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推出
1998年这个创业团队雇用了其余的员工、选好了供应商、设计了服装、选定了邮寄名单并创设了目录。这个工作很多都是监督并协调外部服务供应商帮助选择布料、决定服装设计规格，以及设定目录的创新因素。弗里波特工作室品牌、产品供给以及目录设计已经对各种目标小组展示过，并收到了积极的反馈。到该年年末的时候，他们已经做好了一切准备。
弗里波特工作室在1999年1月15日，星期五寄出了第一批目录，它们于第二周的周一和周二就达到了目标顾客。几乎是与此同时，菲利普和她的团队就知道了存在的一些问题。80个经过特殊培训的电话服务台收到了预计电话数目的一半。目录销售按照预计模式，即40％的销售额常常都是在目录达到目的地之后的十天后实现。
1月28日需求评估
顾客收到目录的十天后，菲利普和她的团队开始着手准备一个早期的需求评估。找到了若干问题：
目录发送问题 目录因为经过了三天周末假日期间寄出，而且美国大部分天气都很恶劣，所以到达家庭的速度比较慢。到寄送的那一周的周四为止，三个洲还没有收到目录，而五个大洲只收到了部分目录。伴随着这个问题的是，弗里波特工作室设计的发送跟踪服务效果非常差，使得它很难分清楚哪些州已经收到目录哪些州还没有收到。相应地，菲利普决定以后的邮递要避开三天的假日，并开发新的追踪系统。
里昂·比恩标志不够显著 有明显的证据表明，里昂·比恩标志的位置和显著性存在问题。经过对最初的目录计划的诸多讨论之后，决定把这个标志放在首页的右下角。团队认为这可以让顾客知道这是一个里昂·比恩附属品牌的同时，却不至于因为关联太强而使得顾客认为弗里波特工作室和里昂·比恩是一家而且销售的东西也一样。寄出之后的一些反馈暗示，一些人觉得这个标志不够显眼。甚至一些顾客拿到目录之后打电话要求把自己的名字从名单中删除，当被问到他们是否知道这是里昂·比恩品牌的时候，许多人都做出了否定的回答。团队采用了三个步骤来处理这个问题。首先通过电话调查来进一步探索弗里波特工作室和里昂·比恩品牌之间的联系。一个“Dot Whacks”将会放在3月邮寄目录的角落，声明这是一个“里昂·比恩新品牌。” “Dot Whacks”是一种简单的商标贴纸，可以在目录完成之后再贴上去。但对2月份的目录已经没有时间做任何修改了，而且对于3月份的目录也只能靠它来修改。对于4月份要寄出的夏季目录，里昂·比恩标志将会直接跟在弗里波特工作室之后，位于封面的顶端。
弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（9）
缺乏应季服饰/折扣服饰 弗里波特工作室明显高估了顾客在1月份购买春季服饰的欲望。这个趋势在最近几年一直下降，原因是货物的配送速度地加快使得人们更愿意在季节临近的时候再购买。进一步打击销售额的是1月份有太多秋冬装折扣出售。里昂·比恩几乎和弗里波特工作室目录一起发出的女性手册的封面上有显著的“Dot Whack”折扣标志，竞争对手也在其1月份目录上着重强调了折扣品。因此，团队准备在3月份增加目录发送量，因为，那时货物一收到就可以穿了，而“Dot Whack”也会增加反应率。秋季的第一批目录（在7月发出）将要重编页码，进而把一些轻便的无袖服装放在前面。他们还进一步考虑在整体上改变发行计划，使得早期的目录邮寄量比较少，然后随着季节的临近，发行量越来越大。最后，2000年的春季目录将会包括一个秋冬服饰折扣专区。
初始商品收获 早期的销售模式也暗示了一些积极的结果。尽管菲利普和施奈特创造性的决定，第一个产品线应该有意地制做得非常广泛，他们现在能够看清楚顾客需求的趋势。施奈特注意到，天丝衣物卖得非常好，印花布衣服和两件套也不错。她和她的产品开发人员立即着手把这些产品增加到还在印刷过程中的1999年秋季和2000年春季的产品线中。存货和分类部经理意识到小号产品买的很快，她不得不以比预期更快的速度进货。处在第一线的营业部经理报告，许多顾客都想要加长、加肥版的衣服，而这些在目录中都没有。这就导致了下一年的计划中增加了很多尺寸。
其他问题 掌握了早期的数据后，菲利普以前十天的结果为基础，将1月的预计销售额从目录寄出前的1 020万调整到了700万（见表2—2）。接着第二年的净销售额从9 100万降到了6 500万。菲利普在1999年1月，采取这样的措施是因为下一个财年的预算已经应该做出来了。从积极的方面来说，弗里波特工作室的个人顾客比里昂·比恩女性产品目录的个人顾客消费额要高50％。弗里波特工作室的平均订单额度是150美元，而里昂·比恩是100美元。表2—21999年1月28日业绩数据1月份的初始计划1月28日的业绩1月调整计划平均每件价值（美元）636363每个订单件数平均订单额度（美元）126149135反应率每笔额度（美元）总需求（千美元）10 2181 8817 0143月～ 6月
弗里波特工作室在推出之后有所好转。春季的业绩在3月飞速上升，人们相信这是“Dot Whack”以及服装及时性的功劳。首先在4月寄出继而在5月和6月再次寄出的夏季目录的结果达到了预期值。弗里波特工作室的12月顾客资料在运营了仅仅五个月之后就达到了122 000这个可观的数字。在6月份进行的春季业绩评论中，菲利普和她的团队非常乐观地认为她们的努力工作开始得到了回报。
夏季灾难
在接下来的那个月中，这种乐观的情绪消失的无影无踪了。弗里波特工作室在7月份寄出了第一批目录，可是一个电话也没有。十天后，它进行了第一次评审。预计销售额只有287万美元，比计划的1 047万美元少73％。对于这个差额的解释包括工作太忙、在几个关键州出现了发送问题，以及在大多数目录都在集中减价处理夏季服装的时候寄出了目录。对菲利普和她的存货部经理造成更大压力的是销售不出去的商品越来越多。 。。
弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（10）
8月的目录表现的比7月份好了一点儿：比原计划少60％。这使得弗里波特工作室把秋季（7月~9月）的销售额从3 700万美元降到了2 000美元，第二次把第一年的销售计划从6 600万美元降到了4 300万美元，并把第一年的收益从盈利570万美元降到了亏损220万美元。当时估计年末存货将达到1 250万美元。
11月
菲利普审视了她在前几个月做的市场调研，试图找出阻挡公司前进的障碍，以及如何让它再次运转起来。7月的时候，里昂·比恩的市场调研部门对那些收到过7月目录的顾客做了电话调查；随着8月份的目录一起寄送出了一份纸版问卷；在8月份和9月份购物顾客的包裹中放了问卷；在10月份设置了重点小组。数据显示，顾客知道目录很好，而且很容易购买并订购产品。顾客们也很喜欢布料衣服，而且产品质量的提高自从1月的调查之后也是有目共睹的，他们对于“适合我的生活方式”这一系列的问题评价很低。该调研显示，顾客想要更多颜色，事实上，对于销售得很好的产品的调研也表明，顾客更愿意买鲜艳颜色的衣服（随着目录寄出的调查详情见表2—3）。
几个重点小组的参与者做了许多有意思的评论，他们总体上很喜欢目录销售。许多参与者认为，弗里波特工作室的服装或者是古典款式或者是古典与时尚的混合。一个参与者说：“这看上去非常保守和古典。目录中的女性认为她仍然还是非常时尚，但是她却随着年龄的增长而变得更加保守了。”另一个却说：“这是一个古典款式，但是却仍然能够跟上潮流并显示出自己的个性。”其他人对生活方式进行了评价。一位女性说道：“我真的很喜欢这些服装，但是当我带着我的孩子去运动场的时候我不会穿。”另一位女性评价这些模特展示了那些“生活很富裕的女性——有工作、高收入和两个孩子以及和丈夫一起生活在郊区漂亮的房子”。另一个补充说：“它（弗里波特工作室）正在努力吸引那些女性，甚至是太过努力了。它简直太完美了，我们的生活方式就应该是这个样子的。”在关于色彩的对话中，一个参与者解释道：“色彩种类不怎么多，你到处都可以看到相同的颜色。就我本人而言，我是一个比较喜欢色彩的人。一些衣服我比较喜欢基本色，比如说裙子，但是我喜欢更加活泼的运动衫。”然而，另一个却觉得被弗里波特工作室所吸引的女性“不会购买色彩过分鲜艳的衣服。”
市场调研的数据对目录做出了一个新的富有创新性的提议。这个新的设计需要把重点放在衣服上，通过降低“生活方式”——通过在画面中看到的东西的感觉来减少杂乱的商品。因此，照片中的女性姿势简单并且很少。通过强调布料和做工等细节，菲利普和她的团队希望衣服能够展示出自己的质量。她们相信，通过继续强调其最初的工作室思想（她们已经把这个思想植入了弗里波特工作室这个名字），以及脱离里昂·比恩传统的户外主题，她们可以吸引更多想要购买休闲服装的顾客。最后，产品线中加入了更多色彩鲜艳的服装（部分目录页见图2—6）。
菲利普和市场部经理马歇尔也通过回顾本年发行计划的结果来修改第二年的发行策略。弗里波特工作室在1999年寄出了将近2 500万的目录，这几乎是最初计划的上限（见图2—7）。1999年印刷并邮寄一份目录的成本是美元而预计这个成本在下一年不会发生变化。这些目录中的大多数都是面向里昂·比恩顾客资料中的每前十个百分点（10％的增量）发出的，具体包括600万的顾客。最好的顾客每年收到弗里波特工作室14份目录，而没有什么吸引力的顾客只收到四份目录。书 包 网 txt小说上传分享
弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（11）
大约5％的目录寄送到了来自租用名单的顾客手中，马歇尔基于试验的基础选择了这些名单。关于租用名单每份目录的可能销售额不能准确地估计，但是预计将会比里昂·比恩顾客资料中的每前十个百分点低。通过客户数目以及稳定增长到大约217 000人预计，全年的销售额为4 460万美元。这些顾客平均发出个订单，每个订单额度平均为145美元。每个顾客个订单反映出尽管75％的顾客只订购一次，而另外的16％顾客订购两次，而其余的订购两次以上的事实。
为了更好的了解需求的来源，弗里波特工作室将销售额分为首次销售和重复购买。首次销售的3 130万美元来自于寄送到“F2＋1~3”顾客（在过去的三年中在比恩至少消费过两次的顾客）手中的1 960万目录。首次销售中的另外130万美元来自于向租用名单发送的目录。据报告，这两个市场细分的所有重复购买都来自弗里波特工作室过去的顾客，除了那些归功于包装夹带的（弗里波特工作室几乎发送的每个包裹中都有一个包装夹带目录），见表2—4。那些在过去曾经购买过弗里波特工作室产品的顾客在目前是最好的顾客。尽管那些租用名单每个目录的销售额是最低的，但是奇怪的是，这些名单却比一些里昂·比恩顾客资料中的每前十个百分点做得好。
从第一年收集的数据来看，弗里波特工作室能够识别其较好的顾客。因此，它能够租用比如那些达到更加详细的人口统计特征和顾客行为标准的名单。通过这个方法，弗里波特工作室预计租用名单能够在下一年带来每个目录美元的业绩，而这个数字在1999年只有每个目录美元。1999年的名单成本是每个名字美元。如果弗里波特工作室租用那些达到额外人口统计特征或者行为规范的名单，预计租用成本将会是每个名字美元。
菲利普反映弗里波特工作室面临的问题的同时，恢复了戈尔曼对她的信任，要在第二年带领公司盈利。到那时，菲利普也知道顾客的高损耗率意味着要想熬过第二年，弗里波特工作室必须在第二年吸引20万新顾客。菲利普估计弗里波特工作室的年损耗率应该和里昂·比恩的历史水平50％差不多。顾客数据库中的这个比率预期将会随着忠诚度的上升而下降（通过每年的订单数来衡量）。
菲利普当前的任务很明确。首先她需要确定是否要采用提议的创新策略。之后，她就不得不确定弗里波特工作室在2000年要发送多少目录，应该发送给谁，以及顾客资料库是否应该由内部来源建立。最后，她需要编制预算财务报表来说服戈尔曼弗里波特工作室的发行计划在下一年将会盈利。
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新甲壳虫：不可能完成的使命（1）
最初的几部车很快便从经销商手中卖出，但是一些怀旧的甲壳虫迷们已经拿出了存款。从长远角度看，该汽车的发展前景并不确定。大众汽车只是模糊地知道那些可能的买主，所以只花费了很少的广告费来招揽客户……对于那些为新甲壳虫创作广告活动的代理商（以及营销团队）来说，还有一个额外的挑战：追随甲壳虫在20世纪60—70年代那些被认为是历史上最好的广告的脚印。把它们全部集中起来则看上去好像是营销人员版的《碟中谍》。
——丹尼尔·麦克金（Daniel McGinn），《小虫的新腿》（摘自《新闻周刊》，1998年1月12日）
1998年3月10日，在为还有一个小时就要召开的营销策略会议做准备的时候，大众市场销售部总监莉斯·万茹拉（Liz Vanzura）正思考她所面临的困难，这可以用最近的《新闻周刊》中的文章《不可能完成的使命》来准确地描述。当天快要结束时，小组包括万茹拉、产品发展部总监查理·沃特豪斯（Charlie Waterhouse）以及公共关系部总监史蒂文·凯斯（Steven Keyes）将会最终确定大众一脚在过去而另一脚在加速迈向未来的新甲壳虫汽车的定位。
1998年1月5日，底特律的科博大厅举行了1998年北美国际汽车展——全国领先的汽车盛事。在那次展览中，大众揭开了其以动态多层次为特征的一系列新车。不计其数的记者和参观者蜂拥而至，就是为了看一眼那次展览的明星——新甲壳虫。六台色彩鲜亮的汽车在舞台灯光下笑迎来客。一个广受欢迎，漆着热敏感油漆的模特甚至邀请参观者按压它们的身体来在上面制造不同的图案。随着人们走过，他们微笑着，抚摸着汽车具有特色的线条，追忆着它们名字的由来，并惊叹于70年代的图符以及“花之力量”竟然在新千年中转型成了一种汽车。
尽管大众的最近这场展示有很多值得庆祝的地方，但公司知道，新甲壳虫的成功远远没有预先承诺的那样。自从其全盛时期以来，作为反主流文化汽车的代表，大众已经经历了从1970年美国销售50多万辆直线下降到1993年的不足五万辆。而以更年轻一代驾驶员为目标的新广告运动和引入产品，如新帕萨特的支持，大众美国从1993年到1997年的这段时间，年销售量稳定以23％的增长率反弹式增长。1998年，大众美国目标销售量为20万，这是在1997年137 885辆的基础上的一个45％的增长。为了促使这个销售水平的实现，大众期望，新甲壳虫要卖出其第一年全年产品额度的55 000辆汽车来至少贡献1998年全球总目标的25％。大众的营销团队知道，要靠其成功选定目标群体、为产品定位以及开发出一个有创意的广告媒体的能力来实现这个挑战——所有的一切都要在春季末，新甲壳虫到达经销商展室之前完成。
随着汽车四年产品化的过程，大众美国有足够的时间进行研究来辅助开发新甲壳虫的营销策略。早些时候的研究表明，新甲壳虫对很多消费者细分市场有吸引力。尽管以婴儿潮出生的一代人这一单一的细分市场为目标会是一个更加集中的策略，万茹拉想知道，该汽车的潜在销售量是否可以通过向如此少的顾客基础销售来实现。一旦目标群体确定下来，还有一个问题就是要对新甲壳虫进行定位。万茹拉从定量分析得知，很多消费者都认为，新甲壳虫是“玩具车”，所以对该车定位的一个关键因素就是要让人们觉得它是一种“真实的，可以驾驭的汽车”。除了这个信息，营销团队对于车的独特销售计划也一直争论不休。不管是内部的还是在大众广告代理商阿诺德通讯（Arnold munications）那儿的讨论，都集中于这个新定位应该利用多少该汽车的传统。尽管车身——“圆形、特定护板、头灯和尾灯都只有一个，还有一个笑脸”有助于唤起对老甲壳虫的怀念，但新车并不是简单的复制品。万茹拉问自己，我们的营销“应该在多大程度上努力复古”呢？这个问题的答案不仅会影响新甲壳虫的形象，还会影响消费者对更多大众产品线的观点。
新甲壳虫：不可能完成的使命（2）
团队的营销策略对于公司在德国的高管也很重要。有人担心，品牌定位要么把新甲壳虫定义为另一个新潮的优势产品，要么再次把大众定义为另一个甲壳虫品牌。大众集团管理层董事长费迪南德·皮耶希（Ferdinand Piech）博士简明地总结了他对新甲壳虫在大众世界所扮演角色的看法：“尽管我们对新甲壳虫的期望很高，但有一件事是可以肯定的，那就是大众永远不再会是只产一种汽车的公司。”
美国大众的兴衰
1949年，大众在美国卖出前两辆大众I型（大众给甲壳虫模型取的名字）就遇到了大的挑战。随着二战的结束，大多数美国人对于购买进口车都很小心。因为缺少配件、修理费用昂贵，只有少数人可以负担得起奢侈的外国车。此外，来自德国的产品还因为额外的形象问题受到了需求约束。尽管存在上述压力，大众的销售量仍有所增长，而且在1954年年末为止，已有8 913辆大众在美国的大街上穿梭。
1955年，公司成立并且正式成为美国大众——大众集团的一个子公司。时任美国大众的负责人卡尔·哈恩（Carl Hahn）博士决定，该公司需要一个