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同样，对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，应做到防患于未然。现实中许多企业负责人忙于各种事务，对待下属之间的矛盾，往往只是事后控制，如果处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。
作为组织负责人，应对每一名下属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如，两个人性格不和，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的下属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。
7。解决下属之间矛盾的要害在哪儿（2）
做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机，在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲道理。这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾的爆发。
做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么主管就可以集中精力和智慧，率领团队实现组织的目标。
当然，有时尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。此时，作为主管的你也许会火冒三丈，气急败坏。
对此，你可有三种做法。
第一，尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好。
第二，如果没有条件调换其中一方的工作岗位，那么就请一方走人，或双方走人，最好是双方都走人，因为留下一方，只要有机会还会爆发类似的矛盾。
第三，由于各种原因，双方都走不了人（这种情况是普遍存在的，因为越是这样的人越无处可去）。怎么办？惟一的办法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他们合作，使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发，最后双方会自动平静下来，因为闹腾了许久，一方或双方都感觉到没意思，自然也就平息了，也许双方可能成为打出来的朋友。这是一种不是办法的办法。
无论如何，切记一条：这样的人不能娇惯，如果让他感觉到谁都惹不起他，整个组织就会有麻烦，矛盾的性质就变了。
工作当中，领导经常也会遇见下属与下属的下属之间的矛盾，表现形式之一是，下属把矛盾提交上来让领导评断；另一种情况是，下属的下属到领导那里反映情况，其实是告状。像这种情况一般都有特殊原因，面对此种情况，作为领导一般应分清矛盾的性质。只要是非原则上的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你下属所在的整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属告下属的状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此支持下属的工作。
当然，若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题，也应引起重视，但要充分调查核实，不要轻易下结论，而且，即便如此也不能鼓励下属告状。作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，这个机制不应当建立在员工告状的基础上。如果下级告上级形成风气，企业文化本身就不健康。
解决下属矛盾有6大技巧。
第一，一般要暗中解决矛盾。因为人们都爱面子，私下解决就是给矛盾双方保留了面子。矛盾尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他下属的目的。
第二，做到原则和灵活相结合。原则就是不能侵害组织利益；灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
第三，有些矛盾不解决比解决好。有一个广为流传的历史故事：一位国王举行晚宴招待群臣时，在突然灯灭的情况下，国王的爱妃被人非礼！面对此种情况，怎么办？这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法，其最后结果大家都是知道的，那位非礼王妃的将军为国家立下巨大的战功。这一故事之所以广为流传，就是因为国王不解决矛盾的方式产生了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。
第四，防止引火烧身。领导解决矛盾最糟糕的结果是，把自己卷入矛盾的旋涡之中，这样自己不仅不能公正有效地解决矛盾，还会把矛盾转移为上下级矛盾，使矛盾的性质发生变化。
7。解决下属之间矛盾的要害在哪儿（3）
第五，不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中，下属之间的有些矛盾不是工作矛盾，如，恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾，轻易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，清官难断家务事。当然，下属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么作为主管应该从影响工作的角度做其思想工作，必要时做善意的提醒。
第六，对恶意制造矛盾者绝不能手软。俗话说“不怕没好事就怕没好人”，对恶意传闲话者，故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至与外部勾结、找内部员工的麻烦者，要果断解决，坚决辞退，不要留恋，无论他有多高的才能都不能用。
8。如何经营员工的责任心（1）
员工的责任心，就是企业的防火墙。其实许多企业巨人轰然崩塌与员工的责任心缺失有关；员工的责任心缺失，又与企业经营员工责任心的能力不强有关。那么，负有管理责任的经理人如何利用手中的权杖经营员工的责任心呢？
2004年2月15日，吉林市××商厦发生特大火灾，造成54人死亡、70余人受伤，经济损失难以估量，对社会的负面影响更是难以用数字估计。导致这场特大火灾的直接和间接原因是什么呢？事后查明原因有三：一是火灾是由商厦雇员××在仓库吸烟所引发；二是在此之前，商厦未能及时整改火灾隐患，消防安全措施没有得到落实；三是火灾发生当天，值班人员又擅自离岗，致使群众未能及时疏散，最终酿成了悲剧。这三方面无一不涉及员工责任心缺失的问题。
先听听吸烟致火的××事后的忏悔：“我不小心把烟头丢在仓库里，没有踩灭，造成了这样的后果，我深感后悔。我后悔自己的防火意识太差，就这么一个小烟头，惹了这么大的祸。如果世界上有后悔药，就是用我的命去换，也值得。”第二方面原因—没有及时整改火灾隐患，许多人常认为，“着什么急，不见得这两天就出事”，如果往另外一面想：万一出事呢？想想出事的后果，想必就会立即整顿；第三方面原因—值班人员擅自离岗，干什么去了？显然他认为：“不可能离开一会儿就出事吧！”
这一探究，这起特大火灾事故与吉林市××商厦的员工责任心缺失密切相关。换句话说，吉林××商厦对员工的责任心经营管理不善。
需要责任心的地方，并不一定都马上涉及企业的生存，有时往往是那些看似无大碍的小节之处。这些小节的积累，就注定了企业的命运。
前一时期，一位业内朋友遇到了一个令他费解的问题：他给一位企业老板发送一封电子邀请函，连发几次都被退回，向那位老板的秘书查询时，秘书说邮箱满了。可四天过去了，还是发不过去，再去问，那位秘书还是说邮箱是满的！试想，不知这四天之内该有多少邮件遭到了被退回的厄运？而这众多被退回的邮件当中，谁敢说没有重要的内容？如果那位秘书能考虑这一点，恐怕就不会让邮箱一直满着。作为秘书，每日查看、清理邮箱，是最起码的职责，而这位秘书显然责任心不够。
人们还经常见到这样的员工—电话铃声持续地响起，他（她）仍慢条斯里地处理自己的事，根本充耳不闻。我也见过这样接待投诉的员工：一屋子人在聊天，投诉的电话铃声此起彼伏，可就是不接听。问之，则曰：“还没到上班时间。”其实，离上班时间仅差一两分钟，就看着表不接。我也曾听到过有些客户服务部门的员工讲述自己部门的秘密：“五点下班得赶紧跑，不然慢了，遇到顾客投诉就麻烦了—耽误回家。即使有电话也不要轻易接，接了就很可能成了烫手的山芋。”这些问题看起来是微不足道的小事，但恰恰反映了员工的责任心。而正是这些体现员工责任心的细小之事，关系着企业的信誉、信用、效益、发展，甚至生存。
员工缺乏责任心的病根如下。
首先，管理者不知道该如何体现和增强员工的责任心。这是管理者经验少、智慧不够、思维能力不足的表现。
其次，企业的管理者思想懈怠或疏于管理监督，员工自然跟着懈怠。领导懈怠一，员工能松懈十。
再次，源于人的懒惰天性。企业原本规章制度执行得很好，时间一长自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈，体现在日常的工作中就是执行力下降。很多问题就是由此而生。
责任心体现在三个阶段：一是做事情之前，二是做事情的过程中，三是事情做完后出了问题。第一阶段，做事之前要想到后果；第二阶段，做事过程中尽量让事情向好的方向发展，防止坏的结果出现；第三阶段，出了问题敢于承担责任，勇于承担责任和积极承担责任不仅是一个人的勇气问题，而且也标志着一个人是否自信，是否光明磊落，是否恐惧未来。
8。如何经营员工的责任心（2）
那么究竟该如何经管员工的责任心？我的经验是，“综合治理，多管齐下”—科学设计流程、强化管理、行为教育、点亮员工的心灯，经理人率先垂范。这些都是经理人利用手中的权杖完全能够做得到的、能够做好的事情。
要想保证员工尽职尽责，首先，对业务流程、服务流程和管理流程等所有工作流程要科学设计，从流程上确保工作质量。只有流程科学合理，才能高效。比如，邀请一批嘉宾参加企业的重要活动，通过电子邮件的形式通知对方，整个工作流程应该如下。
第一，发送全部邮件。核对好邮件地址后，把邮件全部发出，并做好邮件发送记录，保存好邮件，以便后来的再次发送和核对。
第二，检查有无退回。发现退回者再核对邮件，重新发送原邮件，发送后再检查退回状况。
第三，逐一打电话核对收到没有。有时邮件尽管发送出去了，但由于各种原因对方没有收到，为没有收到者重新发送原邮件。
第四，询问收到的是否是自己所要发送的邮件。有时存在误发邮件的可能。
第五，询问邮件清楚与否。询问是否有乱码，询问内容完整程度。
第六，核对内容的主要条款。对方尽管收到了完整清晰的邮件，但是也应当电话核对主要条款，比如时间、地点、具体事项、关键人物、所要准备的工作等，容易混淆的要重点强调。这么做的目的有二：一是核对具体内容条款有没有错误；二是强化关键词，强化的作用是防止对方看错或理解错误等，引起对方的重视。
一般情况下，员工是怎么做这项工作的呢？许多员工在以上六道程序中能把第一道程序做好就不错了！但如果我们把工作流程这么严格地规定出来，要求员工必须完成所有程序，员工也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理？管理就是把复杂的问题简单化，简单问题流程化，流程问题表格化。
仅流程化、表格化还不够，还应该标准化。比如，就上面发送邮件的六个关键步骤而言，什么时间内完成发送，邮件发出后多长时间检查邮件退回，多长时间内要求做何处理……都要有标准。不然，邮件发出去了，三天以后才检查，此时活动就要开始了，检查还有什么意义？所以标准化是流程设计的最高要求，对工作理解把握得透彻与否，决定着流程设计标准化的质量。
所有的经营管理事务工作都应流程化、标准化。没有流程化和标准化，就很难统一要求，每个人都由着个人的性子来，企业竞争力也就无从谈起。只要把流程设计得科学合理，做到标准化，那么所有参与工作的人的岗位责任也就设计进去了；只要照此流程和标准去做，员工自然也就尽职尽责了。流程设计约束的是每个参与工作的人的操作行为。
我们对员工按照流程和标准进行要求，而要求的内容，就是制度。制度是从物质上、精神上等多方面约束，强迫员工按照流程标准来做、强迫员工尽职尽责的手段。如果说流程是流水的钢管的话，那么制度就是钢管之间的铆钉。企业要通过制度，让员工明白违反流程、不尽职的代价是什么？
监管是管理工作所必需的，监管分传统人力上的监管和技术上的监管，随着工作复杂程度的提升，技术监管越来越重要。制度是死的，是条文性的东西，有了制度没有人监管，等于没有制度。监管者首先自己要遵守应该遵守的制度，其次还要破除情面，不徇私情，监管同样需要智慧，需要原则和灵活相结合。如果说制度是铆钉，那么监管就是上铆钉的工具，它可以让铆钉紧，也可以让铆钉松动；它可以让管道畅通，也可以让管道堵塞起来。所以监管直接决定着流水的管道、流水的效果。
仅有流程制度和监管，员工就一定按流程和标准做了吗？显然未必，还要通过行为教育。如果说流程和管理工作是硬性的强迫性约束，行为教育则是让员工自愿接受约束，起到春风化雨的作用。行为教育分两部分：一部分是对工作人员进行培训教育，另一部分是领导者的示范作用。
8。如何经营员工的责任心（3）
对工作人员进行培训教育，是企业领导者最基本的职责之一，也是领导者责任心的体现。要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。
何为培？就是培土、培养，在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护树苗不被风刮倒；二是保养，为树苗添加养料。何为训？就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成按工作流程和标准工作的习惯。
通过培训教育，员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，对业务流程熟悉、对业务标准形成条件反射，形成统一的行为模式和企业氛围，提高整个组织的责任心，构建企业的防火墙。只有这样，才能谈得上企业对员工责任心的经营。
无论是通过流程设计和强化管理约束员工尽职尽责，抑或是通过行为教育让员工主动接受约束，达到尽职尽责的目的，都是来自员工外部的压力和驱动力。要使员工做到自我驱动，必须做好员工的职业生涯规划，点亮员工的心灯。
一般人会认为，员工的职业生涯规划是员工自己的事情，企业只是使用和管理员工。这是个错误观点。企业要想开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，就必须从员工的职业生涯上下工夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火，让灯火照亮员工前进的道路。只有帮助员工做好职业生涯规划，员工才能明确自己的发展目标，才有可能增强自身的责任意识。试想，一名员工对自己都没有责任心的话，他怎么可能对他人和组织有责任意识呢？所以，只有员工走得远，企业才能走得更远。
企业该如何点亮员工的心灯呢？企业用什么点亮员工的心灯呢？回答是企业必须用企业的心灯，点亮员工的心灯。没有心灯的企业或者心灯不亮堂的企业，又怎能点亮员工的心灯，照耀员工前进的道路呢？那么谁又是企业的点灯人？这更是值得玩味和探讨的话题。
行为教育最好的方式就是领导身体力行。想要员工有责任心，作为企业经营管理者的经理人，必须身体力行，起到模范的作用。领导一正能压百邪，领导邪一寸，下属能邪百里。如果只是要求一般的工作人员按照流程和标准做，要求一般工作人员严格按制度办事；作为领导者，超越制度和监管，出了问题，领导率先逃避责任，那么无论怎么培训教育，员工的行为也不会好到哪里去。有些领导爱面子，惩罚自己觉得是件丢人的事情，这是不够自信的表现。只有领导敢负责任，员工才敢负责任。领导都担负不起责任来，一般员工的肩膀又能扛得住多大的责任重担呢？如果领导敢于担责任，那么员工就会不惧怕犯错误，就会勇于创新，大胆探索，为企业的发展献计献策，尽职尽责，这样，企业岂有不发展之理？
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9。如何管理“鸟人”（1）
我们在日常生活和工作中总会遇到各色的人。如果事不关己，我们常常会调侃：“真是林子大了什么鸟都有”；倘若被其所伤，则干脆骂道：“什么鸟人！”同事之间骂对方是鸟人的时候就更多了。那么，什么是“鸟人”呢？广义上讲，“鸟人”是严重偏离大众行为标准的人；狭义上讲，“鸟人”是与自己行为标准偏差较大的人。人们对“鸟人”的态度通常表现为心理上的抵触和行为上的排斥，导致摩擦不断，严重影响企�