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记住，成效是做出来的，是执行出来的。
“温州人看到有生意可赚，第二天就弄台机器运转起来，机器可以放在家里或朋友的仓库里，行了，再盖厂房，厂房大了才请管理人员，这要是在其他地方，半年也论证不下来。“
——前温州市委书记董朝林
快鱼法则
“大鱼吃小鱼“以往被视为常理，可是在信息社会的市场竞争中，有时不论大小而论快慢，“快鱼吃慢鱼”的事时有发生。有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投人生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。加拿大将枫叶定为国旗的决议在议会通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，行销火爆，而作为“近水楼台”的加拿大厂商则坐失良机。人们把市场竞争中这种“不快即死”的现象称为“快鱼法则”。
现代社会一切竞争都围绕着速度，与速度密切相关。谁抓住了速度，谁就走在了时代的前头，抓住了未来。因此思科CEO钱伯斯认为：新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
以硅谷为例：硅谷的每家新公司自诞生之日起，面临的都是白热化的竞争环境，你的公司知道的商业模式别人都知道，你的公司操作的管理方法别人也都知道，你必须靠一种新技术来增强竞争力，而留给你发展的时间尺度都非常短，你必须使自己的公司迅速成长，否则，稍一疏忽、怠慢，你就会被对手排挤掉。
比尔盖茨深深地了解这一点。在微软公司若干重大危机关头，他总是采取果断措施，抢在别人前面，因而获得了成功。
20世纪80年代，美国莲花公司在〃莲花123〃研制的基础上，乘势为“麦金塔”电脑开发软件，名为“爵士乐”。盖茨在透彻分析和比较“莲花123〃的优劣后，决定超越莲花，尽快推出世界上最高速电子表格软件，并给该软件定名“超越”，在整个设计过程中，盖茨紧紧盯着莲花的进程，惟恐落后于人，并一再加快“超越”的研制步伐，决心抢在“爵士乐”之前吹响“超越”的号角。
在盖茨与操作人员的共同努力下，〃超越〃整整比莲花公司的〃爵士乐”提前5个星期问世。而就是这5个星期决定了〃爵士乐〃的命运。到1987年，市场报告表明：〃超越〃以89％比6％的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。
〃快鱼吃慢鱼〃时代，对企业执行任务的速度提出了更高的要求，没有速度要求的执行力不可能为企业在如此激烈的市场竞争中获取优势，特别是在信息技术和互联网技术提供了更快更低成本获取信息的方式下，决策的速度进一步提高，要求执行力能尽快跟上决策的速度。
温州人的执行速度
衡量执行力需要速度，这也是个非常重要的环节。执行力归根到底就是一个速度问题，一件事让一家公司做要花七天时间，但是另外一家公司却需要花一个月才可以把这个事做好，之间的差别是什么？所谓的效率问题，其实就是速度问题。怎样才能有更好的执行，速度才是最重要的。
温州人以经商为名，其诀窍不在于其聪明，而在于其善于抓住机会并且以最快的速度来执行。曾看到过一个有关温州商人的快速反应故事：
1992年金秋，上海街头梧桐叶黄了，诱人的糖炒栗子满城飘香。某晚，酒足饭饱后，长住上海大方饭店的温州乐清五金机械厂朱厂长逛街去了，他把这种消闲称为“跑信息”，或者说“捡钞票”。拐出延安东路就是热闹非凡的大世界，一家食品店门口排长队买糖炒栗子的人们引起了朱职业性的条件反射。这些年来，朱悟出了一条发财真理：“凡是人群密集的地方，一定有财神爷在微笑。”
朱开始仔细地观察，他发现急于尝鲜的上海人买了糖炒栗子后，都急猴似地咬着、剥着吃，而常常又把栗子内核弄得四分五裂，嘴边一副狼狈相。
“能不能搞个剥栗器？”（“信息发生器”在朱的大脑里启动了。他迅速画出了剥栗器的草图，材料用镀锌铁皮，成本每只0．15元，出厂价0．30元。。。。。。10分钟后，朱推开了商店主管室的大门。主管认为：这是一项发明，顾客肯定欢迎，不过，上市要越早越好，两个月够不够？朱笑了：两个月？我一个星期后就送上门。主管不相信：这审批、核价什么的，没两个月怎么行呢？
当晚，传真将剥栗器草图传回了朱在温州家乡的工厂，一副模具两个小时就出来了，冲床开始运转。3天后，一卡车剥栗器涌进了大上海，大大小小商店门口的糖炒栗子摊主成了朱的经销商。
朱厂长看到上海人剥板栗有困难，就在别人都还没有发现这一商机之前，抢先、立即用最快的速度去解决人们的困难。可以说，这个朱厂长是一个快速有效的执行者。
执行力要求快速行动、简洁明快。因为我们战斗在变化最快的社会里，速度已经起主导作用了，速度就是一切，快慢决定成败。
在快速变化的市场环境下，企业的执行力已成为企业的核心竞争力。在某种程度上说：关键不在于你做什么，而在于你如何做、如何尽快地做好。
如何成为快鱼
在这个节奏快得让人吐血的时代里，快就是机会，快就是效率，速度就是一切。日本著名企业家盛田昭夫说：“我们慢，不是因为我们不快，而是因为对手更快。如果你每天落后别人半步，一年后就是一百八十三步，十年后即十万八千里。”与时间赛跑，比别人跑得更快才有赢的机会。要想成为竞争的胜利者，管理人员就要让自己的团队成为具有高速度的快鱼。当然，要想具有高速度，可以从以下几个方面努力：
一、强烈的求胜欲望
欲望是一切行动的源泉，是人生必备的条件，也是支持人生的动力。只有具有强烈的求生欲望，才能促使人去寻找机会，抓住机会，欲望越强，情绪就越高，意志就越坚定，人的能力越能发挥到极致，同时也会有很快的行动速度。《狼图腾》出版后，其“狼性原则”的思想受到很多企业家的推崇，狼有三个特性，第一、嗅觉特别灵敏，哪里有血腥味就会冲过去，这个解释为商机；第二、寒天出动，就是市场的状况再险恶，也不会畏缩；第三、通常都是成群结队，而这三点都源于狼强烈的求胜欲望，对于企业来说也是如此。
二、主动精神
一个人要提高执行力，必须得有主动投入的精神，仅仅会做还远远不够的，还要有工作意愿，充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力并想尽一切办法把工作做好。初次听来，这似乎只是一条普通的定义，但细细品读后，反而觉得它更像一种面对人生的态度，其实现在决定一个人能否成功，主要不取决于天资聪明，而取决于对生活、对工作的态度，只有主动愿意去做事情的人才能善于把握机会，也才有可能不断提高自己的执行力和工作效率。
三、善于学习乐于学习
很难想象，一个不善于学习，做事一成不变循规蹈矩的人或者组织会具有很高的执行力。一位哲学家曾说过：“未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人。”学习能力、思维能力、创新能力是构成现代人才体系的三大能力，其中，善于学习又是最基本、最重要的第一能力。只有善于学习、乐于学习，才能不断提高自己的能力和素质，也才能提高自己的工作水平和效率。
四、善于分析判断，应变力强
现在是一个信息爆炸的时代。面对众多的信息我们必须具备分析判断的能力，才能摘取有效的信息运用；同时，面对日益变化的信息，我们必须具备很强的应变能力。远的不说，在证券市场，鼠标早击和迟击十分之一秒，是否成交或成交价格就有很大区别。照相机为什么设计了千分之一秒和万分之一秒快门，原因就是万一之差，本质上就已经截然不同。
机会是为有准备者提供的，快速应变能力往往并不表现为一时的灵感，更多的是找已久的时机在瞬间出现。对于客观环境和市场形势可能出现的变化，我们必须提前作出预测，并备有应付各种变化的预案（不管成文还是不成文的）。很多人都懂得去做这方面的准备工作，为事业的发展设计了很多种“可能”，并且根据时机的变化而调整策略。可以说，善于分析、快速应变能力是在竞争日益积累、变化日益迅速的今天有效执行的必要条件。
当然快与慢是辩证的，因为快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，不是为了抢速度而降低我们的质量标准。迅捷源自能力，简洁来自渊博。管理者的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的管理者能够不断探寻业务模式和事物的因果关系，能够尝试从新的角度（同事角度、客户角度、竞争对手角度、公司角度、创造性角度）看问题。
要像老板一样思考，疯狂追求细节。
——美晨集团人力资源总监许锋
魔鬼在细节之中
密斯凡德罗是20世纪世界四位最伟大的建筑师之一，在被要求用一句话来描述他成功的原因时，他只说了五个字“魔鬼在细节中”。他反复强调的是，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。
其实不仅建筑设计如此，做任何事情都如此。无限的爱（组织）日用品和化妆品连锁超市DM在德国遍地皆是。30年前，格茨维尔纳白手起家创建了DM连锁店。他有自己的一套注重细节的经营理念，有的地方还会为注重细节做出一些特别“古怪”的行为。当维尔纳走进一家DM分店时，他要求分店经理拿扫帚来。这家分店的经理把扫帚递给维尔纳，非常疑惑地说：“维尔纳先生，我不明白您要它做什么？”维尔纳指着地下的灯光说：“您看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下上面的灯，让灯光照在货架上。
这样的小事也要大老板过问，并且亲自动手，岂不把他累死？可就是这样一个大老板，现在已拥有1370家连锁店、两万名员工，2002年的销售额高达26亿欧元。维尔纳也是同行业中最富有的，2003年年初时他的个人财产达到9。5亿欧元。维尔纳解释他注重细节的用意时说：“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一个细节都不放过，但是，‘商业教皇’布鲁诺蒂茨说得对：‘一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱’。”
作为一个主管，不需要、也不可能事必亲躬，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察得更细致、周密，做到能够细致，像维尔纳那样，在某一细节的操作上做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。只有这样，企业的工作才能真正做细。
管理也要注意细节
一般人认为，企业的管理者不应关注细节问题，而只需把握企业的主干——生产、经营和销售等方面的大原则就可以了，各种具体的细节问题应完全放手让部属干即可。其实这是一种欠妥的管理方法，卓越的领导人从来不会对细节问题撒手不顾，反而会在适当之时对它追根究底。
《执行》的作者拉里博西迪在GE工作过20年。全球500强企业里，有220个CEO是从通用电气里出来的。拉里博西迪认为，在通用，CEO的工作关注两个要素：人和资源。结果要做到最好，就要在过程中对细节疯狂的追求。战略也好，理念也好，最后要达成的成果也好，都要落到实处，步步为营。你追求细节有多深入、多执着，执行力就有多好。
美国国际电话电报公司行政负责人哈罗德吉宁就是这么一个杰出的管理者。他在美国管理界颇负盛名。他的名字常与“天才的、雄心勃勃的、坚韧不拔的、强有力的、苛求的和成功的”这样一些词连在一起。
“苛求的”吉宁对力求掌握事实几乎达到了着魔的地步，这恰是他的管理方法的基本内核和他取得成功的关键。他有着过目不忘的记忆力和速读能力，能完整准确地回忆起几年前下属提出的一项资本要求和预定目标。吉宁喜欢亲手掌握原始数据，不愿让他的职员把材料提得太精炼。他曾经说：“有许多事不需要我知道，可是事后我要知道这是怎么回事。”吉宁发现问题时，会很快地行动起来并要求下属介绍详细情况，以便及时解决。他的一位行政主管说过：“在国际电话电报公司由吉宁一手解决的问题——有许多是小问题——比其他任何一家大公司都要多。”
也许有人要说这种管理方法太婆婆妈妈了，其实不然。正是由于吉宁对“确凿事实”持之以恒的追求、严谨的工作作风和细致的办事原则，才使该公司在他的领导下，由1959年的年销售额7．65亿美元发展成1977年年收入超过118亿美元，并且在全世界93个国家拥有员工35万人。这些功绩虽然靠全体员工的共同努力，但在相当程度上得益于吉宁严谨细致的管理方法。他不仅把公司规模扩大了10倍，而且把它变成了一台协调有效的机器。
诚然，作为一个公司的领导和管理者，宏观调控固然需要，但微观掌握更不可少。只有对细节问题疯狂追求，对细节追根究底，才能掌握全部的真实，才能让细节发挥效应，提高决策和解决问题的能力。
细节来源于“用心”
我们要求把事情做细，关注每一个细节，做起来也简单，只有两个字，“用心”。“把事情做细，注意细节”是一种修养，也是一种能力，是靠日积月累培养出来的。而这种培养是必须用心去浇灌的。曾有一位医学院的教授，在上课的第一天对他的学生们说：“作为一名医生，最要紧的就是你要胆大心细！”说完，便把一只手指伸进桌上一只盛满尿液的杯子里，接着再把手指放进自己的嘴里。随后教授将那只杯子递给学生，让学生们也学着他的样子做。每个学生都把手指探入杯中，然后再塞进嘴里，并强忍着呕吐。看着这种情况，他微微笑了笑说：“不错，不错，你们每个人都够胆大的。”但接着教授难过起来：“只可惜你们看得不够心细，没有注意到我探入尿杯的是食指，放进嘴里的却是中指。”
在工作中有很多情况都是如此，你不用心去做，即使你想把事情做细做好，那也是不可能的，因为细节需要的是用心。
用心去做才能做细做好还有一个有名的例子。加加林是全世界第一个太空人，然而在入选之前有20多个宇航员候选，他的脱颖而出靠的就的他的用心做细。原来，在确定人选前一个星期，航天飞船的主设计师罗缪夫发现，在进入飞船之前，只有加加林一个人脱下鞋子，只穿袜子进入座舱。因为加加林留心到座舱就算是平时训练也是需要保持清洁的。就是这个细小的举动一下子赢得了罗缪夫的好感。加加林通过一个细节，表现了他珍爱他人劳动成果的修养和素质，使他成为遨游太空的第一人。
细节成就执行力
世上不可能有真正的完美，但应该有一个追求完美的心态，并将其作为工作习惯。目前，很多企业虽然有远大的目标，但在具体实施时，由于缺乏对完美的执着追求，事事以为“差不多”便可，结果是：由于执行的偏差，导致许多“差不多的计划”到最后一个环节时已经变得面目全非。
企业经常面对的是看似琐碎、简单的事情，却最容易忽略这些事情。其实，无论企业也好，个人也好，无论有怎样辉煌的目标，但如果在每一个环节连接上，每一个细节处理上不能够到位，都会被搁浅，而导致最终的失败。“大处着眼，小处着手”，与魔鬼在细节上较量，才能达到管理的最高境界。
沃尔玛是世界〃零售第一巨头〃，他们对服务细节的完美追求让人瞩目。
就拿员工微笑的标准来说，沃尔玛规定，员工要对3米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“微笑时要露出8颗牙〃；为提高服务水平，还规定员工回答顾客提问时，永远不要说“不知道”。沃尔玛曾经以天天平价著称，但今天我们真正去买它的东西时发现其实也便宜不了多少，今日强大的沃尔玛帝国的成功，就是因为它注重了一些人微的小事和细节。
但现实中有诸多的管理者对细节不够深人，不够执着，对细节欠缺强而有力的执行力度。要么是对细节视而不见，麻木不仁、从不细究，要么是想到了却敷衍了事，不能养成一种习惯。
其实，企业核心竞争力的大小往往就取决于企业要素中最薄弱的细节，也就是所谓的木桶理论。企业要想做好、做强，必须从产品设汁、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行，任何一个细节的薄弱都有可能导致企业的最终失败。
企业只有在细节上不断磨练，才能使产品更贴近消费者，更人性化，更有人情味。以戴尔为例，直销、低成本、供应链管理是其制胜的法宝。但它却难以复制，戴尔管理模式难以复制的根源也是在于细节管理上。比如戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话都不同，目的在于要从电话打入量上，来检验媒体的传播率，从而选择在那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。再如公司内部的每条记录都包括四项以上的数字，这些数字使戴尔的成本降得不能再降。这些精细化管理，是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为IT界巨擘的主要原因。
可以说，未来市场的竞争将是细节的竞争，企业只有注意细节管理，在每一个细节上都用足工夫，才能使企业和产品充满活力、青春。
成与败就差在细节上，有时并不是差很远，更多时候就只差那么一点点，甚至近在咫尺，绝对能看得见、摸得着。不过，就是这—点，却是要经