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通常，你愿意分配出去的权力，和你分配出去的责任是相当的，没有责任，就没有权力，担负全部的责任，就得享有全部的权力。
事实上，大部分的授权都落在这两个极端之间，在指派工作时，必须让员工写下完成工作的方法，才算工作完成，这些工作报告也应该包括一些建议，建议下次如何以更好的方法去完成，如果下次再有相同的工作，这份工作报告便可减少训练及指导的时间，而加速授权的过程。
授权就像放风筝，部属能力弱了就要收一收，部属能力强了就要放一放。
——国际战略管理顾问林正大
授权先要重视人才
如果一个视人才为草芥的管理者是不可能授予下属很大的权力的，只有充分尊重人才、知道人才价值的主管才会给下属一片尽情发展的空间。
《天下无贼》中有一句台词：“二十一世纪最重要的是什么？人才！”现在各行各业都在高呼：“人才是真正的财富”，就连小偷行业也不例外，这当然是电影中的幽默，但也道出了社会现实。对于企业而言，人才就是舵手，推动企业成功驶向愿景的彼岸。没有人才的企业无疑就是无舵之船，寸步难行，更无力与商海中的汹涌波涛搏斗。
瑞士有一位研究生研制成一支电子笔和一套辅助设备，可用它们来修正遥感卫星所拍摄的照片。这一发明引起世界各国重视。美国一家大公司派人去游说这位发明者，要用重金聘请。瑞士一家公司也千方百计想留住他在他们那儿工作。于是双方展开了一场提高薪水的人才争夺战，你加我也加，最后美国人说，现在我们不加了，等你们加足了，我们把此数乘一个五。就这样，美国将这位研究生“连人带笔加设备”一起带走了。2004年，北京中关村一家名叫亚太兰特的小企业状告摩托罗拉以不正当的手段抢夺人才，这是罕见的国内小企业状告跨国公司以不正当手段抢夺人才案。所以无论是大企业还是小企业，人才都是关键。
授权要人尽其用
或许人才的重要性很多管理者都明白，然而能够充分授权人尽其用的却并不多，企业里最悲哀的事情，莫过于有人才而不敢用，不会用。要敢用、会用人才，首先你就应该敢于授权，创造机会和舞台让人尽其才！
如果你是一个十分善用“授权”艺术的领导人，你一定会百分之百同意比尔伯恩在《富贵成习》一书中所说的这段话：“授权是一种付出，好的主管才有这种气度，他们不会贬低他人的重要性来维护和提高自己的地位。我们可以利用邀请所有员工参与工作团队的方法来授权。比方说，让他们自由参与企业的体系，分享及承担责任，并允许员工在犯错中学习，当员工有成就时，要能告诉他们：‘你做到了！’，每个努力工作的人都有权利品尝成功的滋味，一旦他们尝到了那种滋味，就会食髓知味。”
那些聪明的扮演领导人角色的企业主管们，他们就不会以管理者、控制者的姿态自居，他们舍弃严密的控制，授权给员工，也让策略、制度、流程等变量自由调整与进化。因为他们明白，唯有“授权”，让员工放手去做才会发现员工远比你想像的要尽心、卖力和能干。
草原兴发集团是从内蒙古草原上崛起的新秀，2003年被中国肉类协会评为全国羊肉生产企业第一名。其集团总裁张振武有一段精彩的比喻：“企业经营是一台戏，老总是导演，人才是主角。这台戏叫不叫座儿，就看你咋用人才。”只有用好人才，让每个人的才能都发挥出来，整个舞台才会精彩。
总裁张振武从自身做起，只任人唯贤，不任人唯亲，大才大用，人尽其才：首先，他批量接收大学毕业生，是草原兴发打破家族人际关系的“得意之笔”。十余年间，先后有1600多名大学毕业生加入草原兴发的员工队伍，这使草原兴发的员工队伍由当地农民组成的“土八路”，迅速成长为整体素质高、技术人才多的“正规军”；其次，不尚专权，培养一批年轻的管理人才，许多企业在经历了从创业、发展到壮大的过程之后，便出现了“元老问题”。草原兴发对待元老的办法，被张振武称之为“政治上安抚，经济上稳固”。元老们退位后，经济收入比现任决策层的领导还多，并保留了他们各自能够胜任的职务，有的还成了受人尊敬的高级顾问。那一次，草原兴发风平浪静地退出了5名元老级董事。随后，一批精明强干的年轻人走上了高层领导岗位，公司的决策层一下子充满了活力。
在草原兴发，很多人都有一段奋发向上而后被“知人善用”的故事。副总经理周学军，1993年大学毕业时“毛遂自荐”到草原兴发创业，先后当过技术员、厂长和分公司经理，他对企业用人的感受是“只要肯付出，就会有回报”；总经理助理刘斌，原是赤峰市食品公司的办公室主任，1997年草原兴发兼并该公司时被一同“收编”过来。他对企业用人的感受是“只要有能力，就会受重用”；健康食品厂质量厂长伞丽红，2000年中专毕业应聘到草原兴发，从工人、技术员、车间主任到厂长，只用了两年多的时间。她认为，只要按照“忠诚、敬业、协作”的企业精神去做，就会有进步。
是龙，就给他一条河让他翻腾；是鹰，就给他一方天让他翱翔。这就是草原兴发的庸才之道，授权就是为了用人，用人就要用到极限，让人尽其才！
授权有权也要有责任
当然，我们倡导领导者要善于授权，给下属一个尽情发展的空间，让下属人尽其才，但这并不意味着随意授权，对授权的人就完全不予干涉，其实会授权的主管，都会善于向下属传递责任的意识，有权就要有责任，我给了你权力，你就要承担责任，我给了你空间，你就要尽情去施展！
Oracle公司在这个方面就做得相当优秀，他们再给所有层次的员工以必要的自主权的同时，又让他们对自己的岗位承担责任。许多人都要等到35岁甚至40岁左右，才有足够的权责去影响公司的总营业收入，但Oracle公司一位整合产品部主管在22岁时就拥有这种影响力了。她形容说，刚进Oracle公司的前半年时间，简直好像“处在毫无头绪的一团乱麻里”，所有的事情都需要自己去做，没有人来指挥自己，但若出了问题，也只有自己负责，也必须负责。但是等她适应了环境之后，就能够控制整个混乱的局面了。她需要去决策：如何掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员。还有怎样建立起和她有关的各种事务的流程。公司希望她做的不只是生产出一些产品而已，而是能建立起一套更快速的运行机制。在一年不到的时间里，她物色了一位贴心助手，并在新产品团队建立的过程中扮演起领导者的角色。Oracle公司不会偏袒保护任何人，公司只为她准备了一个可以施展才干的空间，在这个空间里，要设计、建立良好运行机制的方法，要在一无所有中建立起有序，所有的这些，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己负责。
这种发挥员工创造性思维能力的法则需要有个前提，就是员工要有很高的智商和强烈的进取心。另外要有负责任的主管可以确保员工不会有越权行为。在这种基础上，Oracle公司给了员工上进的空间。
一个典型的大胆向员工授予自主权的例子是1986年的某一天，行销总监走进了两个年轻的行销员的房间说：“我们要做一本杂志，还要成立一个‘用户联合会’，你们两个要做哪个？”随后两个人做出了决定。如今，用户联合会已经有好几万个会员了，每年还办世界性的年会，而杂志的发行量也高达135000份。
Oracle公司的新员工从当基层员工的第一天起，就不用总是对着上司报告自己的工作、看管理者的眼色行事，反之他们拥有很高的自主性，然而他们必须对自己的工作负责。对公司来说，尽管基层员工有很高的自主权，但他的主管的权力还是比他高，这样在必要的时候，他们可以通过各种流程来改变工作进程，从而保证整个工作过程的一体化。
Oracle公司的工作环境里，流程是放在个人表现之后的，也就是说，他给予个人完成任务所需的自由空间。有一位研发员是刚好在Oracle公司股票公开发行之后进来的，并加入了工具事业部。当时他们只有三个人负责建立SQLForms（Oracle的核心前端产品之一）。在大约6个月不到的时间内，这个小团队就变成了6个人，而这位研发员就成了里面最资深的员工了。这让所有进入Oracle公司的员工都印象深刻，相信可以依自己的想法去创新，而完全没有上层的干扰。
一位Oracle公司的资深研发副总表示，有想法的员工就会懂得授权的正反两面意义。这位副总一旦决定要任用一个人，就会告诉他：
“在Oracle公司绝对可以说‘不’”。
我们一定会不断地安排事情给你做。
我们一定会像对待牛一样无止境地把事情交给你去做。
我们一定会不断地把任务交给你让你承担。
如果你没有抱怨，我们就会继续让你超载。
然后你就会因不支而倒地。
我们一定会让你超载，你会倒下去。
但如果你抱怨，如果你想要更优秀，如果你不怕说出“不”，你就会成功。
在Oracle公司有了责任就等于给你创造了机会。一位在DataGeneral当现场业务代表跳槽到Oracle公司的女性是这样说的：“我一到Oracle公司，就承担了很重要的责任，要负责一大堆各种；各样的事情。我影响了产品的方向，筹划业务范围内的所有行销法则，外出时还不停地打业务电话，而且还要负责许多产品的上市。我在Oracle公司担任过各种不同的职位，和拉里谈工作从来就没有超过两个人，有这么多机会和高层领导工作是让人难以置信的。”
教会员工负责任的要点：
1．管理者必须充分地信任员工有这种能力
理论是伟大的，但实际的执行却是令人难以置信的困难。把决策权推给前沿的员工需要在信任度上有一个大的飞跃。作为管理者，以前都是由自己来做出决定，现在要由员工来做决策了，所以，管理者必须充分地信任员工有这种能力。
2．让员工对他们的决策负责任
承担责任是指对某一项决策负责，是对决策的结果给予答复，是指在做出抉择之前就已经估计到所有可能出现的风险，是指在决策前要确保有效的咨询和决策后有清晰的交流，指当出现失利时，要爽爽快快地接受，并承认做出了不好的决策。
3．管理者应该让员工明白达成什么，而不是就如何达成目标负责任
有太多的管理者总是插手干预，告诉员工在工作中应该怎么做，这恰恰扼杀了员工的责任感，导致在以后的工作中不愿负责任。让人负责任先要让人清晰地理解应该达成什么目标，然后放手让他们去做，去达到目标，并且要为结果负责。
所以管理者在授权时应注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任。有责无权就不可能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。授予权力后，管理者应充分信任员工，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。
何为权力？
一般来说，“权力”是担任某项职位所赋予的权益，这些权益包括：一，合法权；二，对资源的控制权；三，对惩罚的控制权；四，对信息的控制权；五，对生态环境的控制权，等等。这些都是对人有所影响的权力。权力的高低、多寡，是发挥“影响力”最基本的筹码，领导人可借由他在组织中的“法定地位”来有效行使和增强其对部属的“影响力”。换句话说，他可以利用“正式权力”依法“指挥、命令、支配”部属，只要被领导者认识到领导人有“权”要求，并且无条件或无选择服从其要求，影响便于此产生了。当然，领导人行使〃正式权力”，必须得具备“合法性”才行。
权力是把双刃剑，在企业里如果权利过于集中，极容易形成领导者的独裁专制，这样整个企业的决策受该领导人的影响就会特别大，我们知道一个人收集的信息以及决策能力都是有限的，因此一个人决策所蕴含的风险性比群体性的风险性大得多，很多企业就是因为权力过于集中而导致决策失误而倒闭的。相反，如果权力过于分散，也难以形成统一的决策，同时企业内部相互之间的协作也可能会存在很大的问题。
作为主管，正确认识权利，合理恰当地利用权力就至关重要了，从原则上讲，大权独揽，小权分散，抓大放小无疑是很好的策略。
抓大放小
对于事关企业、部门生死的权力，领导人、主管必须牢牢地抓在手里。“大权集中”有利于集中力量办大事，同时保证决策的连续性和稳定性。我们知道，无论是政府还是企业，无论是民主式决策还是集中式决策，最终都得要有一个拍板的人，这就注定这个人应该掌握比较大的权力。
就像中国共产党每一代领导人都要有一个领导核心一样，一个企业也要有一个自己的领导核心，决策核心，这在中国的企业中特别是正在成长的企业中表现特别突出，掌握大权的管理者几乎成为企业的代名词和名片：
联想的第一代领导人柳传志，虽然已经退居二线，但影响力依然在；
万科的第一代创业者和领导者王石，虽然目前已经交班给郁亮，但依然是万科的精神领袖；
海尔集团老总张瑞敏、华为集团老总任正非……这些依然在一线的企业创业者对企业的影响力更不用说……
那么，对于一个正在发挥重要作用的领导者或者主管来说，哪些大权是他必须抓的呢？
一：财权，古时候的人掌权时，一抓军权，二抓财权，可见财权之重要。钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？当然，掌握财权并不是意味着老板要把所有财物细节摸得一清二楚，因为这些事完全可以让财务总监去管理。领导者掌握财权是指他能够清楚地掌控资金大的方向，并且关键时刻能够自由调动；
二：人事任免权，这主要涉及非常重要的人事调动和安排；
三：知情权，即使某些时候不参与决策，对所有重大决策也应该有知情权；
四：最终决策权，亦即对一般及重要决策进行最后拍板的权力。
除了这些非常重要的权力，其他具体的权力诸如具体的管理权，某个部门的权力就可以完全下放。真正杰出的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任、懂放权、懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的领导能力。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最终的结果是“疲惫而无所得”，这是管理的失败。美国麻省理工学院的摩文教授经过调查，发现多数成功领导都有一个共同之处：极力限定自己的工作范围。一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。也就是说，权力适当的下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明，领导者抑制自己的权力反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。抑制权力的最直接表现是充分授权，它在企业管理过程中，所起的作用不言而喻，规模越大、产品线越复杂的企业，授权的意义就越大。
抓领导权放管理权
领导与管理是两个有区别的概念。领导者要带别人的心，主要管人，管理者管理事务，主要管事，一个劳心，一个劳力，古语曰：“劳心者治人，劳力者治于人”，善于抓领导是一种更高的境界。
要做就要做领导者，要做就要以身作则。每一个领导者都在跟随一个比他更成功的人学习。每一个人都需要成为领导者。未来的世界，是领导者的世界。领导者领导人，管理者管理事物。领导者用心来带人，管理者用思考来管理问题。你必须严格要求自己，严格要求别人，讲求做事的品质，必须每一个人要有服务的心态、理念、使命。你有能力就可以多付出一点，使自己的才华为更多人服务，这才是领导者真正最重要的目标。领导的关键，在于有效的授权。授权一定要选对人。领导者要做的事，就是做那些只有自己可以做的事。
一个领导者最主要的工作，就是要让组织产生绩效，让大家愿意自动来做事情。领导者的好坏如何判断？主要有两个标准：1，他是否可以不断地吸引大量的人才加入他的组织2，当他不在的时候，组织的绩效怎么样。“有谁可以来做这个接棒的工作？”适当授权，培养可以被授权的人。
举个例子，德国文化媒体业巨头贝塔斯曼集团在世界５０多个国家和地区有业务，下属企业达到几百个，行业涉及书刊出版、电视、音乐、媒体服务等广泛领域。所跨地域和行业如此广泛的企业，“管理”起来岂不是很难？贝塔斯曼集团总裁君特迪伦先生说，他的公司实行的是“松散性管理”。他说，每一个下属企业的负责人在其企业内的人事、投资、产品等所有事务中最大限度地享有自主决策权。总裁以及行业总负责人只进行大方向的监控，决不过分干涉下属企业的具体经营事务。比如，贝塔斯曼集团在中国的图书直销业务正迅速扩张，负责这个业务的负责人全权开拓中国图书市场业务。下属企业负责人享有最大限度的自主决策能力，可以迅速地对市场作出反应。又因为他们了解当地情况，作出的决定最符合发展的实际，因此也最符合整个企业的利益。
下放管理权，给下属企业自由的空间，当然不是“放野马”。下属企业领导者要对母公司负责。另外，贝塔斯曼集团致力于建立员工对母公司的“认同感”。该公司内部进行的一个调查表明，绝大部分员工虽然身在不同下属企业及不同国家和地区，但对自己是“贝塔斯曼”员工这一点深深认同。所以，贝塔斯曼集团是