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只要“利润”相当于企业为从市场上获得资金而必须支付的最低费用，无论它是否是“沉没成本”，这都不是我们在这里关心的问题——虽然在企业经济学中，它是重要的问题。总之，我们介绍的计算方式没有考虑这样的利润。传统的利润率在利润流中也只是一个因素，即利润流等于利润率乘以营业额。两种产品的销售价格都是1000美元，它们使用的原材料可能是相同的，利润率也是相同的，即每个单位的产品为150美元。但是，如果一种产品的产量和销售量是5个单位，而另一种产品只卖出了1个单位，那么第一种产品的利润就是另一种产品的5倍。这是基本的道理；但除非企业家采用的计算方式包括这两个因素（例如杜邦公司对外公布的投资回报计算方法），否则他们往往把这个道理置之脑后。在本分析中采用的所有概念和计算方法因此都是利润率的计算方法，包括利润率和营业额。 txt小说上传分享
第3章 收入、资源与前景（4）
企业在基本的计算中还应扣除不随任何特定量的工作和生产活动的变化而变化的成本。这些是真正的固定成本——租金和不动产税、保险费、维护费和服务资本，而服务资本是最重要的，它是已经投入的资金，因此无论销售量或利润额有多少，这笔费用都是要支付的（会计师和经济学家一般称这种成本为“沉没成本”）。当固定成本居高不下时，企业就需要采用单独的成本分配方法——在后面，我将用具体的例子分析轮船运输业务的成本负担问题。
我们因此总结出以下定义：
纯销售额只是公司的销售额减去原材料采购成本。
公司的总收入等于纯销售额减去固定成本（有些人称之为“可分配收入”）。
某个产品的收入与公司总收入的比例关系相当于产品的销售额（扣除直接和唯一由该产品引起的原材料和耗材的采购成本）与公司的纯销售额的比例关系。
某个产品的成本负担额与公司总成本（减去原材料的采购成本和固定成本）的比例关系相当于由该产品引起的事务与企业中的这种事务的总量的比例关系。
纯收入贡献额当然只是产品的收入与产品的成本负担额之间的差额。
只有当固定成本在总成本中只占相对较小的一部分（大约低于20％）时，纯收入贡献额接近某个产品的利润或亏损额。
任何采用多产品收支平衡点分析（见上述腾施特劳赫和维利尔斯撰写的著作）等方法的企业当然会采用这里的计算方法计算贡献系数。然而，这不是普遍采用的方法——虽然企业家应该了解这个方法，即使他们因它的复杂性而放弃采用它。 贡献系数（即产品随产量的增减而创造收入的能力）是某个产品每创造出100万美元的销售额而贡献出纯收入的能力。当然，我们可以用公司总收入与100万美元产品销售额之比表示贡献系数，或用具体的金额表示贡献系数，即让总收入增加一定的比例或金额而需要增加的销售额。如果用一种产品的产量替换另一种产品的产量，我们可以这个方法估算我们希望取得的成果。换句话说，贡献系数假定总产量是保持不变的。即使有这样的限制条件，它也只是一个粗略的近似值。由于它比较接近实际数值，因此我们可以在它的指引下认识到增加任何一种产品的销售额的努力会对总体成果产生什么样的影响。
什么是事务处理
迄今为止我们使用的术语可能听起来很陌生；但它们表达的想必是非常熟悉的概念。
然而，这里有一个例外，这是一个新概念，要求使用会计系统很少提供的数据，它就是事务（transaction）。
什么是事务处理？最重要的是，在企业的许多事务中，我们如何确定哪一项事务代表着实际的成本结构？
一成不变的答案是不存在的。这是由企业的性质决定的，而不是由会计实践或经济法则决定的。
在许多企业中，发出的发货单的数量是最简单和最容易得到的事务处理单位。由于企业围绕着发货单的数量来组织占用大量成本的文书处理工作，因此一张发货单可以相当可靠地成为考察某个产品负担的实际成本的指标。有时，发货量是更方便的事务处理单位，特别是一张发货单上有许多不同的产品。
在百货公司，每个顾客的购买额长期以来一直是衡量成本结构的准确指标。每个顾客购买的越多，零售业务的效率就越大。对于百货公司来说，进入百货公司买走一定数量的一定商品的顾客数量可能是比任何其他指标更可靠的事务处理单位。
第3章 收入、资源与前景（5）
某个制造科研用计算机的中型公司认为，为获取一份订单而必须编写的方案数量属于事务处理单位。由于方案涉及大量技术和文书工作，因此它是真正的成本中心，也是消化公司最有限和最昂贵的资源（即最优秀的技术人才）的无底洞。
在某个铝材轧制厂，真正的事务处理单位是通过热轧环节的生产活动的数量。然而，在同一个公司的冲压车间（生产汽车用水箱或冰箱门把手等产品），恰当的事务处理单位是熟练的开模工为冲压出任何特定的形状而在准备冲压机的过程中需要的时间（小时）。
对于从事商业运营的航空公司来说，最有意义的成本单位是特定航线或特定航班的有效但未售出的座位里程数，即“不工作的成本”。但对于通过许多独立的零售商销售商品的消费品公司来说，真正的事务处理单位可能完全是产品每实现100万美元的销售额，公司需要拜访经销商的次数。它甚至可能是大量销售该公司的产品需要的经销商的数量。为任何登记在册的经销商提供服务的成本几乎是相同的——而且是有增无减的。如果他们之间有什么不同，那就是规模比较大的经销商比较受青睐，他们的信用风险比较小，而且付款周期更短，除此之外，公司通常拜访这些经销商的次数也比较少，他们要求的服务也比较少。
对于需要投入大量资金的加工业（例如造纸或石油化工）来说，最有意义的成本计算单位可能是时间：即不同的产品实现相同的销售价值（当然扣除原材料的采购成本）需要的时间。在这种行业中，成本往往取决于运行时间（小时）的长短。
确定哪些事务适合于特定企业是企业分析的一部分内容。它本身是一大进步，有利于我们了解企业及其经济状况。它还是名副其实的企业决策，既具有重要影响，又存在很大的风险。分析人员或技术人员可以提出有效的选择和结果。管理层的责任是做出最终的决策。
通过举例说明实际的计算过程，我们可以了解到这些概念是如何使用的。这里有三种不同的产品——某个制罐厂生产的三种不同的金属容器。
公司的销售总额是15亿美元。原材料的采购成本是5000万美元，得到的纯销售额为1亿美元。每年的固定成本总额是3000万美元，得到的产品总收入为7000万美元。产品X的销售额为4000万美元；其中，原材料的采购成本是1000万美元，比平均水平稍低，得到的收入为3000万美元或占公司总收入的30％。因此，该产品的收入等于公司的销售额减去原材料再减去固定成本的30％，即2100万美元（7000万美元的30％）。
公司的总成本是135亿美元。减去原材料的采购成本和固定成本后，剩下的5500万美元就是由产品产生的总成本。几乎最具代表性的事务处理单位是发货量——每年总共有25万件。根据抽样调查显示，在这些产品中，产品X占6万件或24％。这使得它负担的成本为1320万美元（5500万美元的24％），贡献的纯收入为780万美元（我们将在后面看到，在公司的1500万美元（15亿美元的销售额减去135亿美元的成本）利润总额中，它的利润超过了一半）。因此，它的贡献系数是公司每取得100万美元的销售额，它就会带来195万美元的销售额。
在产品总收入中，产品Y占22％，与产品X差不多——收入为1540万美元。但它的事务处理量占30％——或负担的成本为1650万美元；贡献的收入为…110万美元。产品Z贡献的收入同样是负数——…340万美元——占总收入的18％（1260万美元），但在总成本中占29％（1600万美元）。
第3章 收入、资源与前景（6）
然而，这个企业的固定成本相当高。这里显示的数字是分摊固定成本后的数字。这意味着我们在这里计算纯收入贡献额前，每一种产品都已经分摊了固定成本。因此，在收回产品Y和产品Z的成本前，不生产这些产品的成本大于生产这些产品的成本——当然，在以下两个前提条件下，这就是负收入贡献额要表达的意思，即：（1）它们的负收入贡献额低于它们负担的固定成本；（2）在全部生产和销售活动中，企业无法用其他收益更高的产品取代这些产品。（后面的条件属于至关重要的假设。它总是不言而喻的，但很少受到检验。因此，在许多情况下，固定成本分摊的理论往往成为无关紧要的借口。）对于产品应负担的固定成本的比例，我们可以认为这个数字应与其创造的收入成比例或与其负担的成本成比例。我倾向于选择后者——不是因为它更符合逻辑，而是因为在考察表现较差的产品时，它更具有说服力。通过采用任何一种方法，我们都会发现产品Y和产品Z分摊的固定费用相当大，因而对公司可以实现的毛利起到了贡献作用——尽管按照这个考察标准，产品Z的利润率甚至非常小。
纽约的管理咨询公司——麦肯锡公司最近于1963年为美国最大的加工食品生产企业通用食品公司（General Foods Corporation）调查了食品杂货业的利润与成本，其中，有关企业成本的事务分析法的优势得到了充分证明。食品杂货商的传统做法与大多数零售商一样，都是在“总利润率”的基础上加上“平均”成本。食品杂货商因此认为总利润率最高的食品是最有利可图的——虽然管理完善的超市连锁店已经越来越多地重视周转率。然而，麦肯锡的调查报告显示，实际成本取决于每个商品需要的事务处理量，而且不同商品负担的成本存在非常大的差异。例如，1箱干谷类食品的利润率与1箱罐装浓汤的利润率几乎是完全相同的：前者是126美元，后者是121美元。因此，食品杂货商总是认为这两种商品给他带来的利润是相同的。但事务处理研究法显示每箱谷类食品的实际利润只有25美分，而罐装浓汤的利润是71美分。即使婴儿食品的总利润率非常高，而且周转非常快，但是食品杂货商需要付出很多的努力管理这种商品，因此对于食品杂货商来说，它们实际上是赔钱的。
管理者可能从未把他们的企业视为“事务处理系统”。但是，一旦他们领会了这个概念（特别是这个概念是通过具体的例子传达的，而不是靠学术论文表达的），他们通常可以在他们熟知的企业中应用这个概念。直觉至少会帮助管理者找到正确的答案。
如果公司中有经验的管理者存在意见分歧，他们可以从中获得启发和有价值的信息。在特定的企业中完全可能存在不同的事务，它们都可以成为成本单位。我知道在一个大型化工公司中，发货单、帮助顾客使用产品的服务需求的数量和为特殊用途而变更产品的行为都可能被认为是具有代表性的事务处理单位和真正的成本计量单位。如果同一个产品因采用了不同的尺度而产生截然不同的成本，这些信息实质上是相互关联的。它们至少让企业中的人们认识到，在就他们讨论的产品的优点和成果发表意见时，他们为什么会发生冲突。 。。
第3章 收入、资源与前景（7）
在可以把截然不同和独立的操作环节分解出来的企业中，企业可以，而且通常应该可以根据各个操作环节的典型事务确定它们的成本。所有操作环节的成本加在一起就是企业负担的总成本。
在经营成本非常高和实际上保持固定不变的企业中，这是正确的程序。我们无法让轮船的一部分出海航行；因此，无论轮船是满员，还是空无一人，产生的成本始终都是操纵整条船的总成本。同样，造纸厂的纸浆机不是开着，就是关着；它不能半速运转。它的经营成本是固定的，无论在什么时候生产任何纸浆，它产生的经营成本是全部经营成本，而且还非常高。
任何海运业务都包含三个截然不同的操作环节。首先是文书处理工作，以单独的运输业务的数量为中心。无论运输的货物是大是小，是高价值的，还是低成本的，是体积大的，还是占空间小的，在一张发货单上列出25个项目，还是列出1个项目，文书处理工作的成本都是相同的。这是法律规定的，企业必须提供和处理符合法律规定的单据。因此，任何运输业务的文书处理成本就是总的文书处理成本除以选择同一运输路线的运输业务的总数。其次是装卸操作，在这里，成本单位是用小时表示的装卸时间。无论吊货网装载的货物多少，它每个小时往返的次数只能是那么多。同时，全体船员始终必须在轮船的货舱里和在码头上待命。时间是成本单位，装卸成本等于总装卸成本除以某次运输业务的总装卸时间。这当然意味着，对于运输公司来说，大批量的货物比小批量的货物更划算。
最后是运输作业的成本，无论轮船运什么，它实际上是固定不变的。轮船空船航行时的资本成本、维护费、船员工资、保险费、甚至燃料费用与满载航行时完全一样高。因此，某次运输业务的运输作业成本在运输作业总成本中的比例相当于在典型的运输业务历经的典型航程中，带来收入的货物所占用的轮船装载空间的比例。
某次运输业务的总成本是这三个独立的成本之和。
到目前为止，这样的分析可能已经结出重要的硕果。它可能会带来新的事实，可能有利于我们认清长期以来一直困扰企业家的问题。它可能会提出许多新的问题，这些问题常常令人感到不安（特别是在人们分析的不是产品，而是成果区时）。有关两个方面的重要管理决策至少可能会提到议事日程上来：对产品的定义和确定适当的事务处理单位。
什么带来领先地位
然而，在我们研究产品的领先地位及其前景（外部和未来）之前，我们仍旧对它知之甚少。我们以表32为例来说明。表32通用产品公司产品分析：领先
（单位：100万美元） 产品收入领先地位〖4〗短期前景改变前改变后保持不变A190微利。与市场上的其他三四种产品一样好，但没有过人之处。在争夺销售第一名的竞争中势均力敌下降B140微利。现在有5年历史了。我们进入重质量的市场。现在的销售额应至少是实际数字的2倍。降过几次价，但订单没有增加下降下降×C140保持领先。成功让我们很惊讶。作为第一流的产品面向一小部分市场推出。严重破坏了产品A的正常市场。在使用的易用性方面领先所有其他产品下降上升D110保持领先。低价产品，但利润率不令人满意。缺乏产品B的质量，但大量供应产品B面向的市场。寿命几乎是竞争对手的产品的2倍，而且成本比价格最便宜的竞争对手低20％上升强劲
第3章 收入、资源与前景（8）
上升E70微利。截然不同的市场——中型企业。销售量没怎么增加。顾客偏爱竞争对手的高价产品；说我们的产品带来了烦恼下降上升（续）产品收入领先地位〖4〗短期前景改变前改变后保持不变F40微利，但在特殊市场保持领先。适用于某个特殊的工业应用。顾客因为我们提供的服务才购买×G40与产品F类似。评论同上上升（有限）H35微利。公司希望它成为公司进入新兴的、迄今为止还没有发展起来的工业市场的主要产品。在技术上优于竞争对手的工艺，但竞争对手的产品更便宜×I20被淘汰了。主要产品有10~15年的历史了。现在只有规模较小的公司购买，用于一种过时的工艺×J低于
10有望成为领先者。刚开发出来。应有助于顾客更快地运行他们的设备，使用寿命更长上升强劲
上升
富有经验的企业家知道，看似简单的、有关表32中的每一个产品的地位和前景的叙述是对大量艰苦卓绝的工作和长期讨论的最终总结。在这些方面，沉着的人甚至也会生气，通情达理的人也会草率地拒绝倾听事实，他们会说：“我不信。”换句话说，在这里，我们需要付出全面和辛勤的努力。但是，这种努力本身是众所周知的，包括有关的工具和方法，从产品的价值分析到市场研究，而且多年以来在规模非常小的企业中甚至实际上已经成为家常便饭。换句话说，有关的结果可能会引起争议和难以接受；但是这种努力本身是尽人皆知的。
当然，有关大型和综合性公司的描述比规模较小的企业详细得多。许多事情会被量化，诸如此类。但在这里，我并不打算提供难以理解的分析——任何人也不需要这样的教程。我的目的只是让人们了解一个概念——而且是简单的概念。
领先不是一个可以用数量表示的词语。市场份额最大的企业可能只在某一个领域保持领先地位。垄断企业，即唯一供应某种产品或向某个市场提供产品的供应商，从来没有占据过领先地位，而且也无法拥有领先地位。
要取得领先地位，产品必须与市场和顾客的一个或多个真正需要最匹配。顾客必须愿意为它付钱。对于制造企业来说，无论某个产品的某个品质看起来有多么好，只有顾客认可制造企业的想法，它才能带来领先地位。顾客的认可表示他愿意以有形的形式兑现他的想法，即喜欢这种产品胜过竞争对手的产品，而且愿意购买这种产品。
由于顾客没有选择的余地，因此垄断企业无法拥有领先地位。垄断企业的顾客总是有第二家供应商出现，而且当它们出现时，顾客会成群结队地选择它们。�