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专注需要坚持，坚持就是力量。人们都会信任一个坚韧不拔、意志坚定的人。不管他做什么事情，还没有做到一半，人们就知道他一定会赢。因为每一个认识他的人都知道，他一定会善始善终。比亚迪公司董事长兼总裁王传福就是一个专注的人。从比亚迪生产电池到转行生产汽车的过程中，可以清楚地看出这一点。他曾经说过：“我之所以转行做汽车，是由于一个汽车梦，我不相信我们中国人造不出顶级的汽车。“正是由于这种源于坚持的专注，王传福制订了“创造一个全球最具有竞争力的企业，打造比亚迪的百年品牌“的共同目标，如今随着比亚迪新车F3的下线，更加坚定了王传福的信心：“我这辈子就做汽车了！“
作为中国当今最大的医疗器械企业掌舵人的徐航，也是一个专注的人。公司自1991年成立之日起，就一直专注于现代医疗电子设备的开发，在徐航的带领下，公司先后推出了监护、检验、超声三大领域高性能价格比的产品，并且拥有深圳市目前唯一由国家科技部批准组建的国家级工程技术研发中心。如今迈瑞公司已经成为中国领先的高科技医疗设备厂商，同时也是全球医疗设备市场有影响力的厂商之一。十几年风雨，迈瑞公司从小企业成长为业界典范，其成功的秘诀就是专注，也正是因为专注，深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司董事长徐航当年获得了深圳科技进步的最高奖项——市长奖。
管理者是企业和团队的核心和灵魂。比尔盖茨曾经告诉他的微软管理团队，要时刻怀有“距离破产只有18个月“的危机感；英特尔总裁安迪格鲁夫说：“只有偏执狂才能生存”。他们所做的远非说一句话那么简单，他们赋予人们的是强烈的必胜信念，而企业要在竞争中取胜，实行专注战略非常重要，而专注战略的实行首先则要求主管们要有专注精神。
专注型领导的主要特征主要有四个方面：一是执著于理想和目标，对实现理想和目标的艰难曲折有充分的思想准备；二是有坚定的意志和果敢的决断力，面对诱惑能够始终保持清醒和理性；三是能够率先垂范、身体力行，有旺盛的精力和高度的热情与活力，无论遇到任何问题都能有效激励自己；四是，具有很强的学习、创新和应变能力，善于捕捉瞬间而逝的市场信息，并将其转化为企业的成长良机。专注型领导是真正具有非凡创业意识和能力的企业领袖，是精神和行动高度统一的典范。
管理者的自我修炼，可以从点滴开始，从不断的心理暗示开始，比如在会议室里悬挂专注“书法”条幅，在办公桌上和汽车内放置带有“专注”象征意义的工艺品、随身携带“专注”笔记本等，这些能时时刻刻提醒自己谨防浮躁、抵御诱惑。当然更重要的是对企业管理理论的持续学习以及在实际决策过程中坚守专注精神。
只要企业领导和各级管理者身体力行，发挥垂范作用，真正做到“专注，专注，再专注“，就一定能够以专注精神带动全体员工齐心协力、步调一致，形成企业的独特魅力，感动客户、感动社会、获得成长。
达成主管效应的第一准则——主动
所谓主管效应是指主管所能体现的价值，包括了计划、执行等多方面。积极主动这个词最早是由著名心理学家维克托弗兰克推介给大众的。积极主动的人认为，无论在任何情况下，自己总有选择的权利。所以，他们对自己总是有一份责任感，因为命运操纵在自己的手里，而自己并不是环境或他人的附庸。对一件事情，他们总是认为，自己可以主导事情的发生、发展。当Google的创始人赛吉布林和拉里佩奇在电视上被访问时，记者问他们的成功应该归功于哪一所学校，他们并没有回答：斯坦福大学或密西根大学，而回答的是“蒙台梭利小学“。在蒙台梭利教育的环境下，他们学会了“自己的事，自己负责，自己解决”。是这样的积极教育方式赋予了他们鼓励尝试、积极自主、自我驱动的习惯，因而带来了他们的成功。
主管与普通员工的区别是就在于主管是主动做事，而普通员工则需要主管把工作分配给他后才能做事情。主动就是指以积极的态度投入到工作中去，主动申请任务，承提责任，同时在工作的过程中还能够主动想问题，发现问题并且不断给与改进，主动工作的人以一种主人翁的态度投入工作，并且能够有所改进和创新。
在公司中，员工的主动性比独立思考能力更重要；对管理者而言，主动性是最能体现优秀管理者与普通管理者差异的一点。作为一名管理人员，不仅要使自己工作很主动，还要带动你所管理的人一起主动起来。
著名的日本三菱集团的创始人岩崎弥太郎原强调作为一名管理者，应该积极地发挥自己的才干。岩崎弥太郎说：“一名管理者如果不积极地发挥自己的才干，那么这个企业恐怕就没有人肯为集体卖力了。如果是这样的话，这一个集体是相当可悲的。三菱之所以能够走到今天这一步，固然是与广大员工拼命卖力是分不开的，但是我更是辛苦卖命的在工作。惟有我每一天都在努力地工作着，广大员工看得到我的努力，也能够受到感染，让三菱成为一个充满了生机与活力的地方。”
其实没有人可以说谁天生就是主动性格的人，谁天生就是喜欢被动做事的人？主动性是可以通过训练和对自己的要求而培养的。《在做最好的自己》一书中，李开复列出了远离被动的7个步骤：
1、拥有积极的态度，乐观面对人生
2、远离被动的习惯，从小事做起
3、对自己负责，把握自己的命运
4、积极尝试，邂逅机遇
5、充分准备、把握机遇
6、积极争取，创造机遇
7、积极地推销自己
李开复就是靠积极主动的工作态度在瞬息万变的竞争环境中赢得成功，把握并充分利用机会的。
积极主动源于一种对自己的高要求，对工作的高标准，对目标的高追求。在《没有任何借口》这本书里有这样一段非常精彩的话：“工作中最严格的表现标准应该是自己设定的，而不是由别人要求的。如果你对自己的期望比老板对你的期望更高，那么你就无需担心会失去工作。同样，如果你能达到自己设定的最高标准，那么加薪晋职也将指日可待。如果想登上成功之梯的最高顶端，你得永远保持主动率先的精神，纵使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作，终能最后获得回报。当你养成这种自觉自愿的习惯时，你就有可能成为老板和领导者。“确实，优秀的员工都不应该把老板分给你的任务作为工作的最高标准，而是你自己应该去为自己设立更高的标准，而且主动去实现这些标准。
引言：一项调查表明，因管理者不能认清自己的职位所导致的角色错位、角色缺位、角色模糊而导致了80％的管理者超过50％的工作“毫无价值”或者“价值缩水”，主管新官上任，第一件事就是给自己的角色定好位！
管理者的角色定位
法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事：四肢已经懒得再为胃工作了，它们决心要过绅士般悠闲的生活。大家都以四肢为榜样，什么也不干，并说：“没有我们的劳动，胃只能去喝西北风。我们受苦流汗，像牲畜般劳作，就为了它一个，我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝，罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养了它。”
大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥，两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没有新的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。这个时候四肢终于明白了，它们认为悠闲不干事的胃，对集体的贡献实际上不比任何人少。
这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理：
第一、在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每一个人的职责也是有所差异的。就像是“胃”和“四肢”一样，各有各的任务，各有个人职责。“四肢”不能苛求“胃”去做不在他职责范围之内的事情。一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。
第二、只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机的运作起来，而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。“四肢”最后之所以尝到了恶果，就是由于他们没有尽到自己的责任。这样一来，受害者不仅仅他们自己，更是连累了全部整体。
作为一名管理者，他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有一个明确而清晰的定位。
在古希腊的阿波罗神庙当中，刻着一句影响人类几千年命运的名言：“认识你自己”。一个优秀的管理者，在他管理他人之前，所要做的就是对自己要有一个清醒而准确地认识。认清自己作为一个管理者在企业中的作用和位置，也就是本章所说的角色认知。如果不能很好地认清自己的角色和能力，就很容易产生各种弊端。
所以，当你被任命为主管时，你应该明白你在整个团队中的角色已经发生了转变，你必须重新进行角色的定位。
演好主管三角色
主管在企业中向下代表企业的领导，负责向下属宣布公司的目标和计划，并监督下属执行，同时负责管理和领导所属员工；向上代表基层管理者和员工，负责向上反映计划的执行情况、目标的完成状况以及企业所面临的情况，并向上反映下属的利益要求。所以说主管对下是高层领导和经营者的替身，向上是员工利益代表和情报员。
埃德拉什顿（EdRushon）是一家高技术企业的销售部主管。与他的先辈不同，他对试验里发生的事情很感兴趣。每当他听到哪怕是一点点某项试验能给企业的销售带来好处的消息，他就会在不通知别人的情况下在试验室周围徘徊，并私下找人谈话。考虑到他在公司工作的时间不长，而且也没有技术背景，他的这种兴趣真有点让人吃惊。一天一名试验室的初级工作人员给他看了一种新材料。这名工作人员对这种材料的属性和前景都不十分了解，拉什顿就拿着一个样本走了。后来公司管理层了解到，公司主要的客户不仅知道了这种材料在技术上的突破，而且还有产品将来生产的日期。这让人十分难堪，因为这一开发还处于初级阶段，这一试验的材料最终能不能生产还是个问题。拉什顿并没有为自己有失检点的行为感到丝毫的不安，他很快便收到了公司的辞职信。不久以后就开始了他的另一份工作。在很短的时间后，拉什顿又成了主要竞争对手的总主管。没过多久由于和董事会意见相左，拉什顿又被解雇了。接下来拉什顿又做了一家完全不同领域的联合控股公司的董事长，可是两年以后拉什顿又失业了。
不能融入管理团队的主管往往不停地转换工作岗位，这是因为他们没有将自己放入公司的适宜角色之中，自然也不可能实现公司和自身的价值。作为公司的主管，认清自己，找准角色是重中之重。
一名主管，要演好自己的角色，不是一件容易的事，但也不是一件难事，关键在于是否有角色意识，有了这种角色意识就有了演好角色的前提，余下的就是能力的问题。如果这所有的角色都演好了，他离成功的目标就不远了：
1、作为上司下属的角色
作为上司下属的主管者，角色是十分明确的，那就是——经营者的替身！主管者是因为高层领导分身乏术而出现的。由于设置了具有不同职责的主管者，可以实现不同的分工。从业务的角度、专业的角度，一个人是不可能掌握公司各种分工所需的技能的。主管者在自己职责上，实现管理的专业性。中层管理只有在上司授权范围内来管理自己的部门，各部门在分工的基础上，共同协作，为上司打好这份工，提高整个组织的效能和生产力。
2、作为平级同事的角色
一个公司里面有许多主管，每个主管负责一项管理事务，所以在公司里，你和其他主管都享有相同的权利，都有相同的义务，你们在管理内部事务上相互独立，但又在整个公司的框架下协调工作。
3、作为下属上司的角色
在下属面前，主管者有五大角色：管理者、领导者、教练、变革者和绩效伙伴。
作为下属的上司，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，主管者的首要任务是：如何让下属去工作、去工作得更好。通过计划、组织、控制、协调等职能运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源，以实现组织赋予自己的目标。
通常人们会将上司称为“领导者”，但是，领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。在公司里，设备、材料、产品、信息、时间等需要管理，只有人需要领导。小企业做事，大企业做人！主管者的角色不仅仅是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键还在于：发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，同时，激励下属、指导下属，选择最有效的沟通，帮助下属提升能力等。这是主管者十分重要的角色。
如果下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。不仅失职，而且这就可能是你的部门经常不能很好地完成任务的原因。你不要以为这是公司的事情，人力资源部门的事情。一项国际调查表明，员工的工作能力70％是在直接上司的训练中得到的。你如果想要下属们有很高的工作绩效，你就必须成为教练，不断地在工作中训练你的下属，而不是只知道用他们。
在世界经济一体化的今天，整个社会已经进入“十倍速”变革的时代，一个“快鱼吃慢鱼”的时代。世界500强企业的平均寿命也只有40岁，而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。不要以为变革是公司老总们的事，不要以为主管者仅仅是上面做出决定你来执行就可以了。你必须站在变革的前列，才能使自己的部门发展强大。
你不是高高在上，向下属分派完工作，等着要结果的“官”你应是你下属的绩效伙伴。这就意味着：你与下属是绩效共同体，你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你；既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系，而是通过平等对话、良好沟通帮助下属；既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面临的困难，从而及时为下属制定绩效改制计划，提升绩效。
角色错位要不得
在变革时代企业主管人员的角色认知与定位对企业发展非常重要，这也是一个人力资源管理与开发的重要课题，我们必须根据时代特征，帮助对企业主管人员进行正确的角色认知与定位。
一般来说，管理者在企业中的角色错位有以下几种典型的表现：
1、向下错位。把自己当作民意代表，要代表民意，代表群众，和领导谈一谈，跟领导闹对立。特别是当看到自己的下属由于受到来自企业的处罚或者由于企业的战略目标而需要对企业进行结构调整时，管理者由于在日常生活中与自己的下属接触比较多，有一定的感情，以至于在这个时候扮演起同情者的角色，这是一般管理者常犯的一个错误。
2、向上错位。不去执行领导所交付的任务，而是整天替领导担心，对公司的安排和决定评头论足。管理者在企业的运作当中体现的应该是企业的意志，但是在实际工作当中，某些部门管理者由于对本部门的工作比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符合。在这种情况之下，管理者就可能产生抵触情绪，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象是管理人员最为忌讳的。
3、把自己当作一个自由人，想议论谁就议论谁，想评论谁就评论谁。
4、事必躬亲，事无巨细，亲历亲为，大包大揽，大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓。所谓有所为有所不为，好钢一定要花在刀刃上，就是说明了管理者一定要把自己有限的精力投入到自己最应该做的事情上去。
5、和事佬，老好人。在下属面前扮演老好人的角色，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。管理者一定要明白自己的身份，在下属面前坚持必要的原则，这样才能使个人的威信得到确立。假如你既是管理者，又是和事佬的话，其结果就只是让下属不信任。
一个出色的管理者，只有在认清了他所应尽的职责之后，才能做到尽量做好自己的本职工作。
打响主管第一枪 … 亮剑，亮出你的威信（1）
打响主管第一枪 … 亮剑，亮出你的威信（1） 面对强大的对手，就算不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要成为一座山、一道岭，倒在对手剑下算不上丢脸，那叫虽败犹荣，要是不敢亮剑你以后就别想在江湖上混。《亮剑》体现的是一种英雄的精神，一种无畏的勇气，对于企业管理来说，演绎的故事不可能这么荡气回肠，但同样要求你敢于亮出自己、亮出自己的威信和领袖魅力！
亮出你的威信
作为现代领导者，要有效地实现其领导功能，不仅要有权力（职权），而且要有威信。威信是领导者在领导活动中表现出来的品格、才能、学识、情感等对被领导群体所产生的一种非权力影响力。人们常常把领导者的威信视为“无言的号召，无声的命令”。主管要成功地管理部门，必须要有威信。管理者，其实就是把威信发挥到极致，作为实现目标的一种身份，正如印度圣雄甘地所说：“主管就是以身作则来影响他人。”
“威信”是领导干部开展工作必备的一种内在力量，威信高的领导干部必定具有坚实的群众基础，开展工作便会如鱼得水，有呼即有�