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自己变得更加优秀。
当然，上面我们讲的是“团队管理模式”下的一种理想状态。如何达到这种理想的状态，是企业考虑的问题所在。共产党对干部的要求以及批评与自我批评，是实现组织与成员的沟通，实现成员之间的相互沟通，成员之间相互学习，互相指出缺点和不足，而以此为动力加以改正的一种形式上的保障。
在现代社会中，仅凭一个人的经验已经不能应对全部工作了。在工作中，如果不进行交流和沟通，就意味着隐藏了风险，甚至可能直接导致成员犯错误。成员之间没有进行有效的交流和沟通，就没有共同的经验教训，成员就会在相同的地方遭到挫折或者失败，而企业也因此增加了许多本来可以避免的损失。特别是对于组织中的年轻成员，他们最缺少的就是经验，容易犯错误。如果能有负责的成员为他们介绍一些工作中应该注意的问题，为年轻成员指出错误，他们就会少走许多弯路，就能尽早做出成绩。“批评与自我批评”，也应该是企业的一种“管理队伍合作方式”和“管理队伍沟通方式”。“批评与自我批评”，着重点不在批评，而在于相互提醒，相互指正，交流经验，沟通想法，把个人能力转化为组织能力，把个人优势转化为组织优势，用这种组织优势来尽量地避免个人错误。
第一章 领导就在于领路（1）
第一章 角色认知：领导就在于领路
领导指挥若定，才能奏响和美乐章
根据现代组织理论，一个良好的团队组织，一定是由各种不同的团队角色组成的，每位组织成员都在其中扮演着确定的角色。问题的关键并不在于组织成员个体的力量有多大，而在于每位成员奋斗的方向要始终协同一致，以形成组织的最大合力。
表现优秀的组织就如和美的乐章，既能做到适时而动，又能戛然而止，这种完美的表现，源自于一个核心和关键，那就是整个乐队都要遵从于一名伟大的指挥者，在他的指挥棒的挥动下，形成步调一致的行动。这支指挥棒要舞得有感染力，舞得有激情，舞得群情激奋，舞得人心归顺。
反过来看，现代企业都在谈团队组织建设，都在谈要发挥团队组织的集体协同作用，但他们没有真正体会到团队的力量到底来自何方。
要形成团结一致的行动，最为关键的就是要领导者指挥有方，能够适时而动，指引人们奋斗的方向，同时还要依靠领导者的个人魅力的发挥，使人们都能够服从指挥，全体一致地跟着指挥棒，朝着一个共同的方向奋斗。
没有领导者的这种人格魅力和指挥艺术的充分发挥，人心必定难以安定，而人心不安定，整个组织就会显得散乱而毫无章法，甚至出现“走调”和“各自为政”现象。
在中国共产党的历史上，也曾出现过分裂党、分裂国家的事件，但中国共产党的英明领导者在关键时刻总是能够指挥若定，化险为夷，这种面对大局指挥若定的领导艺术，确非现代企业组织的领导者一朝一夕所能领会。
在每次中国革命的危急关头，中国共产党的领导者总是能够从容应对，并且将一大批的有识之士团结在自己的周围。在不同的关键时期，他们又总能够审时度势，明确特定时期的奋斗任务，唤醒国人沉睡的意识，从而能够引领时代，为中国的革命和建设事业指明奋斗的方向。
这种指挥若定的艺术，在中国共产党的历史中，的确表现得淋漓尽致。
在大革命时期，红色政权处在一片白色恐怖笼罩之下，共产党党内和红军内部不少人对革命前途表示出极端的悲观情绪。到1929年年底，这种情绪依然在党和军队内弥漫。时任红四军第一纵队司令员的林彪在一部分人当中散发了一份对红军前途究竟如何估计的征求意见信。
1930年1月5日，毛泽东写信给予了答复，批评了林彪以及党内一些同志对时局估量的悲观思想。在信中，毛泽东指出：“这里用得着中国的一句老话：‘星星之火，可以燎原。’这就是说，现在虽只有一点小小的力量，但是它的发展会是很快的。它在中国的环境里不仅是具备了发展的可能性，简直是具备了发展的必然性。”
由此，“星星之火，可以燎原”就成了中国革命力量由小到大，由弱到强，最终取得彻底胜利的代表性表述。
在第五次反“围剿”失败后，中央红军被迫实施战略转移。在长征途中举行的遵义会议，确立了毛泽东正确领导地位，红军由
此形成了步调一致的行动，并一改被动挨打的局面，取得了四渡赤水的胜利，从此摆脱了几十万国民党军的围追堵截。有首歌唱到“毛泽东用兵真如神”，说的就是这段历史。
抗战胜利以后，国民党军队抓紧纂夺革命果实，毛泽东识破假和谈的阴谋，主动飞赴重庆谈判，许多同志都为毛泽东到重庆的安全担心。
毛泽东在重庆多次指示解放军，有敢来犯者，你们狠狠地打，你们打得越好，消灭敌人越多，我们就越安全，回来就越快。就在谈判期间，解放军在山西上党战役消灭敌人万多人。毛泽东去重庆历经43天，经过艰苦谈判，使蒋介石在战场上和桌面上都没有得逞。终于迫使他同意签订“国共双方代表会谈纪要”，即“双十协定”。
毛泽东此举可谓运筹帷幄，棋高一着，他那“挥手之间”的一个举动，赢得了亿万国人的心，实则能抵雄兵百万。
而在三大战役之后，毛泽东一改往日的含蓄，号召“穷追猛打落水狗”、“不可沽名学霸王”、“打过长江去，解放全中国”的口号，结果百万雄师过大江，把中国的革命推向了全国胜利。
从上面的一系列事例，我们可以看出，中国共产党领导的人民军队，一旦有了英明的领导者，就能奏出和美的乐章，不但赢得了战争的胜利，也赢得了全国人民的心，为新中国的建立奠定了坚实的基础。
建国以后，我国曾遭受十年文革###，但在邓小平同志提出“实是求是”标准问题的讨论以后，全党从此步调一致，真正把重心转移到社会主义事业的建设上来，改革开放的和煦春风吹过神州大地，开创了新中国社会主义建设事业的新局面。
第一章 领导就在于领路（2）
在新的时期，第三代领导集体适时提出“###”重要思想，继续深化和推进市场经济体制改革，转变政府职能，现在###同志又提倡科学发展观，提出要实现中华民族的伟大复兴，这些理论和口号再度唤醒了国人的意识，使我们又仿佛回到了那段激情燃烧的岁月。
这些不同时期的领导者的指挥若定的艺术，仿佛是一盏盏的明灯，不断地给中国的革命和建设指明了奋斗的方向，也成为了新时期中华民族实现伟大复兴的精神食粮。
“人心齐，泰山移”，在新的时代，只要凝聚全国人民，集中力量办大事，就一定能够实现中华民族的伟大复兴。
中国共产党领导者的指挥若定的艺术对现代管理有重要启示。
当我们在研究共产党的管理实践的时候，我们发现了许许多多的杰出的领导者，共产党的每一代领导人都具有太多的难以用管理学来阐述的强大的精神魅力，这是来自于生命的真正力量，有时候我们怀疑这种力量是不是来自茫茫苍穹的力量。因为他们每一个人，都是我们的一面精神旗帜。他们给我们的国家绘制了美好的图景，使我们聚在一起，被光芒照耀，使我们相互帮助，为祖国的明天共同努力，为中华民族的伟大复兴而奋斗不息。
其实，领导是一个过程，它要形成众多的观念和一个愿景，发展并依赖于这些愿景和价值观，影响他人的行为，使自己的团队不断地壮大，并在人力和其他资源上做艰难的决策。
中国共产党对领导者和干部做了区分，领导者的主要任务是领路，而干部的主要职责在于冲锋陷阵。对应到现代人力资源管理中，就是领导者与管理者的区别，领导者是不同于管理者的。
领导是创新，管理是执行；领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好；领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标；领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域。
领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍；领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。
基于角色的差异，管理者和领导者理想的行为模式也大相径庭：领导者常常胆大妄为，管理者时时谨言慎行；领导者大处着眼也大处着手，管理者谨小慎微、事无巨细（尽管经由授权）；领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事事基于理性而有所作为；领导者倜傥洒脱，管理者沉稳持重；领导者要果敢，不能优柔寡断，管理者要细致，必须“扭扭捏捏”。
归于一言，领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者，管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。
从宏观上看，领导力是与变革的环境相适应的经营组织才能。和平时期的军队只要有好的行政和管理人员就能充分发挥其职能。但是如果在战争期间，尽管军队仍需要有好的行政和管理人员，但如果没有众多优秀的领导者，它就难以完成作战任务。
当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按部就班、一丝不苟实施管理的经理人才；而当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力和敏锐的商业意识、决断力，善于开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者。
催生领导力的环境因素归纳为两大根本性变革：竞争激烈程度的加剧、公司经营决策和组织结构的复杂化。现阶段中国企业所面临的环境特征与结构性变革恰恰与此相仿，这正是中国企业需要领导力的根源所在。
领导者要具备超凡的预见能力
所谓领导，如果从字面来理解的话，其中的“领”是带领、率领、引领的意思，因此领导者的职责在于攀高远望，为部下的披荆斩棘开辟道路指明前进的方向。领导者的这种超凡的预见能力，可以起到事倍功半的效果。
而领导并不是一个静止的职位，而是一个动态的活动，是领导者对一个有组织的群体施加影响，以推动全体成员共同参与的社会影响过程。领导并不限于某个居于特定职位、发挥特定作用的人施加给他人的影响，追随者和情境也是领导过程的重要组成部分。如果仅仅从领导者这个角度来理解领导，或是分别从追随者和情境的角度孤立地看待领导过程，就容易得出较狭隘的观点，只有结合运用这三个视角，才能更全面清晰地了解领导过程的全貌。
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第一章 领导就在于领路（3）
毛泽东在中共七大的结论中讲到：“什么叫做领导？领导和预见有什么关系？预见就是预先看到前途趋向。如果没有预见，叫不叫领导？我说不叫领导。没有预见就没有领导。”
中国有句老话：凡事预则立，不预则废，这里边所谈的“预”就是预见的意思，在做事的时候如果缺乏客观而科学的预见，就会导致功败垂成。而领导在组织中是领路角色，如果不能在纷繁复杂的局势中预见出未来的发展趋势，就难免落于下风，处在被动之中，直接导致一个组织的身陷泥潭、裹足不前，因此毛泽东着意强调领导应具备预见的功能，是有深层次寓意的。
毛泽东在中共七大的结论中也对领导的预见功能及特质做了深刻的剖析：“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”
以管理学的角度，结合上述毛泽东对领导的阐述，可以分解出领导的预见功能应该具备以下三个基本特质：
1。远见：领导即使坐在“指挥台上”，也能看到远处地平线上“出现的大量的普遍的东西”。这种特质是领导预见功能的基础。用一个通俗的比喻来说，就如同一个人注意观察环境，稍有风起，他就会仰望天象，看到云海翻涌。只有首先看到出现的情况，先知一步，才能赢得主动，取得先机。而那些只顾埋头走路，从没眺望长空习惯的人，是永远都不会发现这样的变动与机缘的。
2。洞察力：“当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西”，这是领导预见功能“先觉”的体现。即不仅在远处就看到情况，也能看清楚其是什么，从而依据其性质和特征作出先一步的预估。用方才的比喻来说，就好比一个人在察觉到风势增大时，仰首观天，从而发现了浓云密布，直觉认为可能会有雷雨。
3。对趋势的把握力：“当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它”，这是领导预见功能的重点。即看明白将要发生的现象，并能把握住其内在的核心规律，知道问题出在哪里，懂得趋吉避凶。继续以比喻说明，就是在察觉云势的时候，能借助掌握的学识，根据云的厚薄、颜色、形状等特点，分析出何时降雨、降雨多久以及降雨的强度等问题，从而使自己免除雨淋之虞，使整个组织成员也从中受益。
1941年12月8日，日本海军偷袭珍珠港，给美太平洋舰队以毁灭性打击，同时向英美宣战。这个时候，谁也没有料到，在中国黄土高坡的窑洞中，有一个中国人正在发表他对世界战争局势惊人的预言。
毛泽东在中央政治局讨论太平洋战争爆发后的时局时这样说道：“日美战争爆发后已解除日苏战争危险。日美战争爆发，对中苏有利处有六点：第一，华北华中日军的扫荡势将减弱，即是说无大举增兵之可能了；第二，国民党对边区进攻的可能会减少；第三，给亲德亲日两派一致命打击，我们使国民党既不能投降又不能剿共的可能性增大了；第四，中国民主政治的前途也更加大了；第五，苏联可从东方抽调一部分兵力向西；第六，欧州有建立第二
条战线之可能。将来战争欧洲会短些，亚洲会长些。日美战争前途，最初对日会有利，战争会延长，将要在两三年后，英、美准备好才能决战。英、美可能集中力量先打败德国，然后英、美力量均向东打败日本。”
毛泽东说出此言当时距珍珠港战事爆发后仅几个小时，日后的战争进程竟被他完全言中！
几天后，毛泽东在给周恩来的电报中更完整地构想了战争的进程：“在半年之内，英、美均非日本之敌，但只要留得新加坡、马尼拉、达尔文等二三据点，即可在半年后造成对日相持局面，以待日本之敝，然后举行反攻……英、美的总方针可能是对日取守，而对德取攻，先集合英、美、苏力量解决德国，然后集合英、美、苏、中力量解决日本，而两方面苏联都将是决定力量……德国目前进入了进退维谷的歧途，但东线既无路可走，便有迫使希特勒在东线取守势，在南线或西线取攻势的可能，如此则是希特勒自己造成第二条战线，也有了迫使英、美采取集中主力打德之可能性。”
希特勒、东条英机、斯大林、罗斯福、丘吉尔，在彼年彼月彼日彼时，没有一个人能产生出像这样完整的对第二次世界大战的战略构想。而蒋介石此时还在做着让英、美将战略重点放到亚洲来的一厢情愿的美梦。作为战略家、军事家，放眼世界，同时代人再无出毛泽东之右者！他之所以创造出让世界匪夷所思的奇迹，实在是历史的选择！
第一章 领导就在于领路（4）
这种因为领导者的开创性预见，而为组织带来巨大发展的事例在现在企业中也比比皆是。
1998年，乐百氏斥巨资请麦肯锡做是否能进入可乐领域的咨询。后来，麦肯锡在“乐百氏战略蓝皮书”中建议乐百氏：“造就
中国非碳酸饮料市场的领导者”、“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向”、“进入碳酸饮料市场没有出路”。于是乐百氏放弃了这一构想，原打算冠以”今日可乐”之名生产碳酸饮料的计划为之夭折。
但就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的强劲对手娃哈哈却分析出：可口可乐与百事可乐的销售渠道主要密集在一级市场，二、三级市场渗透得还远远不够。而在二、三级市场中，娃哈哈的品牌甚至更强些，可以说在农村，娃哈哈家喻户晓，但未必有人一定知道可口可乐和百事可乐。因此，娃哈哈在二、三级市场凭借极强势的销售网络，成本比洋品牌更低，效率更高，市场前景将大有可为。
于是，在“中国人自己的可乐”的强力广告投入，娃哈哈进入了碳酸饮料领域，“非常可乐”异军突起，现年产销量已超60万
吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
而反观坐失好局的乐百氏，其转而经营的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”，1998年乐百氏的市场增长速度从前一年的大幅下滑到，从同娃哈哈并驾齐驱，到逐步为其蚕食，终至回天乏术，让娃哈哈一枝独秀。
不懂得预见的领导不是真正的领导。在任何组织中，只有领导者具备了预见功能必要特质，才能高瞻远瞩，因势利导地制定出赢在起跑的路线、战略，才能起到领路人的关键作用，打造出组织经久不衰的核心竞争力，使组织实现可持续发展。
领导是一面精神旗帜