 让成员看到希望（2）
双子星计划——主要目标为运载两位航天员及有关设备，在太空中作长时间航行及试验在太空中与其他宇宙飞船会合及操纵，并确实达成安全返回及着陆的方法。
太阳神计划——目标运载两位航天员前往月球，在月球上作
有限度的探勘，然后安全返回地球。
NASA根据计划的需要，分别成立不同的项目组织来确保建造工程的进度、成本与品质。在全体人员的共同努力下，终于在1969年顺利地将人类送上月球而且安全的返回地球。
您的企业的愿景是什么？是如何决定的？如何产生的？在您的企业经营管理机制中，用什么策略及计划来达成企业的愿景？
所谓企业组织，是以为顾客提供需要的产品和服务，为顾客提供需要的“价值”为目的的。如果一个企业无法提供价值，其结果只能是倒闭。企业正是遵循着这样一个单纯的规律运营的。如果企业无法提供具体的、明确的价值，它必将走向灭亡——这恰恰体现了企业的存在价值和意义。
真正的企业家，他的一生都在思考为哪些顾客提供怎样的价值，而且为了创造这些价值他总竭尽完美地、彻底地处理每一个细节，并努力让成员也做到如此。
许多人或组织一边高喊着企业组织应该提供抽象的、概念性的价值，实际上却只顾自身利益，专注于提高自身的身份和地位。而随着对红色管理的深入探讨，我们越来越深切地感觉到，中国共产党所体现出来的企业无法企及的组织价值和组织理念。
唯有当越来越多的“赚钱的人”转变为“通过企业创造价值”的企业家，企业才能持久地存在下去，社会才能朝着正常的轨道发展，不仅在中国如此，在全世界亦如此。
从“赚钱的人”转变为“通过企业创造价值”的人，其中的关键在于企业是否拥有了自己的愿景。
如果把“愿景”一词与“纲领”相比较，我们就可以得到红色管理两个全新的管理概念：
1。纲领包含了愿景。纲领=愿景＋目标＋行动。愿景是一个可以描绘的未来的画面，一个理想，或者一个具体的目标。而纲领则还包括了基于这个目标的具体的行动方法和行动信念。所以愿景仅仅回答“我们将到达何方？”而纲领不仅回答“我们到达何方？”它同时还回答：“我们将如何去那里？”
2。纲领与愿景是共生的。也就是说，一个正确的纲领是基于一个伟大的愿景；同样，任何伟大的愿景必须基于一个正确的纲领。
3。没有愿景的纲领只是一堆行动计划，缺乏“共同的思想”。没有纲领的愿景只是一个虚幻的景像，不能产生真正的战斗力。
愿景是任何组织永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是组织哲学中最核心的内容，是组织最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为组织指明前进的方向。
1932年5月5日上午10时，在大阪中央电气俱乐部大礼堂，松下面对全公司168位主管，阐述了一名企业家的“宣言”。
“我的使命不应该只是为了松下，而是战胜贫穷，实现民众富有。怎么办？那就是大量创造民众所需的产品，为民众创造更多的
财富。什么时候我们的产品像自来水一样成为人们时刻离不开的重要产品，做到既方便又便宜地满足民众需要，贫穷就会消失。这个设想，需要许多时间，可能要2～3个世纪，但永远不要放弃这个看法。从今天起，这个遥不可及的梦想、神圣的呼唤，将成为我们的理想和使命，让我们分享为追求这个使命带来的乐趣和责任吧！为后代人幸福努力奋斗！”
这个“宣言”，使所有松下员工无不动容。从此，松下成为第一家建立以创造价值为指导方针的大企业。
当微软还是一家很小的公司时，其创始人比尔？盖茨就提出这样一个伟大的愿景：“让计算机进入家庭，并放在每一张桌子上。”
其后微软的成功有目共睹。
进入21世纪之后，微软又提出了新的愿景：“通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力。”
这也正是微软之所以成为伟大公司的原因。
当被问到“是谁发明了汽车？”这个问题时，许多人都会回答：亨利？福特。这个普遍的误解正是对亨利？福特的赞美——是他使千千万万人拥有汽车的梦想成为可能。虽然人们普遍承认汽车是在欧洲发明与诞生的，但在十九世纪末，有许多美国和欧洲的实验者们同时在努力实现这一理想。但是，亨利？福特可以拥有所有的荣誉，因为是他使汽车不再遥不可及。他的指导原则是：“我要制造一辆适合大众的汽车，价格低廉，谁都买得起。”因此，当福特提出这样一个愿景——为每个人提供一辆买得起的汽车时，当时没有一个人相信他。而今天，这愿景早已成为现实。
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第二章 让成员看到希望（3）
成功企业其重要的因素之一是拥有共同愿景，愿景可指出企业的生存领域，指出企业未来一段时间应该成为什么样的企业，它能促使企业资源产生一体感并对未来的前程达成共识，如果说愿景是组织行动的精神和动力，则目标即是具体的步骤及方向，是愿景实现的途径和方法。
然而空有愿景或只是明白写出“愿景宣言”是没有用的，能够依据愿景订出确实的组织执行目标及策略，才能使团队朝向践行共同愿景迈进。
这些优秀的公司在制定出愿景后，一直尽力使其牢记在公司每位人员的心中，公司任何一个行动及政策都直接受此影响。那些成功的企业认识到，愿景对企业的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
IBM公司认为，公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、###中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念就会成为空口说白话。IBM公司要求公司经理人员要勤于力行，才能有所成效。全体员工都应知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对汉森原则的遵循。若要全体员工一致对公司产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。
一个全面的愿景为组织提供了必要的驱动力来度过它将面对的不可避免的成长之痛。愿景是比目标更大的美好蓝图，它不断提醒着人们向前，不断地促使人们把注意力集中在将来，而且不断地使人们感受到将来的挑战。
从某种意义上说，中国共产党的建立，就是一种希望和信念的建立，就是一个愿景的落地生根。从此以后，不管道路多么崎岖，我们的党组织都可以保持开放、灵敏的头脑，把握住大局，不断地迸发出创新的精神。因为创新的第一步就是对自己的世界的重新解释和分类。共产党人正是用马克思主义的唯物主义的世界观对世界进行了重新的审视和解释。
他们凭借着自己的希望，激活了自己的头脑，看到了别人看不到的事情。即使是在翻雪山，过草地的时候，他们也相信自己的理想一定可以实现，所以他们可以坚持。在物质条件困苦的延安，这种精神还表现的不够好吗？
建立组织愿景将激励组织中的每一个人。当组织愿景能够激励组织成员的想像力、创造力、自我贡献的时候他才是有影响和有效的，组织愿景一般有以下五个方面的效用。
1。形成组织的凝聚力。组织愿景能够突现共同目标，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一个巨大的凝聚力。
当实现共产主义成为党的共同理想的时候；规定党的奋斗目标是以无产阶级的革命军队推翻资产阶级，建立无产阶级专政，废除私有制，直至消灭阶级差别以后，就产生了强大的凝聚力，即使革命根据地众多而且分散，也没有出现某个将军拥兵自重，割地称王的现象。
伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎之事。“若没有一个伟大的梦想，组织就会陷入经常性的琐事的纷争中。
你的企业越大，企业中的不同年龄、不同种族、不同思维方式的人就越多。企业愿景是这些人走到一起的惟一原因。
我们都知道红军的战斗力是超群的，但是我们有没有注意到，其实红军的组成里面有着各行各业的工人，和来自各个地方的农民们，有小资产阶级，有……他们为什么具有那么大的凝聚力，惟一的原因就是那个共同的梦想。
2。激发组织的内驱力。组织愿景的内涵包括组织成员的未来利益，因此可以激发组织成员的勇气和激情。坚定组织成员追求目标愿景的意志，并支持组织成员把这种激情、意志和勇气转化为自己行为的内驱力。同时引导组织排除干扰，推动组织实现既定目标。共同愿景能培育出承担风险的精神和合作精神。
3。孕育组织的创造力。由于愿景是组织全体成员发自内心的共同愿景，并建立了一个远大而又可以逐步实现的目标，会唤起人们的希望，使工作变成是追求一项蕴涵在组织的产品或服务之中的、比工作本身更高的目的。如果组织成员真正把组织的共同愿景当成自己努力的方向，组织就会爆发巨大的创造力。
4。愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵。这一点正是短暂存活的企业和基业长青的企业的不同之处。能够经受时间考验的企业了解自己，有一个清晰的愿景并认真加以贯彻，这些企业存在的问题向来明确，愿景就是他们的方向舵。人们在有着这样愿景的企业里会着眼于未来，暂时忘却眼前的困难——或者至少有克服这些困难的信心和愿望。这也是共产党给我们的启示。
第二章 让成员看到希望（4）
5。愿景是可用于竞争的有力的武器。如果你的竞争对手有着他们自己的愿景，那么你就需要一种与之不同的愿景。但一般情况是，你的竞争对手没有一个持久的、清晰的定位。如果你处在这种情况下，你就可以充分利用对手的这个弱点，你将成为这个行业中少有的几个知道这个行业将向这个方向发展以及为什么向这个方向发展的人。
愿景、使命、价值观：一个都不能少
在过去二十多年的时间里，随着西方管理理念的普及，中国的一些组织领导者开始学会以一种全新的方式来阐述他们的思想：他们使用“使命”、“愿景”、“价值观”等等词汇来描绘他们的理想，有时他们还提到“目的”、“战略目标”、“实践”等词，但大多数人是在一种混淆的定义下随意使用这些词汇，他们并不了解这些词汇其中不同的含义，所代表的真正的意义。
在中国共产党看来，中国共产党作为一个组织的存在，实际上是要解决三个主要问题：
1。我们将到达何方？
2。我们到此是为了什么？
3。指引我们行动的信念是什么？
如果认真回答这三个问题，马上可以找到正确的答案：
1。我们将到达何方？共产主义社会——愿景；
2。我们到此是为了什么？为了无产阶级的解放，乃至全人类的解放——使命；
3。指引我们行动的信念是什么？马克思主义——共同价值观。
我们可以重新理清一下这三个概念的具体含义：
愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，如世界500强企业GE提出的永远做世界第一。
使命：组织在未来完成任务的过程，代表企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人——任重道远，自豪感。
价值观：指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。
愿景阐述的是企业存在的最终目的，比如“致力人文科技；驱动现代生活”（福田汽车愿景），是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。
使命则是阐述在这样一种最终目的下，我们将以何种形态或身份实现我们的目标，比如“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”（福特），紧随愿景之下。使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色，在社会领域里，该组织是分工做什么的。
使命是企业对自身生存发展的“目的”的详细定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝和指路明灯。摩托罗拉可以从修理家用收音机电池代用器，发展成为生产汽车收音机、家用电视、半导体、集成电路、移动通信设备和卫星系统的跨国公司，在21世纪不知道还会生产什么，但它始终没有超越“通过以公平的价格提供高质量的产品和服务，光荣地为社会做贡献”的根本使命；迪斯尼公司从制作蹩脚的卡通短剧发展成制作完整的、票房价值极高的动画片，并建立米老鼠俱乐部、迪斯尼乐园和欧洲迪斯尼世界，在21世纪不知道还会有什么新创举，但它始终没有超越“用我们的想象力给千百万人带来欢乐”的公司使命。
愿景确立的是组织的主体、本源，使命确立的是主体的目标。其逻辑是：组织先要有自己的理想，然后借助于“组织”这个平台来实现。很多组织在描述使命的时候，有时候把使命与愿景合二为一，这表明该组织把组织的主体与目标合一。这种情况下，组织所提出的使命大多是“理想主义”与“现实主义”的结合体，是一种基于愿景的使命。
接下来的价值观则是对企业愿景和使命的具体展开，它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素，我们也可将其视为核心竞争力的表述。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识，一般3~6条。譬如，麦当劳的“Q、S、C、V”精神，IBM的“尊重人、服务、卓越”三原则。
从以上分析来看，企业愿景和企业使命的逻辑关系是，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说，企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。
很多企业也使用“企业宗旨”一词，企业宗旨意为“企业所在社会环境所决定的企业经营的最基本目标”，绝大多数企业都有这一理念，但从现实情况看，绝大多数企业的宗旨不外乎“客户满意、员工满意、股东满意�