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非常现代化的企业。”
这正是刘谊的梦，新集确实交出了一份出色的答卷。
走上一个新台阶：管理信息化
东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。”就硬件来看，全世界的煤炭企业大致上没有什么不同；立足软件分析，各有各的管理举措，而其中的差异无外乎在于企业领导人是否“胸有万壑，理有千形”。
2001年年底，新集召开了一个经理办公会，公司信息中心的主任戴磊参加了会议。
会议讨论下一年新集管理年的目标。刘谊在会上说：站在现代企业发展和升级的角度，企业的管理和经营脱离信息化的技术支撑，缺少信息化管理的思想和方法，沿用拍脑袋的决策和闭门造车的管理方法，注定会在惨烈的市场竞争态势下被淘汰。新集2002年就是管理信息化年。信息中心主任戴磊心里很清楚：那时新集的信息中心，还是遵循煤炭行业的老传统，其主要职能是矿区通信，而完全没有信息化管理的概念。
目标确定后，戴磊感到了很大压力。然而，“班子决定的事情是敷衍不了的。”戴磊说。2002年年初，信息中心马不停蹄地邀请学界西安交通大学、东南大学等高校以及信息产业厅的学者专家集中在新集，一个月的时间内拿出了信息化的发展规划。规划提出新集“信息化工作目标——以生产计划为龙头，以成本控制为核心，形成信息流、物流和资金流的闭环控制”。
目标只是一个方向，只是一个蓝图。要实现管理信息化，戴磊认为新集至少应该具备三个因素：第一，企业要有一定的管理水平，不能一片空白。第二，企业员工要有较高的素质。都是初中生，小学生，计算机都不会用，怎么搞ERP。第三，要找到匹配于新集这种管理和水平的软件。而当时的新集，开展信息管理的前两个条件还并不充分，只是由于“领导下了决心要做这个事情，大家不敢不做，你不做你帽子就要掉了，位置就要掉了”。加之，采用的软件是西安交通大学一位教授参考美国劳工部软件编制后带到国内的，还不成熟，软件本身存在的错误也很多，又是第一次运用，彼此都对软件不熟悉。这让新集人倍觉痛苦。
第二章 鼎革维新（1997～2002年）（15）
有一次信息中心做供应系统实施，库存初始化前后做了三次。每一次都要求库房的几万个品种的规格、型号、数量、金额录进电脑。初始化一遍需要所有人员加班加点一个星期。工作量之大，让库房的女同志都累得哭。供应部有个业务员很形象地与戴磊开玩笑：“我说戴主任，你过去讲我们现在的管理水平相当于赶马拉车，搞了信息化后，我们坐了汽车，省力多了。可汽车没有看见，马也没了，把我们变成马套在车上了。”那段时期，戴磊感叹说：“我们是很痛苦的，我想放弃，但刘总支持我。如果没有他一定要做成的决心和勇气，我肯定坚持不下来，信息化也搞不成。”是的，这就是领导者的价值和作用之表现。如果领导者没有远见，决策没有前瞻性，或者稍遇困难就改变决策，就退缩，听不得下属的几句怨言，那就什么事情也做不成了。
当时，他们按照“总体规划、分步实施、分批投入、逐步推进”的原则，在公司信息化建设方面开展了五个阶段的工作，即总体规划调研阶段、建设启动阶段、建设需求调研阶段、数据准备阶段和局部系统试运行阶段。在推进过程中，他们在全公司范围内掀起了学习信息化知识、掌握信息化本领的热潮。尤其是信息化管理带来了全新的现代管理知识和理念，使各级管理人员的管理思想得到了解放，传统的思维方式得到了改变，成为推动企业发展的一种新的动力，使公司的各项管理发生了根本性变革。到目前为止，信息化不仅表现在刘庄矿的控制室已成为行业领先，而且在财务记账、核算，人事管理、销售、安全、生产、运输、机电、通风等各个方面，全面实现了信息化管理。几万人的企业，每个月的财务决算，再也不用愁了，月末的当天，就可以出来完整的财务报表……公司整体管理水平向科学化、数字化、信息化目标迈进了一大步。
竞争像一场运动战，输赢取决于对未来趋势的把握和反应速度。新集的管理者思路超前，当整个煤炭行业还按部就班地延续传统的管理模式时，新集已使信息化在管理、经验上领先了某些竞争对手整整五年。新集后来上市，有券商来调研，都没有想到新集的信息化管理系统能够做得如此井然有序。仅三个月，就各种数字齐备，没有费券商的一点力气。
关于创业与守业的思考
时间，不断地萌发它的魅力，并且开掘它的威严和神思。无论是坚持“基业长青”，或是立下缔造“百年老店”的承诺，创业与守业都是无法绕过的话题。
新集二十年，浓缩于“创业”与“守业”这四字箴言之上。其实，创业与守业，是一个相对的概念。创中有守，守中有创。
新集前十年为创业，筚路蓝缕；后十年，为守业和继续创业，纵横捭阖。
创业难，守业更难。难在哪里？难就难在企业发展的不同阶段，需要不同的领导方式，而领导者能不能适时地转换自己的领导方式；难就难在企业一旦获得成功，也就形成了一定的组织惯性，而这种惯性并不都是好的，有些可能会阻碍企业的继续发展，而领导者能否适时地打破这种组织惯性，并且能够带着员工走出来。所以国际管理专家柯林斯说了一句非常经典的话：“正因为优秀，所以难以卓越。”这是他与他的团队花费5年时间，对1965年以来《财富》杂志中历年排名榜所涉及的1400多家企业进行逐一研究和调查得出的结论。可见，从创业到守业，变革管理举足轻重。
守业难，难在管理。在创业时，往往缺少更为系统、总体的思路，企业内部的许多制度都是属于应急、应激的反应，缺少系统和规范，也缺少战略性的思考。那时需要的是激情，是一呼百应，领导者的人格魅力就足以制胜了。但企业一旦进入稳定发展期，制度的作用和价值就越来越重要了。企业越做越大，制度和流程成为企业集团管控的主要手段和工具。尤其是企业外部环境的瞬息万变，企业员工的不断增多，都需要不断地进行管理创新，并以此保证企业的快速发展。
事实证明，刘谊非常清楚这些规律。所以接手企业后，对管理进行了大刀阔斧的变革，他要变“领导让你干什么你就干什么”为“每个人都知道自己应该干什么和应该怎么干”。一步一步规范管理、创新管理，可喜的是，刘谊领导的新集的管理变革，正在克服着阵痛，走向成功。
如今的新集，早已从地方小煤矿逐步发展演变成一个股份有限公司、一个跨地区的有限责任公司、一个跨行业的有限责任公司。站在体制的角度讲，新集完全建立了现代企业制度，并成为上市公司。而从发展来讲，新集立足安徽，在全国煤炭行业中排名在百强中流，未来三年到四年间会有大幅度的跃升。但是，对于一个基业长青的企业来说，10年守业或许只是万里长征第一步。随着新集的进一步壮大，守业的主题还将延续，等待新集的是永无止境的机会，也有更多的来自守业惯性思维的挑战。新集人只有在管理经营上保持不断的创新，自觉进行吐故纳新，才会真正守住新集这片江山。
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第三章 宏图再举（2003～2006年）（1）
当人们为某一传统趋之若鹜，传统就将变成思维的陷阱；当人们在某一传统内自我陶醉，传统将成为思维的死结。
唯一的出路是，跳出传统，推陈出新，不破不立；唯一的出路是，否定之后再否定，把自身放置于新模式的风口浪尖，将自己的目光投向新的机会。
现在，就让我们来看看新集人是如何鸿图再举，打了一个又一个胜仗的。
刘庄，是一场战役
中国改革开放的三十多年，是一个伟大的复兴时代，也是一个人与物的和谐时代，更是一个英雄辈出的时代。
从某种程度上讲，刘庄正是这个伟大时代的参与者、见证者：从荒原到煤矿，从村落到城市。对在刘庄亲自参加了会战的人而言，中国的改革开放则是：梦里春秋总关情，矢志不渝报国魂。
那时刘庄很寂寞
刘谊上任，到2009年已跨越春秋十二载。新集人把这段最新鲜的历史，叫做第二次创业：一是现代企业管理制度深入人心，管理水平大幅度提升；二是成功开发了刘庄煤矿，公司成功地整体上市，这到目前为止在我国煤炭行业还是唯一的。
刘庄矿，地质储量156亿吨，煤质好，以高度的数字化、绿色化成为新集坐标。同时，刘庄矿也是中国乃至亚洲最大第一对数字化矿井。刘庄代表了新一代新集人的创业精神，它对于新集的意义，远非“更上一层楼”可以概括。
不过，当年的刘庄，却是相当的寂寞。这还得从十几年前说起，那时新集的总经理还是刘明善。
刘庄，处淮河与颍河交汇处、黄淮平原最南端。与凤台一样，它历史悠久，人杰地灵。春秋时期设“慎邑”，秦汉置“慎县”，南北朝称“楼烦”，隋大业二年（公元606年）定名颍上县，迄今1400多年。这里曾孕育出“相桓公，霸诸侯，一匡天下”的春秋时期杰出政治家管仲、当代则有学界大师常任侠、文坛大家戴厚英、两院院士郑守仁、陈国良等一代名流。如今，这里已经是有名的全国生态示范区、平原旅游县、煤电能源城。而“煤电能源城”的说法，正是语出新集。
新集进驻刘庄之前，没有人知道颍上县有个“古城乡”。中国这么大，历史悠久的地方太多了。因此，当时的刘庄算是寂寞的。
待字闺中，倘若真是天生丽质，自然酒香不怕巷子深。刘庄亦如此。
新集创业初期，刘明善就看准了刘庄的煤。不久，新集达到年产660万吨的规模，被人誉为“淮海大战”。刘明善却想着怎样把新集西部的刘庄并到新集，使东西连成一片煤海汪洋，这岂不快哉！
有人悄悄问刘明善：当年，你只希望在新集开一个30万吨的小煤矿就满足了，如今怎么胃口越来越大呢？刘明善笑而不语，燕雀安知鸿鹄之志？不过，事情有些棘手，刘庄的管辖权，不在新集而在淮南矿务局。
然而，也许是新集人为国为民的精神感动了上苍，1996年春，在“两会”召开前夕，全国人大常委黄毅诚、迟海滨来新集视察，当时他们发现新集已无可开采的储备资源，而从国家能源政策及新集长足发展的角度来看，国家需要巩固和发展新集的经验。于是两位全国人大常委积极协调、多方做工作；刘明善也当即向安徽省煤炭厅、省长*递交了报告。报告由他亲自撰写，主要内容是：要运用新集经验，采用新集模式，发挥新集精神，用新集的人，加快开发淮南西部煤田。这是新集第二次创业的契机！新集人愿意给国家再贡献一个大煤田！ 。。
第三章 宏图再举（2003～2006年）（2）
*代表安徽省支持并回复了刘明善开发刘庄的报告：“新集是淮南经济的一个增长点，也是安徽的一个经济增长点，从这一点上讲，刘总，我得谢谢你。也支持你的报告要求。”
当年年底，国家计委和煤炭工业部联合下发文件，根据中央和地方并举的原则，同意把刘庄划给新集。
刘庄的“盖头”，眼看就要揭开……
1997：她叫新集四矿
刘庄煤矿最初被称作新集四矿。从一矿，到花家湖，再到八里塘，不到十年时间，新集四矿即将上马。刘明善宏图将展，内心喜悦。
金融时代下的矿业，是一种特殊的商业，资源是立身之本，有多大的根据地，才能有多远的纵深。刘明善身兼创业者与改革者双重身份。作为创业者，他尽可能为后继者打下更多的江山，即使暂时没有实力去打，也要努力指点江山；而作为改革者，他希望新集四矿能够进一步改革，比原来的三个煤矿更好、更先进、更强大。
1997年8月，与八年前开发一矿一样，刘明善带领一帮人马，壮志凌云地进驻了刘庄。
不一样的是，这次的人马不再只是“七八条汉子十几杆枪”，而是公司副总以上人员66人；进驻时逢盛夏、天气和煦，没有倒春寒的细雪飞舞、天寒地冻；而最不一样的是，没有当年村民那种不信任的目光，乡亲们自发组织起来，早就平整好了道路等待新集人的到来。
当时刘谊也在现场，他仍然记得刘庄所在的大赵村，家家户户的乡亲们都涌到了村口。在一挂又一挂的鞭炮声中，老百姓把猪啊、羊啊送给了新集来的人。热闹的场面，在大赵村，只有过年的时候才能见得到。
当天，在众多乡亲们的簇拥下，新集四矿建设指挥部正式挂牌。村里腾出来办公场所借给新集人无偿使用。颍上县县委书记张华琪致欢迎词。他说：“这样的场面，在这个古老的村庄已经许多年没有见到了。大家都说像过年，我觉得，比过年还要热闹。如果非要拿什么来比较，我觉得今天像电影《九九艳阳天》里咱们的队伍开进来”。
温跃渊。托起太阳的人［M］。合肥：安徽人民出版社，1997。欢迎的人群掌声如雷。
寒流
命运的玩笑，总是在最不经意的时候出现。
新集进驻大赵村第二年，亚洲金融危机波及煤炭行业。寒流来袭，整个煤炭行业骤然转冷，开矿形势急转直下。而新集管理层恰好在此时经历了新旧交替的历史性时刻。
历史与命运的交织，往往带来最令人哑然失笑的结果。在刘明善卸任前，最放心不下的就是刘庄矿。即使在金融危机肆虐最严重的时候，刘明善仍然主持召开了“刘庄工业区综合发展规划讨论会”。参会的都是煤炭科技领域的相关单位，合肥煤炭设计院、淮南市科委、淮南工业学院等。而会议讨论的集中问题便是未来刘庄煤矿怎么样才能建成一个最具科技成果的矿：要以煤炭企业为龙头，同步延伸煤炭产品的产业链，坚持开发和结合并重。形成集煤炭、电力、建材、煤层气等一体的立体交叉大型现代化工业区。
其实，此时此刻，刘明善很清楚，开发刘庄的心愿在金融危机导致的煤矿行业的寒流下，已经渐行渐远。不久后，刘庄队伍便奉命撤出，只留下四个人在工地留守。当时新集管理层对煤炭行业的下行趋势拿捏不准，只是表态说：“刘庄工程无限期暂停”。 。。
第三章 宏图再举（2003～2006年）（3）
四个留守员工里面，资格最老的是财务科长陈力。他身体不好，见开工遥遥无期，索性回家养病。仅剩下了三个小伙子和写着“刘庄煤矿”的一块木牌，告诉来来往往的人们，这儿也曾是希望的田野。
三个血气方刚的小伙子闲得无聊，整天除了吃就是睡，要不就玩“斗地主”，输了往脸上贴贴白纸条，百无聊赖。但又不能回去，这么大的一片工地，交给别人不放心，而且说不定哪天就能开工了。这样的等待，如沈从文小说《边城》的最后一句话：“这个人也*天回来，也许永远不会回来了。”三个小伙子“等过第一个秋，等过第二个秋。”一晃两年过去，寒来暑往，刘庄重新陷入了寂寞。
牵挂刘庄矿的除了刘明善外还有一个人，那就是刘谊。1998年接任总经理后不久，就亲自到刘庄视察。看看施工工地，和留守的小伙子们聊了聊，刘谊说：“我比你们还要着急。”
不知开了多少次董事会，可董事会态度一直模糊不定。刘谊只能多方做工作，多方呼吁：“金融危机总会过去。”
2000年以后，刘谊加大了鼓动力度。他再一次把上马刘庄的请求在董事会上提了出来。金融危机影响的滞后性，使得2000年的煤炭行业陷入谷底。董事会不同意，理由很简单：新集的煤都卖不出去了。花家湖煤矿有次招标，电煤价是每吨148元，而客户竟然只给67元一吨。哪有余钱上新项目呢？上得越多，亏损越大。
对于现状，刘谊当然清楚。自从上任后，他一直在思考什么时候才是新集第二次创业的机遇。但已经开采了十年的新集一、二、三矿寿命有限。新集地貌复杂，这些矿井越往后开采，安全压力越大，成本可能越高。如果不建立新井的话，再过个八年十年，这些老井很可能导致集团整体亏损。
到那时，临渴掘井，悔之晚矣。
5年5个月：重返大赵村
德国法学家卡尔施密特说过：“政治，是决定紧急状态的能力。”跳出话本身的含义理解，企业日常决策比如批准例行公文等，并不是决策重点。特殊时刻，超出过往经验的时刻的决策，才是决断。市场的变化瞬息万变，每一秒钟都有崭新的动态趋势出现，同时意味着无数过往经验宣告作废。决策，是衡量一个企业的领导者最重要的能力。
刘谊是不是这样的领导者？
董事会拒绝批准刘庄上马时，刘谊没有放弃努力。他明白，董事会不是不想而是不敢，怕金融危机持续太久。但是，危机过去，岂不是错过了最好的时机？
刘谊根据*总理2000年在国内外的讲话，以及看到的美国股市的报表，分析金融危机已经过去，只是煤矿产业的复苏仍需等待一段时间，但时间不会持续太久。于是他决定，不管董事会批准不批准，自己找人把上马的方案先做出来，做得越细越好，等董事会哪天一旦批准，第二天就能入驻施工。
刘谊的决策事后看来，是正确的。2001年，煤炭市场终于触底反弹。
刘谊立刻要求召开董事会，提出了开采刘庄的详细方案：要建600万吨煤矿。董事会讨论后觉得，市场刚反弹，上300万吨比较保险。他据理力争：“随着形势好转，我觉得600万吨也太保守，应该要上800万吨。不仅要上，就连刘庄当年搁浅的股票也要上市！”
话语落地，董事会一片惊讶。而不久后，新任董事长张长友上任，听了刘谊汇报，当下表态：800万吨，拍板。 txt小说上传分享
第三章 宏图再举（2003～2006年）（4）
此时，留守刘庄的三个小伙子还不知道刘�