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等方面获得许多难以估计的潜在〃利润〃。所以企业应该努力争取到一些有较大影响力的关键客户。不过，这部分客户往往在购买过程中比较挑剔，购买程序也比较烦琐，企业可能要付出更大的努力才能得到少量的订货。但是，一旦将这种关键客户收入囊中，对于企业的影响将是巨大的。
###行业的竞争就集中体现在争夺关键客户资源上，比如中国联通和###之前各自推出CDMA和GPRS移动服务产品时，都无一例外地将关键客户业务的发展提升到公司的生存和发展的层面上，不遗余力地推出各种资费政策、增值服务和促销产品，以争取或留住关键客户的心。
中国联通、###分别与几十家集团客户签订了近百份协定，受理客户电话4000多条；为福利彩票、中企网、招商银行、上海证券交易所等十几家集团客户提供了个性化的解决方案，与30多家集团客户进行了技术业务交流，通过对集团客户的走访、回访、技术支持，建立了比较牢固的客户关系。
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第三招 广交优质客户量大必有成交（2）
随着电信市场竞争态势的日益激烈，对于关键客户工作的重视，已是目前国内电信运营商一个普遍的心态。网通等其他集团公司同样也不例外。
运用80／20法则策略的核心是在对客户价值进行全面分析的基础上，对客户进行细分，根据客户重要程度合理分配销售力量，从全局的角度设计持久、稳键的客户发展战略。运用80／20法则的销售策略，成功的关键是要确定带来80％利润的20％的客户在哪里，并且留住他们。
二、销售遵循平均法则，拜访量大，成交量就大1拜访的客户越多，成交的比率越大很久以前，一些销售大师就发现了这个销售规律，那就是〃销售平均法则〃。其定义就是〃拜访的客户越多，成交的比率越大〃。从这个意义上来说，我们可以得到一个相对实用的指导价值。那就是无论你的销售能力多好或者多差，首先你都可以完成你想要的目标，只是你付出的努力程度不同罢了；再一个就是你愿不愿付出和能不能付出的问题了。举个例子：一位销售人员电话拜访实际记录：电话拜访100位客户获约客户为36人，那么成功比率为36％；拜访次数200位客户获约客户为89人，那么成功比率为44５％；拜访次数500位客户获约客户为285人，那么成功比率为57％。你会发现，同样的一个人，销售成交的比率却能提升。反过来，〃拜访的客户越少，成交的比率越小〃，同样是你，销售成交的比率却在降低。
即使我们的销售技巧和销售业绩是在一定的水平下，但是如果要想达到更高的目标，也是完全有理可循的。不要说太难或者自己还不行，其实是你不愿意达到那个目标或者不够努力罢了。
由于销售环节中有太多不确定的因素，所以很多销售伙伴都说销售工作难做，心态特别容易动摇，整天苦苦寻找良策。但如果你对平均法则了解了并且深信，那么我们的心态就会得到改变，这一销售中的难题也就解决了。其实很多事情都是这样，如果知道了努力的结果是肯定的，那么心态就平和多了，手脚和思维都能放得开。
2从容应对销售中的非平均概率，锁定优质客户平均法则还说明一个道理，那就是销售中的非平均概率。
例如：你拜访100位客户，成交10位客户，成交率为10％，表示10位客户里面就有一位成交客户。但要问你〃每10位客户就一定有一位成交客户吗？〃你会说那不可能！这就是非平均概率。平均法则要求的是总的基数。100位客户中肯定有10位客户成交，但这10位客户是呈非平均状况分布于其中的，这些客户有可能在一开始出现，有可能在中间分布，有可能在后面集中出来。所以如果了解了销售的〃非平均概率〃，你也许就会从容得多了。因为你知道平均法则是在一定的基数之上的，而不会完全适应你的想像突然出现在你的眼前，知道了这一点，我们的销售工作自然就有目标了。
所以，销售的成功关键还是你的行与信。〃销售平均法则〃对任何销售人员来说都具有积极意义，它是一个销售人员尽快走向成功的必备法则！
案例4：运用80/20法则，成功留住大客户案例呈现：姜海洋是闽佳商行有限责任公司的外贸销售代理，自从进入这家以外贸出口为主营业务的公司以来，他的业绩在营销部始终名列前茅，特别是在开拓和维护关键客户的过程中，屡屡让他的同事钦佩不已，问及销售秘诀，姜海洋很多时候都是轻描淡写的一句话：〃秘诀就是80/20法则。〃
在他的客户名单中，占据20％的重要客户永远是需要真正贴心服务的。
2005年12月中旬，姜海洋从在美国联合航空工作的同学口中得知，由于国际市场油价高涨使得美国独立航空公司面临破产的危机。他突然想起自己的一个重要客户计划到美国洽谈进口水下通讯技术设备，订的从华盛顿到亚特兰大的机票正是这家航空公司的。于是马上电话提醒该客户，但是由于独立航空公司的机票价格便宜，该客户不愿意更改。为了说服该老板，姜海洋亲自赶到该企业所在地，把客观的现实情况一一道来，经过一个多小时，终于劝动了该老板换了另外一家航空公司的机票。
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第三招 广交优质客户量大必有成交（3）
2006年1月2日，美国独立航空公司宣布从1月5日开始停飞。由于及时更换了航空机票，该客户到美国洽谈的事宜没有因此而耽搁。事后这个客户对姜海洋非常感激，由于姜海洋细致入微的服务，不仅避免了该公司的重大损失，而且这笔生意让该客户成功赚取了53万美金。
对于20％部分的这些重点客户，姜海洋的原则是一定坚持有规律的拜访。为了使拜访更加有效，姜海洋去拜访客户的时间雷打不动地选择在星期四的下午，风雨无阻地坚持下来，已经到了无须与客户预约的程度。
这种在外人看来非常死板的方式，随着时间和次数的增多，效果越来越明显，这种无言的承诺，使得越来越多的客户相信姜海洋所在的企业必定是一个遵守承诺的公司。长久的合作便是从这样的细节开始起步的。用姜海洋的话来说：〃一个人的时间和精力是有限的，如果不能区分谁才是你的重点客户并加以重点维护，你的工作看似忙碌实际上是做了许多无用功，只有分清谁是20％的部分并把精力重点投入，你才可能做到事半功倍！〃
案例分析：（１）姜海洋在进行优质客户开拓和维护中的基本策略是什么？（2）如何用最有效的方式把握和维系关键客户？分析结论：大客户销售是渠道管理中的经典课题，如何发展与大客户的关系呢？本案例中的姜海洋给了我们一个很好的答案。简单地说，大客户经理只须做好一件事：花80％的时间和精力去研究如何满足20％大客户的需求，这种满足客户需求的方法应该是独一无二的，应该是难于被对手模仿和超越的。
在本案例中，姜海洋的所作所为在很大程度上是竞争对手所无法超越的，由于他在满足大客户的附加值需求方面做得很出色，同时更注意对大客户的感情投资，所以那些大客户会对企业产生很强的依赖性，竞争对手要模仿和替代的难度就变大了。
做好了大客户最关心的小事，就等于你已经感动了上帝。我们都知道，价格上的争议往往是大客户管理的最后一关，也是最难的一关。很多公司一味地靠降价来培养大客户的忠诚度，然而，竞争者往往会出更低的价格。
在这种情况下，怎么保持大客户的忠诚度呢？还是那句话，必须寻找除价格以外的，难于被对手模仿和超越的方法来满足大客户的需求。想一想，一个惯于享受如此贴身服务的关键客户，还有多少勇气离开你投入别人的怀抱呢？
第四招 找出系铃之人一网打尽成交（1）
第二篇 一网打尽篇
销售接洽实务销售人员只有将关键决策人一网打尽，才能尽量减少障碍，确保成交。销售时，只要有一个或一个以上的买者身份不明晰或者从未拜访过，就极有可能陷入销售雷区导致全军覆没。盲目乐观、步入雷区而不自知，是销售中最危险的倾向。
倘若有一个熟知客户企业的人来帮助我们，排除地雷就会容易得多，这就是〃教练〃的作用。当置身于一个陌生环境中时，惟一的办法就是赶快找一个指路人，没有教练的指引，我们将一事无成。
第四招 找出系铃之人一网打尽成交成交的关键在于判断理想的客户，既要找出客户的决策者，把销售做到决策层，又要关注小人物。
在大客户销售中，决定成交的往往不是一个人，而是一群人。具体说来，任何一个客户里边都会有四类人：一个叫做决策者，一个叫做使用者，一个叫做技术把关者，还有一种人叫做教练。这四种人都叫做关键人，四种人都必须一网打尽。
找到打开成交之门的关键钥匙第四招找出系铃之人一网打尽成交一、认清购买方的四大影响力人物，并一网打尽1在大客户销售中，决定成交的往往不是一个人，而是一群人成交的关键在于判断理想的客户，找出客户的决策者，把销售做到决策层。关键人物的选择对促成成交具有决定性的意义。
在大客户销售中，决定成交的往往不是一个人，而是一群人。具体说来，任何一个客户里边都会有四类人：一个叫做决策者，一个叫做使用者，一个叫做技术把关者，还有一种人叫做教练。这四种人都叫做关键人，四种人都必须一网打尽。
决策者使用者技术把关者教练作用最后批准购买（一个项目只有一次）判断你的产品对其工作表现的影响判断你的提案中的技术、财务层面的问题指导销售他们是谁拥有对经费的控制权，对是否购买你的产品具有最后的决定权可以是一个人，也可以是一群人，如董事会使用或负责监管你的产品/服务的人，他个人的成功和你的产品/服务有直接的关系经常是一些人衡量你的方案并向决策人提出建议没有最后的决定权（不能说〃Yes〃）通常有最后的否定权（可以说〃No〃）经常是一些人他存在于在买方的组织结构中、你自己的结构中或两者之外。他能为你提供和解释如下有关信息：当前情况、各种影响力、各方可怎样取胜职务关注购买对公司发展的影响，能否解决问题、提高效率、降低成本圆满完成工作（方便、质量、服务）产品稳定，性能指标好；能帮公司省钱，带来效益认可销售员，出于公心，也出于私心个人关注方案能帮助他建立更高威信、巩固领导地位好学好用领导的肯定、职务的升迁让人感觉他很重要，看起来像领导常见问题〃从这个购买投资中，我们能得到什么？〃〃你的产品对我有什么帮助？〃〃它将如何为我工作呢？〃〃它符合技术指标吗？〃〃它符合我们的财务规定吗？〃〃我们怎样能赢？〃
倘若在一笔大单里，你仅仅只约见了客户方的老总，而没有去和对方的财务经理、采购经理、技术把关者进行沟通，并使他们达成一致的意见，那么销售也会有危险。
与这四类人进行接触时，我们要注意了解他们的需求，观察他们的态度，影响他们的评估。一旦发现问题，及时攻克。
2努力让四类购买人的态度趋于一致，你成功的几率就会越大需求是购买的直接动机，如果关键人对于你的产品没什么需求，对于你所在的企业似乎也没有研究或关注过，那么你的销售就很可能失败。所以，我们在与客户的关键人接触时，首先就是去了解他们的需求，并满足他们的需求。
这四类人的需求有相通之处，但又各有侧重。比如，决策者更注重购买对公司发展的影响，以及能否解决问题、提高效率、降低成本；使用者更注重能否圆满完成工作（方便、质量、服务）；技术把关者更注重产品稳定，性能指标好，能帮公司省钱，带来效益。
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第四招 找出系铃之人一网打尽成交（2）
销售人员必须了解这四类人的不同需求并针对这些需求给予满足，成交才有可能。
关键人是否持比较开放的态度，可以作为销售员销售进程好坏的一个〃晴雨表〃。尤其是当他的企业有几个供应商时，他是否对你持开放的态度，是否愿意和你聊一聊，可以反映出你最终能否成交。倘若客户对待你的态度不够开放，应该及时找出原因，并加以改进。
努力让四类购买人的态度趋于一致，你成功的几率就会越大。
最后，还要指出一点：什么样的客户才是我们的准客户呢？第一，他要有购买能力；第二，他要有决策能力；第三，他必须能够接触到。
这三个条件缺一不可。打个比方：美国总统布什有购买能力，有决策能力，可就是接触不上，那这就不是准客户。所以我们在做销售时，所选择的客户一定要具备上述三个条件。
案例5：200万投标的失败案例呈现：康宝公司是一家规模大、信誉好的医疗设备生产公司，王家和是该公司的销售代表。1999年9月，他接到某市人民医院的消息，该医院需要采购一套价值达200万元的医疗激光设备，并委托一直为该医院负责医疗设备更新的嘉鑫公司以招标的方式进行。第一次招标在2000年1月，最后一次在2000年3月。
王家和与该市人民医院关系很熟。在过去三年间，王家和经常与该医院和嘉鑫公司接触。医院出于设备更新的需要，每年也都会通过嘉鑫公司购买康宝公司的产品，有时一年多达好几十万元。为此，王家和尽量做到至少每月访问一次嘉鑫公司。三年来，王强与嘉鑫公司采购主任李世林以及设备部的一些职员保持着密切关系。
王家和是从李世林那里得知这个消息的，按照李世林的说法，所有供应商只能与他一个人接触，而且仅允许谈工作。在投标的第一阶段，他将选出4～5名供货商参加最后阶段的投标。评标委员会由以下人员最后决定：采购部的李世林、设备工程师刘明、医院设备管理主任孟军、激光医疗部主任赵刚。供货商对这些人都不能进行私访。
得到这个消息后，王家和就开始投入了大量的精力，力争得到这个标。他的销售活动分为以下三个阶段：第一阶段：1999年下半年从嘉鑫公司回去后，王家和就着手给对方的设备管理部写信，询问该设备的规格。
随后，王家和又与李世林进行了一次会谈。他与李世林商讨了一上午，着重强调了康宝公司的医疗激光设备是与美国著名医疗设备生产机构合作生产的，不仅比从国外进口要便宜很多，而且售后服务也是由美国的技术人员亲自来做的。他又约医院设备管理主任孟军及其助手共进午餐。午饭后，三人又一起翻阅了李世林曾看过的资料，他们似乎都很关心设备的稳定性及可靠性，王家和给他们留下一大堆文件，包括设备鉴定书等。
回去以后，王家和在家仔细考虑营销策略。他决定首先将精力集中在孟军身上，其次注意力集中在设备工程师刘明身上，同时在整个过程中与李世林保持联系。
两周过后，王家和请李世林吃饭，检查双方进展情况，李世林方面无任何新的进展。
所以，他们花了些时间谈论双方近期活动，同时安排了一次宴会，宴请李世林、刘明和孟军。王家和的老板参加了。
两天后，他又花了一上午时间与孟军讨论激光医疗设备的调试问题。在嘉鑫公司的办公大楼里遇到了大学同学王鲁庆……恒通医疗设备公司的业务代表。
随后，王家和又花费了一整天时间与公司的设备工程师讨论了自己最初投标方案中的每个细节。康宝公司老板同意将设备定价为190万元，于是王家和寄出了最后的投标方案。
第二阶段：第一次招标期间1999年12月下旬，李世林来电话说邀请康宝公司最后投标的信已发出，其他被邀请的公司有恒通、大兴、海德。之后，王家和获得了有关竞争者的设备报价及机型材料。那天，他将资料带回家作了通盘研究。
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第四招 找出系铃之人一网打尽成交（3）
随后，王家和与李世林商谈时，对方暗示道：〃康宝公司第一次投标的价格有些偏高。〃李世林让王家和去拜访刘明，并提示他供应商不能与嘉鑫公司工程部的任何人接触，但刘明例外。王家和与刘明就康宝公司的设备问题共同探讨了一个小时。
又过了半个月，李世林来电话说评委会在选型方面没有任何进展，而且最近几个月内都不会有进展，他建议王家和过了这段时间后再询问此事。
第三阶段：2000年1月～3月2000年1月，王家和与刘明共进午餐后，又与他商谈了两个小时。刘明在整个过程中都在仔细听取王家和的讲解，很少提问，似乎他对康宝公司设备的性能很感兴趣，并且有购买的意向。
过了两天，王家和收到了李世林寄来的设备最后选型方案，同时也得到了一封邀请函，即让康宝公司于2000年1月27日正式提交最后投标。
几天后，王家和与刘明再次商讨设备问题，显然他对于细节问题相当注意。刘明似乎很满意王家和的答复。
到了2000年3月16时，正式开标了。康宝公司在会上讲解得很好，在讲解了产品的所有优势后，他们将密封的方案递交给评标人员。关于投标价格，康宝公司斟酌了很长时间，定为175万元，自认为十分有把握。
一个月后，李世林来信告知王家和：恒通公司赢得了这场标局。李世林说：〃大家都认为恒通公司的设备更好，虽然每人阐述的观点不同，但是最后的结果就是如此。〃
至此，康宝公司在200万元的医疗设备投标中彻底失败。
案例分析：（１）从销售的角度看，你认为王家和的行为是成功还是失败，为什么？（2）谁是案例中的关键人？（3）关键人的买点和卖点是什么？（4）王家和是一个合适的销售人员吗？在把握销售规律方面有什么缺失？分析结论：纵观整个案例，王家和在投标过程中看似环环相扣、步步为营、销售程序上做得非常认真，但是他在与招标