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WJ里德（WJReader），《帝国化学工业史，第1卷，1870～1920》（Imperial Chemical Industries：A History；volone 18701926；Oxpord University Press，1970）。管理是一种“相位的转变”
从所有者兼企业家在其“助手”的帮助下可以经营的企业，转变为要求有管理的企业，类似于从液体到固体的转变，物理学家称之为“相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构向另外一种状态与结构的突变。斯隆的例子表明：这可以在同一组织内部加以实现。但斯隆改组通用汽车公司的事例还表明：要做到这一点，就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。
人们可以把老福特试图经营的企业同斯隆所设计的企业比做两种不同的有机体——带有硬甲壳的昆虫和有骨架的脊椎动物。英国生物学家达西·汤普森（DArcy Thompson）指出：由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度，超过了这一程度，陆地上的动物必须要有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲，并不是从昆虫的硬甲壳适应演化来的，而是有着不同渊源的另外一种不同的器官。类似地，当企业达到一定的规模和复杂程度以后，就必须要有管理。虽然管理代替了所有者兼企业家式的“硬甲壳”结构，但并不是它的继承者，而是它的代替者。
一个企业达到什么阶段就必须由“硬甲壳”转变为“骨架”呢？其分界线，大致在企业员工人数达到300～1 000人的规模时。更重要的，也许是复杂程度的增加。当有许多工作需要互相协调和配合的时候，人们需要进行沟通，这就需要有管理人员和管理当局。否则，事情就会失去控制，计划就不能转变成行动。更糟的是，在计划的实施过程中，计划的不同部分在以不同的速度实施着，以不同的时间实施着，而且具有完全不同的目标。同时，“上司”的好恶，逐渐变得比取得杰出绩效更重要。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也可能是能干而积极的，上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个*力的，但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很快走了下坡路。除非进行转变，采用管理人员和管理结构的“骨架”，否则企业就无法长期存续下去。
序言（22）
关于这一点，请参见本书第53章和第54章。亨利·福特，与年轻的西门子、岩崎弥太郎一样，不想要管理。但其唯一结果，就是他胡乱地指挥管理人员，为他们确定一些不恰当的职位，造成猜疑和挫折的心理，对公司进行不当的组织，打击并分裂管理人员。在这些领域中，管理人员的唯一选择就是把这些工作做好或是做坏。但这些工作本身是无法逃避的，这些工作做得好坏，在很大程度上决定着企业是存在、兴盛，还是衰落以至于最后倒闭。第五部分Management：Tasks；Responsibilities；Practices
管理者的工作和职务
作为一名管理人员，要对为企业的成果做出贡献负有责任，即对他自己的工作负有责任，而不是“对其他人的工作负有责任”。而且，存在着一种独特的“管理工作”，存在着独特的管理职务，同时，也存在着对管理人员进行管理的独特方式：目标管理和自我控制。当我们从“中层管理”转向“知识型组织”时，还存在着一些新的要求。最后，还必须对管理人员进行管理，以便在他们之中形成一种取得杰出绩效的热情。第30章什么是管理者·第30章 Management：Tasks；Responsibilities；Practices
什么是管理者
传统的定义——传统定义的不当——管理人员和管理当局的成员——专业人员——按照职能，而不是按照权力来界定管理人员——专业人员的头衔、职能和报酬管理人员的特点是什么？如何给它下个定义？
至少可以这么说，“管理人员”和“管理”这两个词令人很难捉摸。它们难于翻译成其他语言。在英国英语中，它们的含义不同于在美国英语中的含义。而且，即使在美国英语中，其含义也是极不明确的。
“管理人员”这个词在德语、法语、西班牙语、意大利语或俄语中都没有确切与之相对应的词。在这些语言中，这个词的含义就像在美国一样，既不确切，也难于捉摸。当问及怎样理解“管理人员”的含义时，绝大多数人都会说是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋的小摊子的招牌上写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这块招牌的人（至少在美国是这样）都知道：史密斯先生并不是老板，即所有者，而是一位仅比擦皮鞋的工人拥有多一点自主权和工资的供雇佣的人。
在管理的早期历史中，管理人员被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要，它使管理人员的职能同“所有者”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可以进行分析、研究并加以系统改进的特殊工作。这个定义所关注的，是基本上新出现的、旨在完成社会经济任务的大型永久组织。
然而，这个定义实在难以令人满意。事实上，它也从来没有令人满意过。从一开始，企业中就有些经常处于负责地位的人，他们显然是管理当局中的一员，但却并不从事管理工作，即并不对其他人的工作负责。一个公司的财务总管，负责公司中金钱的供应和使用，可能有一些下属并且是传统意义上的管理者。但财务总管本人显然从事绝大部分的财务工作，他需要同向公司提供资金的人和金融社会等打交道。他是一个“以个人方式做出贡献的人”，而不是一位管理人员。不过，他却是高层管理当局的一个成员。 。。
序言（23）
而且，这个定义把重点放在完成任务所需的工具上，而不是任务本身。一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而在传统意义上讲是一位管理者。但从其担任的职能和做出的贡献来讲，他所领导的人或多或少或完全没有，都不会有什么差别。一位连一个下属都没有的人，在市场研究和市场分析方面也完全可以做出同样的突出贡献。如果不是被迫把大部分时间花费在下属及下属的工作上，他甚至可以做出更大贡献。他可能会因此把企业的市场研究工作做得更加有效，使自己的工作被管理当局中的同事们了解得更清楚，使企业能够更好地做出一些基本决策和更好地界定“我们的业务是什么和应该是什么”。
按照传统的定义，即管理人员是“对其他人的工作负有责任”的人，我们应该说他是“市场研究人员的经理”，但我们却说他是“市场研究经理”。实际上，这种通常的叫法是正确的，它可以使人很直觉地理解管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何对担任管理职位的人进行衡量。
这种传统的定义已经变得日益不恰当了，它已经成为有效管理、有效组织和卓越绩效的一个障碍了。
关于这一点，请参见本书第35章。在任何一个组织中，特别是在目前的工商企业中，增长得最快的是对企业的贡献和成果负有责任的那些管理者。但是，他们本身不是老板，而且也不对其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是管理者。目前，企业中增长得最快的，是独自工作的个体贡献者（或者在助理或秘书的帮助下开展工作）——各种专业人员。他们对企业创造财富的能力、企业的发展方向及其成就，有着十分重要的影响。
虽然这类人是在技术研究工作领域中作为一个独特的群体而率先出现的，但它却不局限于这一工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任，并做出了重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织计划师还是管理开发部主任。此外，还有高级成本会计师，他决定着成本的界定和分配。通过为管理当局制定衡量绩效的标准，他事实上在很大程度上决定着是保持还是放弃某项产品。属于这类人的还包括：负责制定和维持公司产品质量标准的人、负责分销系统的人（通过该系统，可以把公司的产品推向市场）和广告主管。其中，后者可能负责公司的基本促销政策、公司的广告信息、使用的媒体和广告效果的衡量指标等。
传统的定义之所以是“管理人员是对其他人的工作负有责任的人”，在很大程度上是由于以下事实：个体的专业贡献者给组织结构和他们自己都提出了新的问题。这些专业人员的头衔、报酬、职能和职业机会都混乱不清，成为产生不满和造成摩擦的一个原因，然而，这种专业人员的数量却在迅速增长。
因此，有必要更加灵活地把管理群体中的人员安排到各种任务小组、团队和其他组织单位中去。这里所说的组织单位，不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司而其他人是下属的组织。
关于这一点，请参见本书第35章。传统意义上的管理人员必须能够适应以下情境：他们在其中不再担任高级人员，在一个团队或任务小组中他们是比非管理人员还低级的人员。反过来讲，在传统意义上没有管理职能或管理头衔的专业人员，要能够担任团队或任务小组的领导人。管理人员和非管理人员的传统划分，将日益成为一种障碍并不再适用。书 包 网 txt小说上传分享
序言（24）
管理人员的新定义
我们很有必要而且迫切需要认真思考一下管理人员的定义以及谁应该被看做管理当局。
在20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。他们在管理人员的定义中补充了一个新的定义——个体专业贡献者，他们和管理人员都具有平行发展的机会。这就使得对从事“专业”工作的人付给恰当的报酬提供了可能，而不再依靠晋升到管理者的职位上才可以拿到较高的报酬。其中，在前面所说的管理者职位，需要对其他人的工作承担责任。
在这一方面，倡导者是通用电气公司，特别是该公司中负责管理服务的前任副总经理哈罗德 F斯米迪（Harold FSmiddy）。他认识到这个问题的极端重要性，并首先试图解决这个问题。但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，与以前相比，个体的专业贡献者只是稍微减少了一些不满而已，而且仍然认为只有在行政管理结构中才有或至少是更易于获得提升的真正机会。这样，一个人为了“出人头地”，就必须成为一个“上司”。毕竟，把管理界分成两个群体——从事自己工作的下级人员和对别人的工作承担责任的上司——这样的划分，更加强调前者在与后者比较时所产生的自卑感，更加强调权力和职权，而不是责任和贡献。
在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，个体专业贡献者完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本员工成为行政管理人员——结果，最能干的新闻记者被迫中止写作，最能干的科学研究人员停止从事研究工作而成为“研究经理”。
只要不是从传统的定义出发，而是从工作本身出发来进行分析，就会得出这样的结论：传统的定义把管理人员描述为对其他人的工作承担责任的人，它所强调的只是次要的，而不是首要的特点。
正如在第31章中将会讨论的，我们可以把管理人员的工作界定为计划、组织、整合和衡量。专业人员（如独自从事工作的市场研究人员或高级成本会计师）也必须从事计划、组织和衡量工作，即对照自己的目标和期望来衡量自己的工作。同时，他也必须把自己的工作同组织中其他人的工作整合起来，同自己所属的单位整合起来。尤其重要的是，为了取得成果，他就必须进行“横向”的整合，即同那些必须运用其工作成果的其他领域和职能部门的人进行整合。
类似地，“管理人员”必须进行“向下”整合，即与向他做报告的人的工作整合起来——而这是传统的定义所强调的。为了取得成果，他必须把自己单位的工作与最重要的关系领域整合起来，而这又必须进行横向整合——面向那些他并没有管理控制权的人进行整合。
在工厂或办公室里，第一线的基层领导职务的实质，是管理向他报告工作的人。在他那一级，向上联系或横向联系是次要的。但是，通常的看法并不把第一线的基层领导看成是管理人员，而是将其视为“管理当局中的一员”。这意味着他应该是一名管理人员，但实际上却并不是，或只能勉强算是一名管理人员。之所以这样，理由当然是工厂中或办公室中的第一线基层领导一般并不对自己的贡献和成果承担很大的责任。人们只是期望他实现其他人为他制定的目标——在典型的大量生产工厂中，他所能做的或应该做的就只有这些。这使得基层领导的职务模糊不清而又困难。与在科层制度中地位更高而且更重要得多的那些人比较，基层领导的职务更适合于传统的有关管理人员的定义，但我们还是不愿将其视为一名管理人员。这一事实表明：传统的定义所强调的，只是次要的，而不是主要的特点。 txt小说上传分享
序言（25）
请参见本书第21章。
在《卓有成效的管理者》一书中，作者曾经提议把这些人叫做“经理人员”，以便包括传统上的“管理人员”和对自己工作的贡献和成果负责的专业人员。这些专业人员的决定，会影响到整个企业的绩效及其创造财富的能力。因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。独特的标准和组织的原则，应该是职能，而不是权力。
但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织都提出了一些新的定义或试图给一些老的术语赋予新的含义。或许，最好的办法不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理群体”。在管理群体中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作承担责任；而另外一些人则承担一些特殊工作，但并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是团队或任务小组的组长，或者是把以下两种职能结合起来：面向高层管理的咨询与企业在一定领域中的“道德伦理”职能以及对特定领域的参谋人员承担监督和管理责任的职能。这并不是一种很好的解决方法，当然更谈不上是尽善尽美的解决办法了。在每一个组织中，总有些人是真正的专家，他们绝不是一般的工作人员，但又不把自己看成是管理群体中的一员。他们愿意继续承担专家角色，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的，是他们在技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门的心理学家把自己看成是专业人员，即其学术专业领域中的一员，而不是这家或那家公司的经理人员（甚至不是某一所大学的教师）。电子计算机专家也是这样认为的。
另一方面，在美国以外的许多传统文化中，有些人完全承担着做出贡献的责任，但并没有被认为是管理人员或管理当局中的一员，甚至在他们对其他人的工作承担责任的时候，也是这样。德国的“师傅”就是一个例子。这种“师傅”有着很高的技能，在其本行手艺中升到了领导地位，并在本行手艺的领域中常常是真正的“老大”，但他还是把自己看成是一个技术工人，而不是一个管理人员。在很多方面，他都类似于军队中没有委任的军官，如长期服役的事务长。这种事务长在其本行的供给事务领域中是真正的“老大”，但却永远不会成为军官，而且也不想成为一位军官。
按照职能和责任来界定管理群体，虽然还有些模糊不清，但它使我们能够更好地识别和理解管理人员同专业人员之间的关系。
专业人员
专业人员，特别是专家，需要有一位管理者。他的主要问题是：他那一领域的知识和专长同整个组织的绩效和成果之间的关系问题。因此，专业人员有一个重大的沟通问题。如果他的产出不能成为其他人的投入，他就不能取得效果。他的产出是思想和信息，这就要求其产出的使用者必须了解他试图说的和做的到底是什么。可是，从其任务的本质来说，他倾向于使用自己的专业术语。事实上，在许多情况下，专业术语是他唯一能流畅应用的一种语言。管理人员的任务就在于：“使专家明白，除非他能够被人理解，否则他就不能够取得任何效果。”而要想使别人能够理解他，他就必须努力去发现他的“顾客”——组织中其他人（通常也是他们自己领域中的专家）的需要、想法和限度。可以说，把组织的目标翻译成专家能够懂得的语言，并把专家的产出翻译成预定的使用者能够懂得的语言，是管理人员的责任。换句话说，专家正是依靠管理人员来把自己的产出同别人的工作整合在一起。
序言（26）
但是，虽然专业人员为了取得效果就必须要有一位管理人员，但管理人员却并不是他的上司，而是他的“向导”、他的“工具”、他的“营销装备”。管理人员就是这样一种渠道，通过这一渠道，专业人员（特别是真正的专家）可以把自己的知识、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，并通过这一渠道得知自己所属企业的需要、能力和机会。
从某种角度来看，真正的专业人员事实上是而且应该“高于”他的管理人员，应该是“教师”和“教育家”。专业人员的任务，正在于对管理群体进行教育，拓展他们的视野，向他们展示新的机会、新的境界和更高的标准。从这个意义讲，每一位专业人员同他的管理人员（事实上是整个组织的管理人员）之间的关系，前者应该是后者的上级。如果在他的专长和知识领域中，他没有承担起领导的责任，那么他就不是一个真正的专业人员，而只是一个下属的“技术员”。
专业人员的头衔、职能和报酬
有关管理人员和专业人员的头衔、职能和报酬等棘手的问题，虽然不能够得到根本解�