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小感悟：做管理以前我曾经认为经理与经理之间就是竞争关系，做管理以后我才发现经理与经理之间其实除了竞争也有协作。一个人的能力和思维都是有限的，如果经理和经理之间能相互借力，互帮互助，管理工作就会事半功倍，其实是一个多赢的结果。
第二十一章 销售前台和服务后台之间
青岛公司比较大的一个矛盾还在于销售前台和服务后台之间，这在销售型的公司也是比较常见的现象：销售前台看不起服务后台，觉得是销售在养活服务；服务后台看不惯销售前台，觉得销售有点业绩就颐指气使。双方都觉得对方不体谅自己，形成了各自为营的局面。曾经一度每个周的管理例会变成控诉和指责会，很多人能不参加就不参加，免得被会议的低气压感染得喘不过气来。
这样的局面显然不利于公司的发展和业绩的提升，举个最简单的例子：制作部门是销售部门的保障，如果销售部门跑回来的单制作部门不能及时保质地完成，让销售人员在客户那里失去了诚信，这个市场还好做吗？客服部门也是一样的道理。那财务部、行政部、人事部、培训部、市场部这些不需要直接面对客户的部门如果不能保质保量地完成工作，销售部门就无法得到完善的后台保障，工作起来一样会是困难重重。而销售部门对于整个公司的重要性也是显而易见的，如果没有销售业绩，一切的后台服务都是浪费成本，只有支出没有收入。所以销售前台和服务后台都很重要，一个都不能少。我曾经把销售前台和服务后台比喻成夫妻，销售前台好比丈夫主外，服务后台好比妻子主内。两者的关系是密不可分的。
道理虽然简单，做起来却是一件不小的工程。针对销售经理的计算机知识普遍匮乏的情况，总监想到了给我们做系统培训。说起来我们也是在IT行业，其实公司很多销售主管对计算机的软件和硬件都不甚了解。就说我们四个吧，我们都不是计算机专业科班出身，二部经理基本上是电脑盲，只会简单操作，连EXCEL表格都不会建立。这倒丝毫不影响我们带领同事们“南征北战”，不过倒成了公司内部的笑话。特别在服务后台，多少有些觉得我们四个成天只会做单带着部门喊口号，是“四肢发达头脑简单”的动物。
培训部门一开始接到这样的课程时，还有些不以为意，认为我们一定坚持不下来。说实话我们也不太喜欢被占用时间，这些深奥的东西不见得能用到客户和同事身上，那么费劲干什么呢？可是总监较起了真，每天再忙也要把我们赶到培训室，和我们一起正襟危坐地听讲。我们从网络基本知识到常见软件的使用，从网站网页的基本修改到搜索引擎如何链接，一节课接着一节课，一开始听得我们昏昏欲睡，人在教室心在外，甚至安排外出想逃避培训。总监也有对策，安排考试，不过关的自然要请大家吃饭，大家迫于“淫威”只好乖乖地学习。一个月培训结束后，二部经理会建立表格来对部门进行数字管理了，四部经理也会使用OUTLOOK了，我和三部经理的计算机基础原本就要好一些，也感到专业知识得到了很大的提高。在和制作部客服部沟通工作时，我们也能侃侃而谈了，嘴里也偶尔能蹦出几个让他们不容小觑的专业词汇，他们对我们的要求也不再是草草打发了事，能做到的尽快完工，不能做到的耐心给我们解释。
初战告捷，我们四个尝到了甜头，对总监的安排也不再有异议。总监安排我们去招聘，给人事部减轻了很多工作。一开始我们也不理解，但转念一想，这样做一举多得，既锻炼了我们看人的准确性，所谓读万卷书不如走万里路，走万里路不如阅人无数，也让人事部觉得我们很体谅他们。总监又安排我们去做市场部应该做的市场调查，其实也就是拜访客户时顺带的事情，既有效地提高了员工的工作效率，又能切身掌握市场的第一手资料，何乐而不为呢？市场部分析出来的结果我们也不用多花时间很快就能明白其中的内容了。
服务后台对销售前台的改变也看在眼里，记在心里。对销售前台的工作也积极响应，他们的工作表现也不再像以前一样关起门来自评自说，而是全民参与，每月的后台服务之星由他们提名，占公司人数70％的销售前台无记名投票产生。服务后台的辛勤工作销售前台也记在心里，记得有一个月是通用网址的销售热潮，服务后台的合同管理和跟单文员一直跟着销售前台加班，连饭都顾不得吃，销售前台的几个部门都给他们送去吃的。第二天我们又用商务基金买了两束鲜花送过去，对他们的工作进行了极度的肯定，他们又惊奇又感动。
至此，销售前台和服务后台的紧密配合好戏正式开始上演，共同创造了青岛公司的业绩高峰！
小感悟：销售前台和服务后台的矛盾在每个公司都有，只是程度大小的问题。这个程度的控制，取决于公司高层的协调，也取决于来自两方的尊重和理解！销售前台和服务后台就像一杆秤上的秤和砣，其实谁能离得开谁？
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第二十二章 销售总监和行政总监之间
公司从成立之初一直实行的是双轨制，设置了销售总监和行政总监两个职位，原则上职位没有上下之分。大家各司其职，同时起到相互配合相互监督相互制约的作用，这样避免公司出现“一言堂”。而实际上，销售总监和行政总监之间的冲突在大部分的分公司都存在。
销售总监和行政总监最显而易见的矛盾就反映在销售前台和服务后台之间的工作配合上。行政总监要想办法控制成本，提高利润率；而销售总监希望服务后台能不计一切地配合销售前台工作，销售前台需要什么，服务后台就能提供什么。至于成本嘛，销售总监会说，没有业绩哪里来成本？这有点像战争时期的前线部队和后方军工厂，前线部队希望有不断的枪支弹药和衣服粮食支援，后方军工厂供不应求，自然会有矛盾产生。
不过在我们这样以销售为上的公司，大多数时候还是销售总监牛气一些，谁挣钱谁说话声音高嘛，行政总监有时候就好比小媳妇一样看着销售总监在公司颐指气使。当然这不是绝对的，至少这个是需要双方明里暗里的一番较量。最终的结果是“妻管炎”还是“以夫为天”就看谁比较有本事了，往往“举案齐眉”的公司业绩也不会差到哪里去，而“反目成仇”的公司业绩是绝对不会好到哪里去的。
青岛公司以前的氛围就是两个总监之间谁也不服谁，都希望做公司的老大，大搞办公室政治，结果往往弄得两败俱伤。直到现任销售总监调来和行政总监一起，也经历了相互了解磨合配合的过程，最终大家能做到相敬如宾。个中感受也许只有当事人才更有体会，外人只能看个热闹。
小感悟：销售总监和行政总监之间的关系直接决定了销售前台和服务后台的衔接情况，所以很显然，两者能真正实现双轨制，公司的业绩才能真正得以提高。销售总监和行政总监配合良好的分公司，业绩总是很好；业绩不好的公司，销售总监和行政总监之间也大多有很深的矛盾和问题存在。
第二十三章 总监换任
当一切情况趋于稳定并向良好状态发展时，总监接到总部调令，调回深圳公司工作。我知道这个结果是她一直期盼的，也是她奋斗至今的最恰当的回报。看着她高兴而不带犹豫地迅速撤离青岛这个战场，我和三部经理俨然有些惺惺相惜。缘分是一件很奇妙的事情，在冷暖自知的职场，很多变故容不得太多的儿女情长。算起来我们和她在一起共事的时间差不多有三年之久，跟随她从南到北，这样长时间的共事在当时的分公司里也很难找出几个，我们对彼此也都了解到了骨髓里面去。如果当时我们提出来跟随她一起走也不是不可能，即使当时走不了也许她也会在以后作安排。但我们俩谁也没提，问三部经理为什么不提，她只说：
“没提，我也不会提。那你呢？”她反问我。
我颇有感触地说：
“我累了，不想再这么来回折腾了。”
就这样，总监踏上了回乡的路，继续她远方的征程，我和三部经理留在原地继续战斗。三部经理接替了总监的住处，我们自然而然地住在了一起，还颇有些相依为命的感觉，哈哈。记得那年我因为感冒日夜咳个不停，持续了将近一个月的时间，她不知从哪里听来的偏方，说是半夜吃下现做的枇杷膏蒸梨对治疗咳嗽很有效。一向大大咧咧不进厨房的她竟然持续一个星期半夜12点给我做枇杷膏蒸梨。有一天我和她边聊天边在房间里瞎忙活，她看我似乎还没有睡觉的意思，不禁急了，说：
“你怎么还不睡？你睡了我好给你做枇杷膏蒸梨啊，你吃了我才能睡觉嘛。”
我顿时恍然大悟，知道了她一直不睡的原因，原来是为了等着给我做呢。她说过我一定要先睡一觉，然后趁热吃了再接着睡才有效。我赶紧睡下，心里有说不出的感动，其实她比我小7岁呢。
而总监回到深圳接管深圳公司之初，也遇到了类似在青岛的诸多困难。但她非常驾轻就熟地一一解决掉，后来主管了整个广东地区的销售，这是后话。
总部在总监调离青岛后从北京调来一个总监，这次我遇到了一个男上司。
这个总监原本是北京公司的经理，是北京公司的*级人物了。我们之间并不陌生，很多次去北京交流工作时都碰到过，他也曾在无数次会议上作发言，工作经验十分丰富，做管理也是很长时间了。这次调动对他来说是迟来的升迁，因为据我所知，像深圳北京这样分公司的经理宁愿在公司继续做经理也不愿意轻易外调做总监，就像这两个分公司的员工宁愿在公司继续做销售也不愿意轻易外调做经理一样。原因嘛，还是一个利字当头了，在一级分公司天时地利人又和，要风得风要雨得雨，被派出去搞不好收入和前程都要受影响的。
新总监到任以后，前任总监好不容易打造成型的和平局面很快又被打破。销售总监和行政总监之间，销售前台和服务后台之间，总监和经理之间的矛盾和纷争再次凸现。所不同的是，新总监更为艰难的是在总监和经理之间的磨合中少了前任总监的先天支持，我和三部经理对他当然不会像对前任总监那么支持，充其量也就是不反对不主动罢了。
在他调任之前的交往中，新总监给我的印象是比较厉害、比较有想法有手段的。他上任以后相处了一段时间，我发现其实他很不习惯办公室政治，对于青岛公司复杂多变的局面也有些力不从心，这多少让他有些沮丧。他把媳妇丢在北京只身前来青岛什么可依靠的资本都没有，心里的无助和寂寞也是显而易见的，刚来的时候他经常一个人待在公司最后一个离开。
看着他的窘迫我很理解他，也有心想帮他，但一是刚相处我也不能确定总监是什么样的人，二是他毕竟是男上司，我也不好和他走得太近，稍有不妥青岛公司的那些唾沫绝对能淹死人的。三部经理也是一个善良的女孩子，和我想法差不多，我们俩基本上不会在工作上让总监为难，需要配合的地方也不会故意犯难。我们能做的，仅此而已，剩下的工作只能靠总监自己了。
有段时间我们明显能感觉到总监对青岛公司非正常局面的心力交瘁和手足无措，出差烟台公司和威海公司反而成了他最高兴的事。当然逃避并不是长久的办法，我也不希望看着青岛公司虽然业绩稳定了，但大家又开始人人自危，这样的业绩也终会如昙花一现一样凋谢的。我开始有意无意地跟总监透露一些公司的状况，每个经理的习性，提出一些建议，比如为了拉进经理和总监之间的距离，我建议他带四个经理出去放松放松。他乍一听很吃惊我们居然会去桑拿，后来还是带我们去了，结果发现二部经理和四部经理在桑拿室里孩子式地玩闹时，才感叹地说了一句：
“以前可从来没有看到过你们的这一面。”
我的这些做法不知道能帮到总监多少，但我希望尽力而为吧。如果能让他少走一些弯路，也是一种双赢。渐渐地，总监也逐渐习惯了青岛公司的气氛，能在纷纷扰扰中泰然处之地继续给我们部署工作，也融入了经理当中。那年的销售我们又创了一个新高，当公司局面又在一片歌舞升平中时，总部高层却出现了动荡。
小感悟：在职场中，和异性上司相处比和异性下属相处更微妙，其间的尺度不是那么好把握的。
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第二十四章 惊天响雷般的昌平会议
公司发展到2004年，业务拓展到全国各大中城市，分公司逾50家，业绩也一再翻番。于是高层开始考虑让公司上市，这让我们下面的人兴奋而骄傲，全然不知将会有一场大的高层政治风暴席卷而来。
个中的事由我们了解得不太多，也无法去评说是非，毕竟以我们当时的层面了解不到那么多。据说是投资方和运作方出现了公司运营方面的分歧，这个分歧在公司处于赢利阶段就产生了。这不由得让我想起一句话，能共患难不能共甘甜。投资方是香港人，也是业界小有传奇的人物，有着惊人的投资远见和手段。投资方还有其他很多业务，作为董事长很少在员工面前出现，每次出现的阵容差不多就跟明星一样，长得高高大大的有些神似成龙。而运作方是公司的创始人，两夫妇从深圳深南中路的统建楼做起，直到现在全国几十家分公司。他们作为总经理负责公司的具体事务，成天在全国飞来飞去地忙，工作都能做到一个普通员工身上，2002年全国销售大会上为客户发言时对我的评说动容落泪的就是他们。在大家心目中绝对是老骥伏枥，任劳任怨，在公司有着极高的威望。
在双方的分歧出现后，总经理不同意改变公司的运营方向，认为就目前的发展状况而言还是稳定发展的好。而董事长认为运作方太过于保守和谨慎，制约了公司的发展，于是提出分道扬镳。在分手协议上双方再次出现分歧，这些矛盾在2004年的年初就发生了，那还只是在他们之间产生，没有波及到其他人。直到春节过后公司召开全国总监会议——昌平会议，虽然董事长远在马来西亚没有参会，但已经先通过邮件、电话联系了少数有分量的总监，个别*级的总监们也从这次会议上嗅到了不寻常的气氛，一种历史上由于内部纷争而产生的“站队”现象不可避免地产生了。董事长和总经理都希望那些*级的总监表明态度，一方是董事长的美好远景描绘，一方是总经理谆谆教导的恩师般的情谊（几乎所有*级的总监都是当初两个老总手把手带出来的）。在两者的取舍中，一部分人表明了自己的立场，或支持董事长，或跟随总经理，而一部分人还在观望中……
昌平会议后，董事长回到北京总部，双方的分歧仍然得不到解决。董事长想要迅速解决这个局面，以期早日实行他的发展方案。于是发生了“高层倒戈”事件，这次事件在业内引起了不小的轰动，各大网络媒体包括新浪网都做了相关报道，无不为曾经精诚合作的双方扼腕叹息。这对于事先一无所知的我们来说无异于一磅重型炮弹，大家刚刚沉浸在公司即将上市的喜悦和自豪中，马上又陷入公司即将分裂甚至垮掉的惶恐和自危中。那时候员工出去谈单都会遇到客户或者竞争对手问：
“你们公司不是正在闹分裂吗？网上都报道了！万一垮掉了怎么办？”
这个炸弹炸得每个人都人心浮动。
这场不见硝烟的战斗依然在继续，只是还没有完全波及到中层和普通员工。我们依然每天打电话见客户签单拿钱，却不知道所有的到账都被囤在公司没有像往常一样按时汇往总部账户。因为总经理走的时候把公司公章拿走了，给各分公司发邮件说我仍然是公司的总经理，款项仍然汇往原账号；董事长则马上新开了一个账户，说应该汇入这个账号，总经理已经被公司开除了。那一段时间邮件像雪片一样飞往各分公司老总的邮箱，邮件不起什么作用，董事长和总经理就分别安排自己的手下挨个给各分公司打电话。在不知道形势将会如何的情况下，多数分公司处于观望态度，邮件和电话的轰炸让各分公司老总烦不甚烦，谁都不敢得罪也不知道该听谁的。于是有的分公司老总把电脑关掉让自己不在线说电脑出问题了收不到邮件，有的分公司老总干脆不在公司手机也关掉让总部的两方都找不到人。
那时候高层双方还没有多余的精力去进行人员争夺，但分家看来是势在必行的结局。分公司之间开始在QQ上互相打探对方的立场，很多人问到我时，我总是回复说：
“上面愿做什么就做什么，我们该做什么还做什么，静观其变吧。”
我说的是那么轻松，似乎事不关己似的。C公司是我成长的地方，我已经习惯了在C公司的忙碌，熟悉了C公司的氛围，对它的感情像家一样；而总经理对我也算有栽培之恩，我也不希望总经理离开，如果最终他俩真的离开了我也愿意跟随其后。只是现在还没有轮到我们说话的时候，而且在我心里，还侥幸地存在着一种天真的希冀：也许他们最终能化干戈为玉帛呢？那我们也不需要表明什么立场了。毕竟公司上市指日可待，如果不能成为玉帛，那上市也会受影响，这对于公司来说毕竟不是一件好事啊！
相信不只我一个希望他们能同甘共苦一路走下去。董事长有投资头脑，颇有远见；总经理刻苦耐劳，是个实干家，两者联手无疑是最佳拍档。让总经理离开辛苦经营的C公司，就好像让亲娘离开一手养大的孩子。可这一切谁都无法阻挡，公司在业内俨然在上演着一幕变化多端的演出，外界都抱着看好戏的态度要看看曾经一家独大的C公司到底怎么收场！
小感悟：一个公司如何才能顶住压力度过困境也许不是一件难事，而如何才能平稳地跨越瓶颈度过发展期却不是一件容易的事。很多合作双方都能共患难，而不能同甘甜，这也是对企业发展的一种考验。
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第二十五章 五�