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有10家，这个数字滚到上百家、上千家。10现在还有20多家企业急切地等待加入这个联盟，从IT企业到牛奶生产商，各行各业都有，这个联盟体会很快扩张到上百家、上千家。在此次联合营销中，消费者购买格兰仕的微波炉的同时也可以获得厨具、商务通等其他9种产品的优惠，反之亦然，即，即使消费者购买一台300元的微波炉，也可以得到5 000元的优惠券，以任意的组合方式，购买联合企业的产品。 事实上，这个被格兰仕喻为“跨行业的互动式营销中心”的最终模式就是寻找联盟企业的共同利益并且构筑和分享共同利益。许多国内名牌产品看中的是格兰仕在全国的2万个终端，如果彼此间能够相互合作，格兰仕利用自身的销售渠道，也搭卖他们的产品；同时，他们的终端也能推广格兰仕的产品，几十家战略同盟企业同时推广，就会有几十万、上百万个终端，产品的推广与营销成本就能迅速降低。按照格兰仕的设想，格兰仕的产品内销数量每月在80万～100万台，包括空调、光波炉、微波炉、电磁炉、电饭煲等小家电。如果每月发出100万张优惠券，这就是个非常可怕的数量，任何参与其间的联盟企业，可以利用这一巨大的销售网络迅速占领市场，甚至合作可以进一步加深，包括各合作企业甚至可以利用格兰仕海外营销渠道将产品借船出海，销往海外市场。 这是中国第一次出现的搭建在品牌地位之上的企业联盟行为。从这个层面上说，家电联盟，对业界以及竞争对手都颇具威慑力。众多商家联合出手，五花八门的各类产品，凭券优惠的折扣价大多比实际市场售价低50％～70％，折扣力度相当大。而联盟成员不但要对自己负责，而且要接受整个联盟兄弟公司的监督，原先的用于开拓市场的各种费用转化成为直接的销售。如果能充分利用联盟厂商的销售渠道，迅速将货铺到几万、几十万个终端，就可降低促销费用。节约出来的渠道成本与时间成本，足以获得价格的绝对优势。 理论上说，这种互动式联合促销可以使原有的促销力量无限放大。假如，A、B、C厂家联合促销，各自合法让利100元，则联合起来的每家企业可以新增加合法的200元促销资源为自己企业所用，而且品牌推广也是集中三家工厂的力量，一旦联合起来的工厂数量一多，其市场推广的力量也将呈几何级数增长。例如，欧派橱柜与格兰仕在各自的行业都属于佼佼者，联手则是将单打独斗与联合促销融为一体，通过双方资源的有效配置和资本的优化结合实现规模效益，以求达到“1＋1＞2”的效应。 格兰仕的下一步发展目标要向全球制造的联合营销中心甚至“跨行业的互动式营销中心”进军。目标并不是联合降价促销及单纯的降价，而是一种新的营销模式的诞生；更确切地说，是将联盟各方在渠道整合过程中，节省下来的利润空间让给消费者。在竞争最为激烈的家电行业，这个利益共同体通过规模化、专业化集中取得优势，将在营销手段上遥遥领先。 链上的伙伴 对价值链以外的利益共同体，维系长期而共同的利益目标是利益“永恒”的关键。当我们开展这个有关“利益”分析的最初时，我们总是习惯性地将利益定义在与价值链相关联的成员上，原因很简单，他们之间的利益共享显得更容易被理解和关注，因为这些成员的利益共享的可能性和可行性都比在价值链以外的建立利益共同体的合作关系来得容易和现实。 ＇返回目录＇ 电子书 分享网站
第五章 利益共同体（7）
主观的合作：上、下游关系 在将来自外部的利益共同体区分开之后，价值链所涉及的成员对象即与供应链等同。我们通过供应链的模型来分析价值链上的利益合作伙伴关系。在我们谈论链上的伙伴关系时，由于供应链的上、下游原理和逻辑都是一致和相通的，我们不对“与供应商的双赢”和“与客户的双赢”进行分开研究。在图中，我们看到，供应链所反映的是一个商业逻辑的循环，每一个下游对象就与上游成员形成客户关系，上游成员即是下游对象的供应商，并对下游客户的满意度负责。当我们强调“链上的伙伴”，意思显而易见，即，供应链的所有成员最终的目的都是面向最终客户群。如果最终用户不满意，供应链上的每个成员的利益都受到影响，因此说，链上的成员都是必然的伙伴关系。 图 供应链模型 然而，现实的情况是，处在供应链下游的客户往往并没有将上游成员视为它的伙伴。我们看到绝大多数的企业在对待客户关系上都精心照料，销售人员的形象和行为方式往往受到公司的重视；相反地，对于采购人员，由于他们是上游成员直接面对的客户，因此在没有利益的情况下，“伙伴关系”是很难建立的。而对于供应链所有成员共同的利益来源——最终用户，他们的利益事实上反映得非常简单：最终用户是产品/服务最终落实的对象，他们往往并不关心额外的利益，他们所需要的仅仅是可靠的质量和理想的价格，再奢求一些，可能是有效的服务。 在下游客户挑选合作伙伴时，绝大多数情况下，首先做的第一件事情就是建立一系列的指标对供应商的资信状况、财务实力、管理能力、市场运作能力加以评估，以将满足这些指标中的优异者确定为公司的理想合作伙伴。 然而这样的做法却存在一个很大的缺陷：上述所得出的结论最大限度上也只是表明了对供应商状况的一种描述。而供应商自身所拥有的实力，与承诺和客户建立良好的伙伴关系，这二者之间却没有着必然的联系。以此来作为定义合作伙伴的标准，带来的只是一厢情愿。 从先锋企业的成长过程中，我们看到，它们试图通过制定公平合理的操作流程来完善与上游的关系，并获得最大的可共享的利益。以华为的采购为例，11华为的采购原则是：通过设定供应商选择/公平价值判断流程以确保选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。采购流程的基本原则是公平、公开和诚信，并由以下机制保证：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品、服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。 因此在选择供应商时，CEG有两个主要目标： ■ 选择最好的供应商 ■ 评定公平价值 同时，华为供应商选择流程明确规定了以下几点： ■ 采购集中控制——采购是公司内部惟一授权向供应商作出资金承诺，获得物品和/或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为不规范行为，视为对公司政策的违背。 ■ 供应商选择团队——供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。 ■ 供应商反馈办公室——如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。 优异的供应商与客户的关系应该是患难与共、同舟共济的，这涵盖了以下的几个问题： 你想从供应商那里得到什么 怎样让客户找到你 你愿意为他们做些什么 你的客户如何理解价值 他们希望从你这里得到什么 你的客户需要你如何开展业务 他们愿意为你做些什么 你的独特之处 在对各公司的研究讨论中，我们认为一个企业能否健康发展，关键在于能否为公众利益集团（股东、客户、员工、分销商、供应商、政府及社区公众）创造价值。企业创造价值的一系列活动构成企业价值链。价值链分为基本增值活动和辅助增值活动两部分。基本增值活动即生产经营活动，包括生产加工、成品储运、经营销售和售后服务四个环节。辅助增值活动即组织管理活动，包括企业组织结构、人力资源管理、技术研究开发和采购供应管理等方面。根据基本价值活动的先后顺序，价值链可以分为“上游环节”和“下游环节”，原料采购、生产加工属于上游环节，成品储运、经营销售和售后服务属于下游环节。上游环节价值活动的中心是产品，与产品的技术特性密切相关；下游环节的中心是客户，价值创造与实现的成功与否主要取决于客户特点。以格兰仕为例，在价值链的上游环节，做到低成本与高质量相结合；在下游环节做到物美价廉，让普通工薪家庭也具备购买力。虽然价值链的各个环节之间是相互关联、相互影响的，但关键一点是企业竞争并不一定要保持价值链所有环节上的优势，而在于垄断某些关键环节的特殊优势。抓住了这些关键环节也就抓住了整个价值链。 ＇返回目录＇ 。。
第五章 利益共同体（8）
这些问题是上、下游之间伙伴关系的基础，它有助于企业决定与之建立的伙伴关系究竟处于哪一水平。然而，“伙伴”关系的利益共同体，与普通交易关系不同。伙伴关系的双方都不会轻易地更换对方，会从长远的角度来看待买卖双方的关系。例如，在选择供应商的时候，一方会考虑对方将来满足自己需求的能力，而不会把注意力单纯地放在目前的能力和优势上面。在伙伴关系经营的进程中，企业必须学会不仅为伙伴关系付出，而且还要从中得到对你有用的东西；这包括：以双赢的态度看待合作伙伴价值链和相互作用；必须了解整个价值链过程，发现自己的信息和能力在何处有助于价值链，进而做到有益于最终客户群和价值链合作伙伴。 客观的合作：运用供应链管理 近几年来，由于网络技术的发展，供应链管理被推上管理学科的热门舞台。很多企业纷纷开始了以ERP为导向的供应链管理实施。然而正如我们的研究中所发现的那样，供应链管理的根本是： ■ 企业管理层出于对企业自身利益，即，企业内部资源的管理。 ■ 企业管理层出于对上、下游的利益合作关系，即，企业上、下游资源的管理。 我们因此将供应链管理这个管理学科作为企业之于上、下游之间管理利益共享的学科。我们从供应链上成员的利益看，最主要的问题在于先锋企业如何带动成员合作共同完成最终用户的需求：广泛的研究分析告诉我们，带动链上的成员除了要主观积极地创造良好的合作关系，更要依靠供应链管理的实施。然而，在中国绝大部分企业实行和逐步完善供应链管理是一件非常艰巨的任务；我们在此不讨论ERP的实施，仅仅面对在ERP实施过程中所带动的流程革命以及供应链管理。艰难的转变过程令我们感叹。 为了更好地理解，我们可以简单地讨论一下供应链管理中涉及的内容。例如，企业时常同时面对的这些相互矛盾的情况： ■ 分销商希望一次性加以满足市场起伏的需求，即他们愿意接受价格上打折扣的大订单，同时迫切需要完成短供货期的终端消费群的需要。 ■ 公司的生产厂要有效地利用各种资源，无法及时考虑生产有损失的订单。 ■ 供应商则希望产品可以集中批次生产，并通过适时生产的物料供货方式减少产品的内部库存。 可以看出：供应链上各成员之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持。这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给，为供应商提供稳定需求外，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强合作。 先锋企业无不通过实施供应链管理的方式来改善企业与上、下游之间客观和现实的利益合作关系，这些企业实施供应链管理的成功因素也值得我们借鉴： ■ 关注客户 始终把最终客户的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终客户的需要和期望，作为决策的主要依据。 ■ 先进信息技术的应用 开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在整个供应链内各方之间交流通畅；计算机辅助决策支持系统利用这些复杂的信息帮助管理者更好地进行决策并将之在供应链内迅速传递。联想1992年自编了财务系统，1996年采用了利玛的MRP…II系统，1998年又实施了SAP的R/3系统，共涉及77个流程，近4 000个参数。12 ■ 与供应商和客户共享详细的信息 如售货点信息可电子传输到制造商订单处理系统并与运输公司共享。这使交叉码头成为可能，而货物无须进入仓库。 ■ 减少供应商数量 企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。 ■ 绩效定量管理 时间和成本是关键衡量手段，在定量的基础上进行决策。 ■ 跨职能团队 来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链的改进。消除人与人、部门与部门的藩篱，实现整个供应链的协作。 ■ 制定利益共享计划 利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。 我们以服务于供应链各环节的物流行业为例，物流领域与厂家商家的利益共同关系很好地体现了价值链上各成员的共同利益。家电领域面临近乎惨烈的竞争，在原材料的挖潜性将近枯竭的情况下，众多家电企业被迫转向另一个利润源泉——物流领域的竞争：安得物流由此而生，13美的集团出资70％，安徽芜湖一家贸易公司出资30％，组建了安得物流公司。目前，安得物流除大股东美的外，伊莱克斯、神州数码、TCL、方正等70家家电或电子巨头已成为其客户，外部客户的业务已占总收入的40％。安得物流已成长为一家第三方物流供应商。而从行业整体来看，目前中国家电业的物流提供商并不是真正意义上的第三方物流公司。海尔集团成立的海尔物流虽然实行独立核算，但业务几乎全部来源于海尔集团内部；由科龙和小天鹅两大集团联合组建的安泰达物流，甚至还没有独立核算，基本上还算是集团内部的物流管理部门，为两大集团制订物流方案和提供招标采购服务；绝大多数家电企业还没有关注商业物流，仍在延续自建物流的传统模式。 ＇返回目录＇ 书包 网 。 想看书来
第五章 利益共同体（9）
事实上，海尔、美的、科龙、小天鹅作为制造商和分销商之所以纷纷涉足物流行业，原因是他们已经关注家电行业的最后一块利润源，即来自仓储、运输及库存管理的利润空间。制造商和分销商分别涉及了供应链的上游和下游的物品仓储、运输及库存管理，设想一个年销售额10亿元的企业，其中平均有4％的仓储、运输及物流管理费用，这既是成本的一部分，同样也是利润源。由制造商和分销商自发成立的独立于供需双方的第三方物流显然是链上成员结盟利益共同体的发展方向。 以安得物流为例，由美的和另一贸易公司成立于2000年1月的安得物流有限公司，2002年收入达到亿元，2003达到3亿元。安得物流的第一服务对象就是美的集团，并且非常有远见卓识地将公司定位为市场化的第三方物流供应商，而非美的集团内部的物流部门或物流供应商；客观上，美的集团的业务首先确保了安得物流的基本物流运作，以此可以寻找其他客户，共享物流操作的低成本优势；一旦遇到物流运作需要耗费巨大流动资金的情况，美的集团内部的结算中心可以提供融资帮助。 另一方面，由于安得的业务不是靠美的集团通过指令的方式划拨过来的，在美的集团各独立事业部的物流服务招标中，安得承接的业务只占美的集团的一半。安得对美的的作用体现在：由于安得参与竞争，使其他供应商不得不降低价格和改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标——降低集团的物流成本。数据显示，2000年美的集团的销售额只有70多亿元，但在全国的仓库面积高达70万平方米；2001年，集团的销售额上升到130亿元，而仓库面积却下降到50多万平方米。现在与2000年相比，由于有了安得公司，美的集团的运输成本下降了35％，仓储成本下降了30％，整体的物流成本下降超过了30％。以美的集团现在130多亿元的年销售额4亿多元的物流成本推算，美的集团因此节省了1亿多元的物流成本。换言之，作为安得公司的控股股东，美的集团等于从安得身上赚取了1亿元的额外投资收益。14 供应链管理在今后将成为企业管理的一个焦点领域。企业与精心选定的伙伴——客户、供应商和第三方物流公司组成的供应链具有特殊的竞争优势，因为供应链是建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础上。我们可以勉强地把企业内部一体化理解为一种智慧，如此说来，实施企业与上、下游之间供应链管理的智慧将是一种大智慧，它是一个众人合力的、可操作的系统智慧。 本章小结 在这一章里，我们主要以价值链为参考，讨论了先锋企业价值链之外的利益共同体，以及企业价值链上的利益合作关系： ■ 与政府的合作包括来自政府的支持以及充分运用各种政府决策：当政府行为和企业行为统一到市场选择的共同目标下时，政府的推动就不再是“行政干预”而是一种“放手”和“服务”。 ■ 与企业外务战略联盟合作而建立的利益共同体：往往有非常明确的利益共享原则，基于形成对企业具有优势的利益前提，即使是竞争对手，也可以就利益双方各自的优势进行互补的合作。 ■ 与价值链上的各成员的利益合作关�