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蔓延到地、市、区。
肯德基在资源充足的情况下进入一个新省，一般会同时进入几个大城市，使新市场渗透的速度倍增。这里值得一提的是，向大城市以外扩展必将拉长供应链，如果新餐厅与最近的一个肯德基物流仓库距离较远，卡车运货来回需耗时一天以上时，肯德基就会在首家餐厅开张前另辟一个新物流仓库，地点通常会是在一个大城市的郊区，靠近主要公路干道，以节省成本及卡车进出城所需时间。
如此，当两个、数个或数十个“面”透过大城市间的公路网及共享的物流仓库、运输车队及供应链被串联起来成为一个配销网络时，面与面之间的覆盖与衔接就完成了。
与肯德基遍地开花的战略不同的是，麦当劳在中国的扩展显得颇为节制，它依然把自己的市场主要集中在中国最重要的几个大城市，如北京、上海、广州、深圳等。
1999年，麦当劳在北京有60多家门店，在上海也有将近50家，两地占到了全国370家连锁店总数的四分之一。当时，很多中国的其他城市都希望国际五百强企业麦当劳进驻，但谨慎的麦当劳却始终把自己的市场局限在几个主要的大城市。直到近两年，在中国蛰伏许久的麦当劳才忽然醒悟，逐渐把触角伸到西南、西北、中原地区的一些二线城市。
在20多年的中国改革开放进程中，起着“承东启西”作用的中部省份一直是东部沿海地区快速发展的“观望者”。2004年3月，国务院总理*在政府工作报告中首次提出促进中部地区崛起，引起了社会极大的关注。随着中国政府推行“中部崛起”战略，肯德基新的发展重点之一也开始逐渐转向市场更为广袤的中国中西部地区。
2006年9月27日，首届中部投资贸易博览会在长沙召开。中国百胜餐饮集团与来自湖北、江西、安徽、山西、河南和湖南等中部六省的原料供应商及商业地产商代表签订了原料采购和新开肯德基、必胜客餐厅的合约，合约总金额超过1亿元人民币。
就在同一时间，同样以炸鸡而著名的快餐连锁品牌—德克士，选择了退出北京市场，并宣称德克士将不再进入北京市场，而且今后德克士将会集中精力经营二三线城市市场。这已经是德克士第二次宣布撤出北京市场，前一次大约是在2002年，当时德克士关闭了位于北京的所有直营店。
虽然德克士方面否认退出北京市场是由于受到快餐业巨头麦当劳、肯德基的竞争压力，但在品牌和影响力方面，德克士与两家洋老大的距离不言而喻。于是德克士进行了“以农村包围城市”的战略调整，在二三线城市发展，用避实击虚的方针以求跳出麦当劳和肯德基的重兵堵截，如在西北，德克士把西安市场“让”给了肯德基，自己则向甘肃、青海方向发展。
2005年8月28日，英国《经济学家》杂志披露的统计显示，百胜旗下（包括肯德基、必胜客等多个品牌）在全球运营的餐饮连锁店上升至34 000家，超过麦当劳。当然，若单以肯德基和麦当劳作比较，麦当劳目前在世界上121个国家和地区拥有超过30 000家连锁店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界上80个国家和地区拥有连锁店数仅为11 000多家。
与之形成鲜明对比的是，在中国市场，这对老冤家的竞争态势发生了180度的大转弯。在店铺数量和销售额方面，肯德基几乎达到了麦当劳的2倍之多。中国市场已经成为百胜全球餐饮集团在世界范围内发展最快、最有潜力的市场。
9月8日，百胜公布了当年第三财季的报告（截至2005年8月31日），中国市场的营业收入增长了11％（计入中国内地、台湾和香港业务），高于百胜全球增长的平均值7％。
百胜全球餐饮集团CEO诺瓦克兴奋地表示，“肯德基在中国的计划是进一步渗透到社区”，“希望在我退休以前，肯德基在中国的业务可以与美国本土持平，甚至超过对手麦当劳在美国的店铺数量。”
虽然这听上去像一个玩笑，因为麦当劳在美国的连锁店数量是14 000家。不过诺瓦克用数据证明了其可行性：掌管美国和中国市场之外国际业务的百胜集团国际部共有12 000家门店，服务40亿人口，中国有2 000家门店，服务13亿人口，“可增长的空间太大了”。
2009年6月16日，肯德基在郑州开出了中国的第2600家餐厅。即便在经济危机下肯德基仍然没有放缓在中国的扩张速度。
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2。2 选址：一个成功率百分之百的秘密（1）
杭州西湖边，一个周末的上午，9点。
清晨的阳光透过肯德基北山路店巨大的落地窗照在王欣的脸上，她为自己点了一份木瓜蛋挞和一杯香柚蜂蜜茶，然后临窗找了个座位。环顾四周，王欣似乎并未感觉到自己置身在一家快餐店：轻柔的音乐、溢满了整个餐厅的烤鸡翅香气，还有闲适地晒着太阳或看书或聊天的客人们。
这是杭州城中距离西湖最近的肯德基餐厅，透明的玻璃窗似乎与西湖风光只在咫尺之间，只要抬头就可见波光粼粼的水面上漂浮着翠绿色的小岛，苏堤上的柳烟中偶尔夹杂着几株桃花。处于如此景致的“绝版级”餐厅，它的生意怎么会不火暴？
很多人认为，一家企业能否成功，主要取决于机会，或者说是幸运，但为什么有些企业总是与机会失之交臂，而另外一些企业能发现机会、抓住机会从而利用机会取得成功？诚然，影响企业经营业绩的因素非常之多，而营业地址绝对是一个非常主要的因素。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。
成功地选择开店地点成为肯德基进入与拓展中国市场的战略过程中极其重要的环节。因为人们现在对于肯德基品牌的忠诚度还没到说我就吃肯德基并且看见麦当劳就烦的程度，一般都是哪家方便就进哪家，除非这家的顾客特别多，找不着座位了才再找另一家。
一个非常典型的案例是，2002年6月24日，温州企业报喜鸟在杭州的专卖店重新开张，为了更加贴近武林广场商圈的核心，新店向东挪动了50米，虽然新店和老店仍然同在一座大厦，面积也相同，但是年租金却多花了50万元。报喜鸟专卖店以1万元移动1米的代价来迁址，可见选址对经营的重要性。
肯德基的选址秘密
商家花高价跻身核心商圈，是否意味着销售上定能得到同等价值的回报？事实未必如此。商家更多看中的是进入商圈核心后的广告效应，可以大幅提升品牌地位，从而带动在另外区域门店的销售。
在中国，肯德基一直用“疯狂”的开店速度占领着市场。在麦当劳推出“24小时”业务后，肯德基仍然专心致志地把“赌注”压在全心开店上。
四处醒目招摇、随处可见的肯德基餐厅简直是效益最好的宣传工具。虽然产品广告、形象宣传都会刺激顾客到肯德基消费，但餐厅才是顾客与品牌最直接接触的地方，也是顾客积累品牌体验的实际基础。而且，中国人似乎已经习惯了热闹的人群，并且有些消费者还特别有被人群吸引的从众心理，一个人头攒动的肯德基餐厅常常会吸引更多的人群。
肯德基在决定选择新店址时，会充分考虑其所在的商业圈、附近的公交路线、地铁站点、顾客群体、人流量、人流方向，以及相同或者相类似经营场所的数量等相关因素对其所开门店的未来营业额的影响。
划分商圈是第一步。一般肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。据了解，肯德基商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一家大型商场，商场营业额达到1 000 万元算1分，5 000万元算5分，有一条公交线路加若干分，有一条地铁线路再加若干分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确的经验值。
然后通过打分所得把商圈分类，以杭州为例，有市级商业型（武林广场、延安路等），区级商业型，定点（目标）消费型，还有社区型，社、商务两用型，旅游型（西湖景区边）等。
2。2 选址：一个成功率百分之百的秘密（2）
每个成熟的商圈都有最主要的聚集客人的位置，商铺1万元迁址1米的案例验证了“一步差三市”的古语。开店地址差一步就有可能差三成的买卖，这跟人群流动的线路有莫大的关系，如果人们走到这里就拐弯了，则这个地方就是客人到不了的“盲点”，虽然可能就差了一个小胡同，但生意却往往会差很多。
餐饮业内一直流传着这样一种“傍大款”的说法：“选铺跟着麦当劳、肯德基走，肯定没错！”似乎麦当劳和肯德基把门店开在哪里，哪里就是黄金市口的象征，有时麦当劳和肯德基把门店开在一些看起来并不特别惹眼的地方，而其门庭若市的状况又让人不得不佩服其选址的精明。
肯德基选址的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开设门店。肯德基首先要求选择的商圈成熟以及稳定。对于目前还没有成熟的商圈—即使几年后有很大的发展前景，肯德基一般也不予考虑，而是选择最可能实现完全拷贝母店的店址。用一个形象的比喻来说，他们不会给每个人量体裁衣，他们需要做的只是寻找能够穿上他们衣服的人。同样，麦当劳选址的最成功之处在于，它只选择在适合汉堡包生存的地方开设门店，所以它的每家门店都非常成功。
对肯德基选址人员而言，在一个区域里，人流是怎么样的，人们从公交站下车后往哪个方向走，新店门前的人流量等，他们都会派人去掐表，去测量。单位时间内多少人经过该位置？人流会不会被竞争的对手截住？马路中间的人流量和马路对面的人流量是否需要计算……肯德基不惜重金、不怕浪费更多的时间在选址上。只有在了解这些极其细致的事情，有了一套完整的测算数据后，才最终确定是否可以开店。
根据肯德基的开店作业程序，在与一家新餐厅的业主签订合约之前，还必须通过三个不同层级的批准。第一层，由当地肯德基市场总经理以及财务、运营、餐厅开发经理组成的市场餐厅开发小组的批准；第二层，是由肯德基中国总部的财务、运营以及餐厅开发副总经理所组成的总部餐厅开发小组的批准；第三层是美国总部，当然这个层面的批准通常只是一个形式而已。试想，有大量细致的市场调查和周密的数据测算，而中国市场开发又是如此的成功，美国总部又怎么会干预这样的细枝末节。
近年开始，随着新餐厅申报量的逐渐增加，肯德基中国总部市场餐厅开发小组每次开会需要讨论、审核的开店计划申报案例数开始从十几家到几十家地变化着。据悉，大部分的申报都是开会当天就做决定，只有非常少的部分申报被否决，或者是被要求澄清一些问题，又或者是需要提供更多的详细资料等。
一直到今天，肯德基都深信这些前期投入的时间、人力以及其他资源是大有所值的，因为把更多精力放在事前以预防问题餐厅的出现，远比投放在事后清理问题餐厅、赔钱餐厅要高明得多。
北京开店 肯德基PK麦当劳
北京—中国的首都，总面积16 800平方千米，市区面积1 040平方千米。下辖11个区、7个县，户籍人口达到1 150万，每天近300万以上的流动人口。作为中国的政治、文化、科教和经济中心，在很多的商家眼中，“占领了北京，就占领了全国”。然而，要做好北京市场，就必须花出比其他城市更多的时间和精力。
2。2 选址：一个成功率百分之百的秘密（3）
虽然肯德基在北京前门开设了其在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业，但让人意外的是，在2000年之前，肯德基的北京餐厅总数一直落后于麦当劳，而且差距有数十家之多。
从中国总体市场来看，当时肯德基和麦当劳还没有非常明显的强弱对比。北京作为中国的首都，又是1987年肯德基进入中国的“处女地”，曾经创下了许多辉煌的业绩。1996年6月，肯德基在中国的第100家店—安贞桥餐厅在北京开业。1998年6月，肯德基全球第10 000家门店也是落户北京。但是具有如此非凡意义的“革命根据地”却落后于竞争对手，这对中国肯德基来说简直是莫大的耻辱。
为了规划好在北京市场的发展，自1997年开始北京肯德基有限公司的开发部门投入了巨大的努力。开发部的工作人员每天开着车出去“扫街”，实地勘查开设新餐厅可能的地址。他们几乎跑遍了北京各个角落，简直到了对这个每年建筑和道路变化极大、当地人都易迷路的大北京城达到了了如指掌的地步。以至于经常会发生这种情况：当北京肯德基有限公司接到某一顾客的电话，建议肯德基在他所在地方设店，开发人员一听地址就能随口说出周旁的商业环境特征。
于是，北京肯德基开始经历一个快速发展期。1999年新开餐厅12家，2000年新开餐厅18家，2001年新开餐厅19家。直到2001年的11月5日，北京城第70家肯德基餐厅开业时，在京城拼搏了14年的肯德基员工终于舒了一口气，因为至此，肯德基遍布北京的16个区县，餐厅超过了同行麦当劳在北京的数量。
2002年9月3日，中国肯德基第一家“汽车穿梭餐厅”在北京正式安家落户。这家位于北京北部亚运村的汽车穿梭餐厅，也是中国的第一家“免下车”餐厅。似乎是有意的安排，仅仅在一年后的同一天，2003年9月3日，肯德基公司在北京宣布，在中国的北京和上海两座城市，其开店数双双突破100家。
常言道：“心有多大，天地就有多大。”人是如此，企业也如此。
2003年9月，刚刚从全球财务危机中缓过神来的麦当劳全球首席执行官发出了“要在中国加快开店速度”的呼声。同时，在中国市场启动了全面赶超肯德基的“制胜计划 （Plan to Win）”：一方面开始大力推行特许连锁加盟；另一方面，计划将中国地区总部由香港迁至上海，并宣布在中国的快速扩张计划，要在一年时间里将门店从600家扩张到800家。
2004年年底，麦当劳公司宣布，中国地区总部将于2005年年初正式从香港迁至上海。或许这是麦当劳贴近中国内地市场的一个好的开始。但问题是，一个防守迟钝、进攻缓慢的篮球选手，在抢篮板时又没有卡到好位置，又怎能抢到好球呢？
一个很好的例子是，在深圳最繁华的华强北，肯德基规模最大的华强店和振华店仅仅隔了一条马路，在离它们不到1 000米的地方与之遥遥相望的，还有肯德基群星店。这样看来，麦当劳的新店址可能需要花一番力气才能卡到位了。
2。3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（1）
20世纪80年代的中国重开国门，当这个世界人口第一的大国张开双臂欢迎可口可乐、米老鼠的同时，肯德基也成为美国快餐进军中国的先驱，在1987年捷足先登进入饮食文化古都北京，从此开始它在中国的迅速扩张。
1999年，百胜全球餐饮集团为了加快肯德基在中国的“圈地”速度，在中国市场开出了“800万元可以买间肯德基”的投资方案，这个加盟特许经营的申请条件，令众多投资者“蠢蠢欲动”，想籍此享受这一国际品牌所带来的滚滚财源。
于是乎，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有800万元人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。
并且，自2000年起肯德基在中国的特许经营采取了“不从零开始”的形式，即转让给加盟者的将是成熟的、正在营运的餐厅。除了此种具有“中国特色”的加盟方式以外，肯德基表示目前不提供其他的加盟方式，包括指定在某一地区开新门店的加盟申请。
2006年4月19日，中国百胜餐饮集团再次宣布，交纳200万元的加盟费，就可能得到一家已经开始经营的肯德基门店！
加盟肯德基再一次成为人们关注的焦点。
交了800万你就是老板
圣诞节和新年春节刚刚过去，江苏常州溧阳小城的肯德基再次迎来汹涌的人潮，人们大啃着炸鸡块，餐厅里的服务生奔走如飞。此店的私人老板是祖籍江苏的台湾移民顾翔。
1949年，顾翔随父母迁居台湾。大学毕业后顾翔担任过政府公务员，随后在液压零件进出口生意中赚到了人生的第一桶金。1979年，顾翔移民美国。在美国加州河滨县经营过餐馆、咖啡馆、冰激凌店，但这些都未能让他赚大钱。
20世纪90年代初，顾翔回到阔别了40年的中国内地。在南京长途汽车站，顾翔与当地交通局合作成立了泰丰餐饮有限公司，并开了一家中式快餐店，虽然是小试锋芒生意却出奇地好。当时快餐业在中国刚起步，北京的肯德基门店终年大排长龙。
看到北京肯德基餐厅红红火火的经营情况，顾翔就暗下决心要在中国开一家属于自己的肯德基餐厅。90年代末期，中国肯德基决定开放私人加盟。在多次面试后，顾翔击败了数千名申请竞争对手获得了加盟资格。在考察了上百个城市后，顾翔终于决定选择只有20万人口的常州溧阳，作为其人生事业第二春的起跑点。
小刘是溧阳市这家肯德基快餐店的店长，他有幸目睹了肯德基在中国实行“不从零开始”特许经营的来龙去脉。
2000年8月１日，小刘的现任老板顾翔经过与肯德基长达半年的谈判，终于拥有了肯德基常州定安店的经营权、使用权和每年全部利润—包括两层楼共718平方米、250个座位的经营场所，以及所有配套设备、设施和50多名经验丰富的餐厅服务员。据说，顾翔接手时，这家开了两年的肯德基门店已经开始赢利。
为了当上这家门店的老板，顾翔向肯德基上海总部支付了800万元人民币，作为加盟及店面装修和设备引进等费用，并接受了20周的培训。此外，他还向肯德基承诺：