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家精神；（2）企业家（或企业家精神）与所有权无关。无论是企业所有者，还是职业经理人，还是一个普通职员，都可以成为企业家，并具备企业家精神；（3）企业家与人格特性无关，他们不是在“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。在书中，德鲁克用他惯用的辛辣讽刺口吻说道，“企业家精神之所以具有‘风险’，主要是因为在所谓的企业家中，只有少数几个人知道他们在做些什么。大多数人缺乏方法论，违背了基本且众所周知的法则。”
构建“企业家社会”：每一个公民的责任（3）
德鲁克在《创新与企业家精神》一书中，之所以用整整一章的篇幅来全面定义“企业家”一词的内涵和外延，并选择这一时机发表这本创新实践操作手册，是有其深刻的经济和社会背景原因的。按照德鲁克的推算，1965～1985年间，美国经济创造了近4 000万个就业机会，而同期的欧洲却失去了许多就业机会。即使是日本，它创造的就业机会也仅为美国的一半。在全球经济都在遭遇“康德拉杰耶夫（Kondratieff）经济停滞”现象的痛苦时，为什么唯独美国就可以幸免？答案并非是高科技，唯一可以解释的原因就是：企业家管理。企业家管理可以使我们的经济走出滞胀所带来的困境，从而使我们的社会走出经济危机，以及由它带来的各种社会危机。
而在我们这个社会中，引进企业家精神的一个首要前提就是必须努力发展企业家精神和创新的理论和实践。为了有效指导企业的创新实践，德鲁克将他30多年关于创新和企业家精神的系统思考和不断实践的心得浓缩成《创新与企业家精神》一书。
学习成为一名企业家
《创新与企业家精神》虽然写于20世纪80年代，但是，时至今日，该书仍是探讨企业家精神与创新原理及实践的最佳手册。在德鲁克看来，任何有勇气面对决策的人，都能够通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神。像50年代将管理学作为一种可以教授与学习的原理那样，在《创新与企业家精神》一书中，德鲁克也将企业家精神与创新视为一种可以教授与学习的原理。通过对创新7个来源的系统研究和分析，以及经济史上各种生动而广泛的例证，德鲁克给我们展示了创新来源向我们开启的一扇扇机遇的窗口。而在论述创新普遍原则时，他给我们简单明了地总结了创新的原则和禁忌以及3个易被人忽视的“实现条件”供我们在实践中参考。
德鲁克对有关企业家的浪漫故事显得有点无动于衷，他总结道，“……创新者并不如同一般人的想像，是超人和圆桌骑士的混合化身……目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。我们之所以要将它展示出来，是因为它至少涵盖了90％的有效创新。与其他领域一样，想成为一个杰出的创新实践者，只有经过某种训练，并将它完全掌握后，创新才会有效。”
另外，为了使该书对公司的管理者更具操作性，德鲁克在本书的第二和第三部分（将近全书的一半篇幅）讨论了企业家管理（内部政策）和企业家战略（对外政策）。正如德鲁克在前言中对此书的评价，“这是一部实用性很强的书，但是它并不是告诉人们“如何做”的书，而是通过对政策与决策、机会与风险、结构与战略、人事任用与薪资奖励的叙述，来讨论“什么是创新与企业家精神？”（what）、“何时（when）以及为什么（why）进行创新与企业家精神的实践？”等诸多问题。”
曾经有人问德鲁克是否认为“同时存在着管理人员和企业家两种不同的人？”德鲁克的回答是，“既是也不是。工作有企业家与管理者之分。如果你不懂管理，那么你就不可能成为一位成功的企业家；反过来，如果你只懂得管理而不具备企业家精神，那么，你就有可能变成一个官僚主义者”。“管理者”和“企业家”并非如大家所想像的那样相互对立，不可调和：管理者是拘泥于现状的奴隶，而企业家是新事物的创造者。在德鲁克看来，“创新和企业家精神应该是企业高层管理者的工作的一部分。”所以，无论是新企业、公共服务机构还是一个企业巨头，只要实施“企业家的管理”，就可以将二者融合。
构建企业家社会
《创新与企业家精神》一书以企业家经济为起点，以企业家社会为结束。企业家社会是德鲁克留给人类社会的一剂良药。如果说熊彼特的“创新理论”是“经济发展理论”的核心，那么德鲁克的“企业家社会”则是经济与社会发展的核心。熊彼特把创新定义为企业家的职能，而德鲁克把创新从企业的层面扩大到非营利机构和政府。因此，企业家社会不但是企业家的社会，而且是任何具有创新能力的组织的社会。德鲁克在本书的最后一章，以其独特、博大和睿智的社会视角告诉我们，创新是人类社会得以延续和自我更新的特殊工具：所有人类思想、理论、机构、制度以及技术的产物都会陈腐、僵化和过时，因此，它们在实现目标或是不能完成目标之后，就应该退出历史舞台。这就好比生物体的新陈代谢，这样生物体才能得以自我更新和进化。但陈旧的事物是不会轻易退出这个历史舞台的。纵观历史，我们曾经惯用的手法就是革命，但是“革命”并不是解决问题的良药。“革命不可预测……革命不会摧毁旧制度的枷锁，只会强化这种枷锁。……革命并不是一项成就，也不是新时代的黎明。它源于年迈腐朽，源于思想和制度的枯竭以及自我更新的失败。” 而创新与企业家精神可以让任何社会、经济、产业、机构保持高度灵活性与自我更新能力。每一代人希望通过革命实现的目标，其实均可以通过创新与企业家精神实现。创新与企业家精神是有目的、有方向和有控制地实现目标，根本不会引起流血事件、内战、集中营或经济危机……这就是为什么我们这个时代和社会迫切需要创新与企业家精神。
在德鲁克看来，构建企业家社会是每一位社会公民的责任，每一个企业的责任，也是每一届政府的责任。我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，每一个公民、企业和政府会将创新和企业家精神视为一种平常、稳定和持续的活动，并养成永续学习的习惯；在这个社会中，历史可以得以延续，人们“渴望新事物”，不会再有流血、冲突和危机，社会得以发展进步……
如今，中国的产业和社会正处于变化之中，如何不断地以创新回应环境迅速变化的挑战，是大家共同关注的课题。时隔22年，《创新与企业家精神》仍然是我们当今社会和产业的即时良药，值得我们仔细阅读和思考。
蔡文燕
2006年8月31日
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《成果管理》语录1
德鲁克用大量的事例说明了企业出现危机的根源并不是经营管理不善，
其弊端的症结在于，作为一个企业建立以及商业运作的那些基础假设条件已经不再适合当今的现实。
依我所理解，“追根溯源认识问题、化繁为简揭示问题、崇尚人性尊重人性、重视实践重视成果、强调企业社会责任、倡导人类和谐发展”是德鲁克先生管理思想的核心，很值得我们去学习和挖掘。
《卓有成效的管理者》一书乃是针对知识工作者个人的成长与发展的佳作，然而《成果管理》则是以企业的经营与管理的成效为诉求的代表作品。若能将这两本书精读、熟读，将是绝配，绩效卓著。
《成果管理》所论述的就是人们今天说到的“企业战略”，它是第一部涉及这个主题的书。
它是试图在管理今天的企业与创造企业的明天之间取得平衡
在有组织地说明管理商业组织的企业管理者的经济任务上，本书是“第一个吃螃蟹的人”。
在开创一个研究商业企业的经济绩效的学科上，本书迈出了第一步。
本书提出和回答的一系列问题：这个企业的现实是什么？哪些是企业的成果区？我们怎么做？这个企业现在是什么状况？它应该是什么状况？
管理人才也是如此，在所有人力资源中，他们是企业最有限、最昂贵，也可能是最有效的资源。
企业家最缺乏的是衡量有效性和实用性的标准。如果一个创意能够创造企业的未来，那么它必须经受严峻的考验。
如果公司需要有人贡献出自己的力量，它就必须奖励这些人。
唯一真正能“控制”任何组织的是组织就人事问题，特别是就人事提拔所做出的决策。它们是对组织的真正信念、真正想法和真正立场的肯定。它们比语言更具影响力，而且能够比任何数字更清楚地反映问题。
使自己的知识和付出的努力有助于经济成果的责任。知识工作者要关注的是贡献，而不是工作本身、技能和技术。
《成果管理》第一次涉及“企业战略”这个主题。
《成果管理》第一次给产品、市场和分销渠道划分了类别。
《成果管理》第一次试图在管理今天的企业与创造企业的明天之间取得平衡。
第一次试图开创研究企业的经济绩效的学科。
《成果管理》第一次全面地论述了商业企业的经济决策和任务
《创新与企业家精神》语录（1）
创新是企业家特有的工具。凭借创新，他们将变化看做是开创另一个企业或服务的机遇。创新可以成为一门学科，供人学习和实践。企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。
而如今，新一代的企业家们又在致力于将医院改变成专业化的“治疗中心”：包括流动的外科诊所、独立的妇产中心和心理治疗中心。与传统医院不同，它们的工作重点将不再是对病人的护理，而是针对病人的专门“需求”。
无论对个人或是机构而言，企业家精神都是一种独特的特性，但它并不是人格特征。
任何有勇气面对决策的人，都能够通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神。因此，企业家精神是一种行动，而不是人格特征。它的基础在于观念和理论，而非直觉。
每一种实践都是以理论为基础的，即使实践者本人从未意识到这一点。企业家精神是以经济和社会理论为依据的，该理论视变化为常规。它认为，在社会中，特别是在经济中，最主要的任务是做与众不同的事，而非将已经做过的事情做得更好。
企业家视变化为健康的标准。通常，他们自己并不引发变化。但企业家总是寻找变化（这一点也定义了企业家和企业家精神），对其做出反应，并将其视为机遇而加以利用。
科技能够以较低的成本从国外引进，并且不会带来多少文化风险；而体制相反却需要有文化的基底才能茁壮成长。
管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功：这些问题包括：（1）如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？（2）它会带领我们走向何方？（3）我们要如何做才能将它转换成机会？（4）我们如何着手进行？这意味着，首先，管理层必须拨出特定的时间，对意外的成功加以讨论；其次，要指派专人研究意外的成功，并考虑如何对它加以利用。
意外的成功是一种机遇，但它也提出了要求。它要求人们慎重地对待它；它要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是我们随随便便可以抽调的人员；它要求管理层给予和机遇大小相匹配的关注度和支持，机遇是值得加以慎重考虑的。
在创新与企业家精神的理论和实践中，以聪明创意为基础的创新只是一种附属品，但是它应该受到人们的赏识和回报，因为它代表着社会所需要的品质：进取心、远大志向和独创性。或许，对于推广这种创新，社会所能做的事并不多，因为人们无法推广他们不了解的东西。但是，社会至少不应该对这种创新进行打击、惩治或设置障碍。从这个角度来说，发达国家，尤其是美国，最近试图通过提高专利申请费等方法，打击以聪明创意为基础的创新，以及以“反竞争”为由打击专利的势头，不仅是鼠目寸光，而且是非常有害的。
虽然企业家型企业与现有企业所需的管理方式不同，但是与现有企业一样，它同样需要有系统、有组织和有目的的管理。对于每一家企业家型组织而言，它们的基本规则是相同的。而现有企业、公共服务机构以及新企业所面临的挑战和问题是不同的，而且它们必须警惕不同的滑坡倾向。另外，每一个企业家也必须就自己肩负的任务和应尽的责任做出正确决策。
普遍认为大企业不创新或不能创新的想法，根本就是一个误解。
《创新与企业家精神》语录（2）
其次，“规模大”就是创新与企业家精神的阻碍，这种观点是不正确的。
不创新的企业注定会老化、衰退。在当今这个剧变的时代，在这个企业家经济的时代，衰退的速度将会加快。一旦一个企业或产业开始沉迷于过去的成就，就很难使它再回头（如果它还能回头的话）。但是，现有企业的成功确实是创新和企业家精神的障碍。其问题十分明显，企业已经如此成功，官僚作风、繁文缛节或骄傲自满情绪容易到处滋生，但是企业却没有显露出任何衰退的迹象，看上去仍然相当“健康”。
但是企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是一种踏踏实实的工作。
大量现有企业，其中不乏规模中等、大型、超大型的企业，在创新与企业家精神的实践中表现突出。从这一点来看，任何企业都可获得创新与企业家精神。但是，要实现这一目标，企业必须有意识地去奋斗。创新与企业家精神是可以学到的，但要付出努力。企业家企业将企业家精神视为一种责任，它们在这方面进行训练，对其加以研究，并付诸实践。
创新工作，特别是旨在开发新业务、新产品或新服务的创新工作应该直接向“负责创新的管理者”汇报，而不是向原有组织层级中的直属上司汇报，并且绝不应该向负责日常运作的管理者汇报。
企业家企业的用人决策，与其他企业的用人决策在制定方式上是一样的。当然，它们都是有风险的决策，人员方面的决策往往都是风险性的，所以必须认真凭良心去制定，必须按正确的方法去制定。
通过收购小企业来实现自己企业的创新，那是徒劳无功的。收购极少会成功。
在这个快速变化的时代，一个企业要想具备创新的能力、获得成功的机会并繁荣昌盛，必须将企业家管理植入自己的体系。它必须采用一套政策，使整个组织都渴望创新，并培养重视企业家精神及创新的习惯。若想成为成功的企业家，已有企业，无论规模大小都必须将自己作为企业家企业来加以管理。
那时，社会革新的需要将会更加强烈。然而，这些革新大部分将出现在现有的公共服务机构内。因此，在现有的公共服务机构中实施企业家管理，将是这一代人的首要政治任务。
企业家精神需要企业家管理，即需要企业内部的政策和实践，同样，它也需要企业的对外政策和实践，即在市场中实施的企业家战略。
创造性模仿是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手。它既是以市场为中心，又是以市场为导向。
无论是社会还是经济，公共服务机构还是商业机构，都需要创新与企业家精神。创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。
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《德鲁克管理思想精要》语录（1）
管理就是传统意义上的人文艺术——它之所以被称为“人文”，是因为它涉及知识、自我认知、智慧与领导艺术等基本要素；它之所以被称为“艺术”，是因为管理是一种实践与应用
在把社会问题转化为商业机会的过程中，最有意义的机会可能不在于开发新技术、新产品和提供新服务，而在于对社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新会直接或者间接地使公司或行业获取利益并得到强化。
美国的管理者更是时常在以下一些方面违反“绝不明知其害而为之”这一准则：
管理人员的报酬；
用福利计划给公司雇员戴上“金镣铐”；
有关利润的巧辩。
管理将越来越需要以这样的假设为基础，即技术和最终用途都不是管理政策赖以存在的基础。它们都存在一定的局限性。在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策才应该是管理政策的基础。因此，这些基础已经逐渐成为制定管理政策和战略的出发点。
企业需要四种诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和稀缺资源分配信息，这些工具共同构成管理者在管理当前企业时所需的工具箱。
靠压力进行管理，与靠“严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的体现，它是对“无能”的一种自我承认，也是管理者不懂得怎样规划的标志。但是，最为重要的一点是：它说明公司不知道对它的管理者应期待什么，即不知道如何引导他们，并在一定程度上对他们进行了误导。
目标管理与自我控制被称为管理“哲学”倒是颇为合理的，因为目标管理与自我控制是基于有关管理工作的概念，以及针对管理者的特殊需要和面临的障碍所做的分析，与有关人类行为和动机的概念息息相关。目标管理与自我控制适用于不同层次、有不同职能的每一位管理者，同时也适用于不同规模的所有企业。
最重要的一个告诫就是不要将经营部门与企业家和创新部门混合在一起。永远也不要将创新项目放到现有的管理部门当中，也绝对不要让负责现有业务运营、开发和优化的人员来承担创新任务。
具体的企业家战略包括以下4种：
1。 孤注一掷。
2。 攻其软肋。
3。 “生态利基”。
这4种战略并不是相互排斥的。同一个企业家往往会把其中的两种战略，有时甚至3种战略整合到一种战略中去应