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就是环保优势意识。
3M的产品经理们发现了一个新兴的并且在迅速成长的即时贴市场。顾客想要把他们的便条放到类似电脑显示器这类垂直的表面上，但是正如上百万人无奈地发现的，在这种情况下，即时贴很容易掉下来。简单的解决办法就是设计一种粘性更强的胶，3M公司世界一流的科学家们很快做到了这一点。然而，这却导致了一个很大的内部问题。
第六章 环保优势意识（4）
新的粘胶需要使用一种会释放危险污染物……挥发性有机化合物（VOC）的工业溶剂。这种有毒化学物质会给他们带来一系列问题，包括空气污染、工人安全问题以及潜在的责任。为了避免这些问题，3M的首席执行官利维奥·德西蒙（Livio DeSimone）在20世纪90年代初宣布新投入的产品不能来自会产生挥发性有机化合物的技术，绝对不能有任何例外。
这个命令使品牌经理们空守着一个潜在的热销商品，却无法上市。他们请求产品研发人员再开发一种不需要VOC溶剂的粘胶。经过漫长的6年之后，2003年，3M公司推出的“超强即时贴”取得了巨大成功，销售额达数百万美元。
3M对这6年等待所失去的机会成本一直保守秘密，但是从即时贴的业务规模来看，我们相信3M为了坚持不使用有毒溶剂的承诺，放弃了数千万美元的收入。然而现在，当我们问及这种选择是否值得时，3M的高管们回答“当然”，部分原因在于，他们看待收益的方式和其他公司截然不同。
在作出这个决定时，3M计算了使用溶剂的“总成本”，其中包括一些难以衡量但却非常重要的花费。通过信守他们不使用有毒溶剂的承诺，着眼于战略时段而不是短期的考虑，3M降低了新的空气污染法规对他们的影响，削减了监督和遵循法规的成本，降低了被美国环保署和地方政府罚款的危险。同时，3M告诉其顾客、企业所在地、监管机构以及非政府组织，他们对于减少自己的环境足迹非常认真。这个决策同样向员工表明3M重视安全胜于利润，进而大幅提高了员工忠诚度。
正如3M的副总裁凯西·里德所说的，考虑到这些无形收益，使用有害溶剂型产品的成本实在太高了。当然德西蒙并不知道不使用有毒溶剂的规定使产品的销售推迟了6年之久，但是他显然知道这样的选择肯定是有代价的。
环保成本计算
在大多数公司里，没有人真正了解环保问题到底花费了多少成本，或者一个操作方面的改变对收益究竟有多大帮助。问题在于，这些相关成本可能会分散在各个部门，或者隐藏在日常管理费用当中。一些公司已经开始着手揭开这些通常无法细算的成本。把环保支出独立区分出来的做法有助于厘清产品或流程的全部成本。
美国东北公用事业公司（Northeast Utilities）的环保团队做得更彻底。当他们帮助解决线路操作方面的环保问题时，他们不仅计算节省下来的成本，同时还计算节约下来的管理时间，减轻的监管压力，以及其他的间接成本。到年底，他们会把节省下来的成本制成表格，发布一份叫做“节省赢利”的报告，展现这些节省对于公司的价值。
最终，不使用有毒溶剂的解决方案也对长期的财务收益产生了正面的影响。生产即时贴的厂长瓦莱丽·杨（Valerie Young）表示：“无溶剂技术将成本减少了一半，却使生产速度提高了一倍。”由于省去了对有毒溶剂进行特殊处理的步骤，工厂加快了运作，并消除了一些严重的健康风险。
不过，问题的关键是，那时候，3M没有任何人能承诺无溶剂技术最后会更便宜。开发新的无溶剂技术和更改生产流程看上去主要是一笔开支……虽然是被首席执行官要求的，但毕竟还是开支。如果只看收益，3M公司不会把“强力即时贴”的上市推迟6年之久。然而，如果没有考虑到财务收益之外的无形回报，3M永远不会寻找更好的发展途径。
第六章 环保优势意识（5）
在这个案例中，“树木”就是3M公司很容易迷失于其中的“强力即时贴”上市的短期收益和利润，“森林”则是对员工更安全、对环境更有利、长远来看更能获得利润的健康的事业。
在某些时候，“看见森林”的意思就是它字面上所说的那样。与自然资源有关的领域（林业、石油和矿业）中的精明企业，现在已经开始考虑他们的行为如何影响野外空间以及生活在那里的动植物（科学的叫法是“生物多样性”）。从环保优势意识的定义来说，这些行业是破坏生物多样性的。为了得到矿物和石油而砍伐树木或扫荡土地，可以摧毁当地的自然环境。
提到采掘业的时候，我们很难联想到“环保”这个词，所以当我们请环保人士举出一些在生物多样性方面做得比较好的公司时，他们的回答令我们非常吃惊。全球性非政府组织保护国际（Conservation International）下属的环保领导与商业中心主任格莱恩·普克里特（Glenn Prickett）提到了矿业巨头力拓公司。他说：“20年前，一个非政府组织专门针对力拓公司成立，让他们吃尽苦头。现在，力拓公司拥有最详尽的生物多样性策略。”
人类对铜、铝、铁等矿物和金属的需求日渐增长，若想满足这种需求，力拓公司必须获取土地进行采掘。但是随着开放空间的消失，开采许可证越来越难以获取。正如马克·吐温曾经说过的，“买地吧，因为土地已经停产了”。土地所有者、社会团体、当地居民和政府现在对开发土地已经没有多大兴趣了。尽管有很大的经济利益，他们还要看到公司表现出足够的诚意。
为了设法取悦掌握土地控制权的企业所在地，力拓公司必然地成了生物多样性的关照者。不过，他们的努力已经超出了为自己牟私利的范围。公司让我们阅读了他们的内部指导性文件《维护自然平衡》，这份文件列出了他们为什么关心生物多样性以及如何进行管理。这份令人印象深刻的操作手册描述了一个五步骤的流程，说明在开发潜在矿用土地时，如何与当地社区及非政府组织合作，想办法把开矿造成的破坏降到最低。力拓永远不可能使所有批评者满意，甚至也无法完全弥补开矿造成的破坏，然而通过与利益相关方合作，公司正在向更好地平衡经济增长和环境保护的方向迈进。
以前环保计划和社区参与对于企业来说，被认为是可有可无的，现在则是必需的。正如力拓公司的首席环保顾问戴夫·理查兹（D*e Richards）所说的，“我们的运营执照不只是工厂大门外的社区所给予的，而是由整个社会颁发的。如果你跟这些利益集团硬碰硬，日子会很难过。我们必须主动地把风险变成机遇”。
界限：延伸到工厂大门之外
在“镉危机”之前，索尼公司可能不会把他们在中国生产控制线的籍籍无名的供应商算做“家庭”内部成员。但是一旦经历了1 300万美元的游戏设备在圣诞节前一个月被堆放在荷兰仓库无法上市的遭遇，索尼对“家庭”的定义恐怕就会大幅放宽了。
认为公司仅仅是自己的工厂、办公室以及其他实体资产的想法已经过时了。企业在一个全球的生产网络中运作，生产流程的各个部分都有不同的供应商参与。彼此之间的界限已经很模糊了。品牌价值以及员工知识技能这类无形价值已经成为公司价值的一部分，这就是潮流驾驭者从绿色环保中挖掘到的黄金。这些“软”资产同样是一种资产，并且需要受到格外的保护。书包 网 。 想看书来
第六章 环保优势意识（6）
当道格·达夫特邀请丹尼尔·埃斯蒂参加他新组建的可口可乐环保顾问团时，简明扼要地解释了他对这个新团体的期望：可口可乐的市值为1 150亿美元，但是账面的资产只有150亿美元，其余就是价值1 000亿美元的庞大的无形资产。简单来说，正如他的继任者内维尔·艾斯戴尔所说的那样，如果你是世界上最有价值的品牌的守护者，环保方面的错误能使公司损失上百万甚至数十亿美元。
对于企业来说，仅仅说“我们已经对地球尽了自己的力量”已经不够了。那是20世纪的说法，并且通常都是说说而已。现在我们生活在一个“生产者责任延伸”的世界里，企业已经无法逃避在其价值链上下游产生的环境问题了，从最遥远的上游供应商到最下游的消费者都是如此。简单地说，那些发生在你的围墙之外的问题往往对你有更大的影响。
这个现实要求企业对自身提出新的问题：供应商的工厂里的工人是不是处在有毒环境以及其他危害健康的环境下？供应商有没有向当地的河流中排放有毒废水？顾客丢弃你的产品时有没有产生废弃物和污染？这些问题和很多其他问题现在都摆到你的桌面上来了。
互联网最可爱也是最可怕的地方就是信息随处可得。世界上任何地区发生的一则疑似雇用童工或向河流里倾倒有毒物的消息都会立刻传开，使品牌声誉受损并且毁掉品牌价值。思考环境问题对产品和生产流程的影响时，把范围扩大到工厂大门之外，不只是明智的，而且是必要的。
低成本家具生产巨头宜家家居投入了大量资源追踪所有的产品来源，尤其是木材。公司设定了很高的目标：绝不购买有高度保护价值的林区的木材，绝不购买非法采伐的木材，并且逐步转向只购买那些通过认证的可持续采伐林区的木材。
宜家是否对发生在自己业务范围之外的事情负起了太多的责任呢？毕竟，宜家家居并不直接购买木材，而是只购买用木材做成的家具。但是，宜家的高管并不这么看。他们相信这正是顾客对他们的期望。
在瑞士哥尔特金登宜家公司明亮的开放式办公室里，宜家家居森林事务主管古德蒙德·沃尔布里奇（Gudmond Vollbrecht）告诉我们他的团队是如何创造价值的：“我们的森林事务员（共18名）每年在外出差多达140天，亲自视察家具和木材供应商的状况。”沃尔布里奇表示，这种昂贵而大范围的努力并不只是为了做正确的事。“如果我们无法发现商业价值并将其列入商务议程，我们就失败了。我们发现了解供应链是检查业务的好办法，同时，也能更好地了解我们的业务。”由于努力追踪，宜家提高了效率并且找到了避开中间人的方法。宜家公司一直以能给热切的消费者提供价格合理的产品而自豪，对他们来说，这种成本上的进步是重要的战略成就。
宜家已经认识到其上游供应链不仅仅是一个风险的来源，与之类似，其他的公司也发现了价值链下游存在的机会。例如，惠普公司发现其顾客不知道如何妥善处理打印机的旧硒鼓。他们还发现，一些新公司因为出售再填充硒鼓而崛起，使惠普的销售滑坡。因此，惠普公司决定不让顾客自己处理旧硒鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用业务。
打印机是惠普的拳头业务，如今，再填充硒鼓已经成为一个高利润、产值上亿美元的业务，每年大约有1 100万硒鼓被重新利用。从1991年来，超过8 000万硒鼓被回收利用。更重要的是，如果惠普不创建这个“地球伙伴”（Planet Partners）回收再生项目，其他公司就会做这件事。起初，考虑产品的整个生命周期是一个防御行动，但是这种防御却证明也是一种很好的进攻……一个带来高额利润的成功案例。书包 网 。 想看书来
第六章 环保优势意识（7）
宜家、惠普以及其他的精明企业在整个价值链上寻找机遇。这种对生命周期的思考方式产生了改进产品和生产流程的灵感。它同样帮助管理者更好地了解他们的业务，并抓住价值链任一环上所发现的价值。
从高层做起
很多时候，寻找环保优势要求来自公司各个阶层的广泛努力，但是真正的环保努力却是从高层开始的。我们所认定的每一家潮流驾驭者都告诉我们，来自最高层的决心是成功的关键，也是使中层经理和一线员工投入环保事业这一挑战中来的唯一方法。如果没有首席执行官的要求，英国石油炼油厂的厂长如何能主动降低排放？如果没有最高层的指令，3M的产品经理怎么能等待数年之久才让强力即时贴上市？
在我们选出的所有潮流驾驭者中，首席执行官和其他高层经理都专注于可持续发展问题，有些时候还是以非常个人化的方式进行的。在杜邦公司，查德·霍利迪（Chad Holliday）不仅仅是董事长和首席执行官，而且据他自己声称，还是“首席安全环保官”，这个头衔在整个公司传递了强有力的信息。霍利迪同时也是世界可持续发展工商理事会主席。他与他人合着了《言出必行》（Walking the Talk）一书，提倡企业的可持续发展。
对于推动可持续发展，可能没有哪个首席执行官比新象公司（GrupoNueva）的领导者朱利奥·穆拉（Julio Moura）做得更彻底。这家公司运营成本高达24亿美元，业务遍布中美洲和南美洲，旗下拥有林业以及建筑用PVC管材制造等产业……一个看起来一点也不环保的企业。然而这家公司就是以环保的思维创立的，并且在穆拉的坚持下，公司高层经理们都为解决环保问题而不懈努力。
新象公司的一个重要任务就是在制造PVC的过程中消除铅基稳定剂的使用。由于这个问题是在上游供应链中产生的，公司派出人员到供应商那里解决问题。“我们的化学家花费了一年时间与供应商合作，最后拿出了钙锌稳定剂的解决方案。”负责社会和环境问题的副总裁玛丽亚·埃米莉亚·克里亚（Maria Emilia Correa）告诉我们：“公司的目标是把制造成本的上升幅度控制在1％以内……他们真的做到了！”
迎接挑战
我们已经讲过英国石油公司的故事。首席执行官约翰·布朗宣布要使他的公司“超越石油”，这个似乎很轻率的许诺已经为公司节约了15亿美元。布朗是在大胆公开地承认气候变化是一个真实迫切的问题之后作出这项承诺的，时间远早于其他同业公司。相反，埃克森美孚石油公司前首席执行官李·雷蒙德仍然坚持质疑全球变暖的科学依据。今天，布朗已经在几乎所有讨论环保法规以及未来能源策略的正式会议上，为英国石油争得了一席之地。随着李·雷蒙德的退休，他的公司也一定会改变论调。固执地坚持反对环保的代价（包括官方和大众对公司的看法）正在逐渐上升。
然而，这项成功却是暂时的。新象公司无法承诺足够让供应商改变流程的采购量。这时，领导团队想到了一个奇妙的解决方案……与他们的竞争对手分享他们的想法。穆拉开始四处游说，告诉其他的PVC管材购买者，铅对工人以及居住在秘鲁供应商工厂附近的孩子会产生危害。他请求这些竞争者和他一起向供应商承诺足够购买量，以使他们转用钙锌技术。这个方法竟然奏效了。还有什么比这更好的“言出必行”的例子呢？
第六章 环保优势意识（8）
采用“阿波罗13号”原则……没有“失败”这个选项
“休斯敦，我们这里出问题了。”
1970年4月，“阿波罗13号”的探月任务几乎已经让人感觉稀松平常了，因为那时人类已经有过两次月球漫步了。然而这一次，氧气罐在距离地球20万英里的地方爆炸了，航天员杰克·斯维格特（Jack Swigert）用无线电发回了这句简单却令人难忘的消息。这给美国宇航局的航天指挥吉恩·克兰兹（Gene Kranz）留下了一个看似不可能完成的任务……帮助斯维格特、任务指挥官吉姆·洛弗尔（Jim Lovell）和航天员弗雷德·海斯（Fred Haise）在4天内，通过两人登月舱安全返回，这时舱内的二氧化碳过滤器已经不堪重负。
如果你看过汤姆·汉克斯演的电影，你肯定会记得克兰兹对他的工程师团队下的命令。他要他们找到一个办法，用航天员手中仅有的设备来过滤空气，否则他们在返回之前就将性命不保。克兰兹说：“没有失败这个选项。”这句话现在已经成了经典名言。最后这句话真的奏效了。工程师们在非常有限的条件下创新，使三名航天员在全世界焦虑的注视中成功返航。
在商界，情况通常都不会如此严峻，然而在环保方面做得最好的企业往往也抱着不能失败的心态。与吉恩·克兰兹一样，潮流驾驭者为自己的组织和员工设定艰巨的、看似不可能完成的任务，而且在达到目标之前承受着巨大的压力。
20世纪90年代初，当美国新的《排放毒性化学品目录》把杜邦列为美国甚至是全世界头号污染企业之后，杜邦开始努力朝环保方向发展。为了不在这个糟糕的领域排名第一，查德·霍利迪的前任埃德·伍拉德向业务部门传达了清晰的“减少有毒废弃物”的信息。伍拉德是认真的，他为全公司设定了“零污染”的目标，下属业务部门很快就发现了他有多么认真。
得克萨斯州维多利亚的大工厂成了一个测试个案。维多利亚厂从1951年开始，专门制造尼龙中间体。这种中间体是制造Stainmaster地毯、莱卡高弹纤维，以及从行李箱到安全带、连裤袜等各种产品的原料。然而，它的制造过程却相当肮脏。1990年，维多利亚厂制造了3 500万磅有毒废弃物，如苯、硫酸等毒物，大部分都存放在深井里。
作为冗长价值链的中间产品，尼龙中间体只有微薄的利润，这是第一个问题。第二个问题就是处理这些废弃物的成本看起来会相当高，远非微薄的利润所能承担。当相关高管向伍拉德汇报说大幅削减有毒废弃物的成本会达到5亿美元时，伍拉德简单地回答：“算错了。”于是他们回去重新修改计划，又回来说差不多是2亿美元。伍拉德还是说：“算错了。”
最后，改变维多利亚厂的成本净现值接近于零。通过改变生产流程，工程师们找到了从源头上削减有毒物质的方法。他们与当地合作，在工厂周围建设湿地，使水得到自然净化，而且他们出售了一部分原来被当做废弃物的副产品。到2002年，尽管产量提高了，维多利亚厂排放的有毒物质却不到1 000万磅，降低了70％多。
把聪明的经理们关在一个房间里，告诉他们