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2003年2月18日，刘永好首次宣布进军零售行业，并以最大股东的身份出现在上海乐客多大华店的成立仪式上，当时，业界内外一片哗然。
2003年2月18日，刘永好在上海乐客多大华店招商大会上。
上海并不缺像乐客多这样的大型超市。600平方公里内，上海已有林林总总60多家大卖场。外资有家乐福、易初莲花、欧尚，内资有华联、联华、农工商，还有沃尔玛这样的巨头虎视眈眈。乐客多初来乍到，充其量只能算是业界的小字辈。
但刘永好投资亿元进军乐客多既不是一时的头脑发热，也并不是只想做“短线”，挣一笔就撤。所有做实业的人都盼望着能进入流通领域。按照刘永好的说法，新希望进入零售业，一方面看好零售业的发展前景，是纯粹的投资行为，更重要的是想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，上下游产业连为一体，拉长价值链条，扩大利润空间。
如果有了好的渠道，新希望就可以把它的乳品、肉制品等自有品牌，便利地利用庞大的分销体系把它们推广到全国。而把渠道直接纳入自己旗下，将大大降低新希望和外界渠道之间的协调损耗，提高对市场变化的反馈速度，为它上游产品的开发和生产提供更多的指导。
正因为如此，尽管业界议论纷纷，在2月18日的乐客多大华店招商大会上，依然吸引了来自全国各地近4000名供应商参加，把偌大的上海世贸商城挤得水泄不通。那一天，作为大陆首富，国内知名企业家，刘永好成为整个招商大会的中心人物。
刘永好希望在自己的身边，汇聚一批零售行业的精英，建立专业的管理团队，共同把乐客多这块新希望零售行业的处女作打造成类似家乐福、沃尔玛这样的零售行业巨头。“多年来，人们一谈到新希望，就会想到刘永好，一谈到刘永好，就会想到新希望，这不是个好现象。”刘永好的言下之意是，企业要发展，靠的不是一个人，而是一批人。
刘永好的经营思路，吸引了零售界的资深人士前来加盟：沈建国，台湾人，乐客多新任总裁，原乐购总裁；王志东，台湾人，乐客多副总裁，原乐购华北区副总经理。据乐客多一位员工透露，原乐购60％～70％的高层管理人员加盟了乐客多。 。。
三、零售业遭遇滑铁卢（2）
作为全国知名的民营企业家，刘永好此举在上海零售业界掀起了一阵波澜，刘永好也希望以此能够吸引到来自新加坡等商业集团的投资。“这次乐客多的管理团队，是一支非常有经验的管理团队，在零售业有着相当丰富的经验，都是全球最厉害的角色。正是这样的一只团队，才吸引了来自新加坡等方面的投资者。把乐客多交给这样的团队，我很放心。”
2。 美梦难圆
然而，世事难料。尽管刘永好非常看好零售业，尽管刘永好对新希望在零售业上的发展前景寄予了厚望，但在实际的运作过程中，一切并不是按照刘永好的愿望进行的，甚至可以说是背道而驰的。
乐客多是刘永好第一次闯进零售行业乃至商业地产界。当时刘永好挖来台湾乐购卖场的“*”沈建国担任总经理，并希望携同新加坡发展银行（DBS）、中国银泰投资公司共同投资组建乐客多商业发展集团。他希望通过超市渠道来拉动新希望集团系列农业深加工产品的销售。他的目标是两年内在上海、江苏、浙江等地兴建10个以上大型超市，到2006年总共建50家大型超市。但截止到2005年年底，乐客多全线关门，他在国内也仅拥有7家门店：上海两家、南京1家、浙江4家。
事实上，乐客多一路发展下来，新加坡职总平价合作社（NTUC）与新加坡发展银行（DBS），这两家并列为乐客多第一大股东，共持股。而内地中国银泰投资公司和新希望等只能算是小股东，新希望所占股份不足10％。它们只投资，不参与任何公司日常管理。公司董事长由新加坡职总平价合作社（NTUC）的人担任，总裁由中国台湾人沈建国担任，财务总监由新加坡职总平价合作社（NTUC）委派的郭德全担任，其余重要管理干部均由大股东和沈建国先生选派，公司实际经营的权利与义务全部由新加坡发展银行（DBS）和新加坡职总平价合作社（NTUC）为大股东的新加坡最强大的购物中心发展集团Nextmall承担。
新加坡职总平价合作社（NTUC）是新加坡首屈一指的商业连锁集团，年销售额达到46亿元人民币，其投资方新加坡全国总工会经营的退休劳工基金管理着600多亿美元的资金，被称为是新加坡的“索罗斯”（索罗斯：匈牙利人，国际投机家、金融杀手）。而新加坡职总平价合作社（NTUC）主席、新加坡购物中心发展集团Nextmall董事长詹达斯从一开始就没有把新希望当成是Nextmall的主人之一，詹达斯强调新希望只是策略伙伴，新加坡职总平价合作社（NTUC）进入中国是希望将新加坡职总平价合作社（NTUC）打造成新加坡在中国的零售旗舰。
詹达斯一直在按照自己的思路运作Nextmall，在Nextmall还没有正式成立之前，新加坡职总平价合作社（NTUC）就已经同咖啡店集团（Kopitiam）、肉干品牌“美珍香”、快餐品牌“双盛”（Swensen’s）、亚坤咖啡和福将控股（Food Junction）等签订了进货合约，这些产品在乐客多超市一开张就进入大陆，而新希望的乳品以及火腿肠等产品却并没有进入詹达斯的采购之列。
2004年年初，中国银泰投资公司从乐客多退出，而一直在乐客多董事会中没有席位的新希望集团，很快发现了情况不妙，在乐客多后续的增资扩股中，便放弃了继续投资。txt电子书分享平台
三、零售业遭遇滑铁卢（3）
2005年，经营举步维艰的乐客多超市不断传出转让消息，这让供货商们胆战心惊。10月31日，乐客多浙江台州店发生150名供货商集体哄抢事件，导致乐客多超市危机全面爆发，亿元的货款不翼而飞。据内部消息透露，仅被上海两家乐客多拖欠货款的供应商就不在少数，金额从数千至上百万元不等，最多的高达300余万元。供应商方面称，乐客多承认共欠大小1744家供应商货款达亿元。这样，尽管刘永好对参股乐客多寄予很大的希望，此刻，不仅要面对讨债的供货商的纠缠，整合产业链的初衷也就彻底落空了。
刘永好认为，乐客多超市之所以会发生供货商哄抢事件，主要由于投资过度和经营管理等综合因素，导致乐客多超市资金周转困难，为此，由Nextmall大股东和经营团队负责与一些重要的商业投资机构联络，准备将门店和持续运营的体系出让和移交给新的投资人。由于大股东和经营团队没有妥善、积极的与供应商沟通，而供应商出于保护自身利益的考虑，对重组和转让的前景有所担心，采取了一些过激的行动，反过来加大了有序重组和转让的难度。
乐客多全线关门，供货商“逼债”只是导火线。深层次原因是内部的管理不善和投资过度导致资金链断裂，加上营业网点选择欠妥，也是乐客多关门的重要因素。比如，距离乐客多大华店不足1公里处有家乐福大华店，不足3公里处有大润发（九百购物中心），而且，大华地区大润发和家乐福两家门店经营业绩在业界内一致称好，乐客多大华店的停业与此有很大关系。还有就是零售业市场的过度竞争。从2005年起，中国零售业对外资的政策壁垒解除，国家允许外资在国内收购，使得许多海外大鳄为快速扩张而走上并购之路；他们凭借雄厚的资金和先进的管理经验，在我国拉开了密集的抢滩零售市场大战，一时间“并购”二字成为超市使用频率最高的一个词。一位外资零售商说：“因为看好中国消费市场的长远发展，我们不得不尽最大努力占得门店资源先机，再图精细化管理。”仅2006年一年，零售业并购浪潮不断，5月，北美最大的消费电子零售商百思买，以亿美元收购国内第四大家电连锁商江苏五星电器51％的股权；12月，美国家得宝以1亿美元收购国内三大建材超市品牌之一的“家世界”，同月，英国TESCO以亿美元再购乐购40％股权，从而达到了对乐购90％的绝对控股权。除此而外，我国本土民族企业之间的并购也时有发生。2006年年初，作为北京市场零售业排名第一的物美以亿元收购排名第四的美廉美；7月，我国家电零售业排名第一的国美以“现金＋股权”的形式收购排名第三的永乐电器。
很多供货商希望由新希望出面主持大局。但是，新希望想要出面主持大局谈何容易。毕竟，新希望掌握的只是上海乐客多一家超市的控股权，而整个乐客多商业发展集团的控股权掌握在新加坡发展银行和新加坡职总平价合作社手里，新希望在里面没有发言权。
2005年12月13日，新希望集团致函Nextmall的所有董事，要求新加坡职总平价合作社（NTUC）和新加坡发展银行（DBS）举行发布会，澄清Nextmall股权结构和经营管理情况，并提供财务支持以应对危机，同时警告大股东不得将资金随意调离乐客多。
2006年1月，位于上海、南京等城市黄金地段的7家门店“乐客多”最终由法国家乐福与中国台湾“乐购”接手，“乐客多”成全了“家乐福”进入中国10年来的第一个收购梦想。法国家乐福华东区公共事务总监于剑曾这样评价中国市场在零售商心目中的地位：“没有一个国际零售企业会忽视或轻视中国这个巨大市场。”这个结果，意味着由刘永好参股的乐客多商业集团在中国从此全面退出零售商业。对于刘永好来说，卖掉乐客多未必不是好事，作为投资者，他还可以选择与家乐福或其他零售集团合作。
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四、创“百年名企”（1）
刘永好最佩服的两个人，一个是松下幸之助；一个是李嘉诚。正是他们敢于拼搏和冒险的精神，具有传奇色彩的经历，和勇于抓住机会的创新意识，影响了刘永好。
刘永好把这种敢拼敢闯的精神称为企业家精神。他说：“企业家首先要有激情。我们创业20多年了，没有显赫的背景，也没有非常好的专业教育背景，靠的是历史提供的机遇，也靠我们自己的勤奋，总结一句话叫企业家精神。我记得在财富论坛上，我和杨致远、CNN的总裁特纳一起谈企业家精神，一个共同的感觉就是激情，企业家一定要富有激情。要敢于想象、实践、探索，也包括冒险，理性地去对待冒险，企业的发展总是有风险，企业的开拓过程就是一个理性的冒险过程，企业家精神就是激情、梦想、勤奋、拼搏和探索。”
1。科技为本，争创名牌
早在1996年、1997年两年，刘永好就提出创建百年新希望老店，为此，他不断地做出努力把企业做大做强。
刘永好有一句经营企业的名言：“企业兴衰靠市场，市场竞争靠质取胜，质量动力在效益，而效益的实现靠牌子，特别是名牌作为中介。”
在谈到创名牌时，刘永好说，争创名牌，首要的是坚持以科技为本，走好科技兴企之路，这是从实践中摸索出来的经验。
在新希望集团的成功经营模式中，有一个形象的比喻：产业经营是基础、是足；品牌经营是躯干；资本经营是灵魂、是头。可见，品牌在新希望占据着举足轻重的地位。
“我们刚开始做饲料的时候还是计划经济体制，还是凭粮票购粮，但从那时候我们就开始打造品牌了。”在与国内同行交流国际化经验时，刘永好除了谈到要做足各方面准备外，也一再强调要树立品牌意识。
早在20世纪80年代末期，当刘永好兄弟靠养鸡、养鹌鹑挣得创业第一桶金1000万元时，他们就把它全部投入到新型饲料的研制和开发中。他们高薪聘请了30多位动物营养学专家联手攻关。同时，也十分注意借鉴国外先进技术，跟踪西方在工业饲料科研开发方面的最新成果和技术动态，他们还联系了美国的一些科研机构，邀请外国专家来川讲学，同时也派出人员到美国、德国和东南亚国家考察学习。通过不断地摸爬滚打，基本上掌握了世界饲料科研方面的最新信息，并通过实验分析，建立起计算机配方模型。
在此基础上，他们结合国内饲料生产的原料和养殖业的现状，筛选出30多个配方，经过反复试验，于1989年4月率先在全国研制成功具有国际水准，能与洋饲料抗衡的乳猪全价颗粒饲料“希望”1号。
随后，“希望”2号、3号、4号以及鸡、鸭、鱼等30多个名牌饲料相继研制成功并投入生产，形成了“希望”系列，被列入国家级星火科技项目，并荣获国家星火科技成果二等奖，希望集团也被评为“国家级星火科技示范企业”。
在随后的10多年中，希望集团获得各种科技奖100多个，其中全国性科技大奖11个，省级大奖25个，市级大奖35个。通过走科技兴企的道路，希望集团的名牌不断推出。
刘永好认为，作为生产食品或者说与食品相关的企业，在每天的销售中，只要有消费者因为质量问题要求退货或赔偿，就会损害企业的形象，损害产品的信誉。而要保证产品质量一流，必须做到售前、售中、售后服务令人满意。他非常清楚，自主品牌是核心竞争力最直接的体现，企业管理者和员工的所有努力最终体现在打造和经营优势自主品牌上。 电子书 分享网站
四、创“百年名企”（2）
为了推出自己的品牌，当年的希望集团倾其所有，将创业每一阶段的全部积累都用到了产品的研发和自主品牌的培育上。
在生产中，新希望宁愿花高价从国外购置具有国际先进水平的自动化生产设备和精密测试仪器，全部工艺都是采取国际标准，并建立了一套严格的工艺流程。
他们严格控制进货渠道，坚持做到在原料购进上，先检验后购进，非优质绝不要，勤进少买，以保证原料新鲜。所有的原材料在购进后，必须经过仔细检查，并在测试合格后，才能入库。所有的产品在出厂前，也必须经过生产人员互测、检验部门检测和销售部门验收三道关卡，保证产品出厂检验的合格率达到100％。
在服务上，新希望规定，所有员工必须严格遵守定期检查、登门服务的规定，把用户的需要作为头等大事。曾经有一次湖南省邵东县希望饲料有限公司因为生产跟不上，客户没有拉到货，公司按规定赔偿了放空费。
为了向客户提供最及时的服务，刘永好花费数百万元在许多大中城市设立了销售办事处和售后服务点，对于通过巡访、书面、电话、广告等渠道获得的用户意见，及时归纳和改进。并根据用户建议，在开发饲料生产的同时，刘永好还组织力量开发了肉食品、面粉、饲料机械等产品。
新希望的很多企业，都是被兼并过来的国有企业。这些国有企业的员工，“大锅饭”吃惯了，缺乏市场意识，不重视企业的商誉，不怕倒牌子，只顾暂时的经济利益，缺乏长远的战略眼光，他们的思想还停留在计划经济时期，没有破产和失业的意识。如果不转变这些员工的思想观点，企业很难搞活，更不要说创名牌。
针对这种情况，刘永好果断地进行了企业改革，推行董事会负责制，废除“终身制”，推行聘任制。实行“人才先导”的方针，实行企业待业机制，把干部、职工推向社会劳务市场，引入竞争机制，推出“公开招聘干部，平等竞争”的新举措，还对工资制度进行改革。通过改革，使这些杂交企业逐渐转向市场机制，原来不重视企业商誉和缺乏名牌意识的职工有了转变。
创办企业多年，刘永好对创名牌和企业改革孰轻孰重的问题深有感触：“两者目标都是一致的，都是为了增强企业活力。”
并购多家企业之后的新希望，在品牌整合方面，依然保持着品牌的长久生命力。多年的努力，新希望的品牌战绩可谓是捷报频传。目前，新希望集团已拥有6个中国名牌，3个中国驰名商标和1个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌和国家免检产品；“六和”牌禽、猪饲料分别被评为中国名牌、国家驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌、国家免检产品。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“蝶泉”乳业、“天友”乳业均为国家驰名商标。
2。跑马圈地，扩大版图
新希望集团自创办20多年以来，已从家庭作坊式的经营发展成为集团规模经营，形成了四大产业集群的产业格局：农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资。这四大产业集群像四个车轮一样快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量和强大的资产储备。
在新希望集团的四大板块中，农牧业始终是根基和主业，包括饲料、养殖、种植、乳业、肉食加工、生物、兽药等。主要农牧业企业包括四川南方希望实业有限公司、新希望农业股份有限公司、山东六和集团、陕西石羊集团、北京千喜鹤集团、山西大象集团，共同形成强大的新希望农牧体系，从资产规模和年销售收入来看，新希望饲料年销量达800万吨，位居中国饲料行业第一位；年屠宰和加工鸡鸭能力近5亿只、生猪750万头，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食品加工业等领域都有重大发展，这些，意味着新希望集团已经成为中国最大的农牧企业之一。 电子书 分享网站
四、创“百年名企”（3）
在化工与资源集群中则呈现出一片生龙活虎的局面。2000年，新希望集团与国际金融公司合资组建了国内最大的高纯氢氧化钾生产企业——成都华融化工有限公司，标志着新希望集团在化工领域的开始。基于“产业联动、循环经济、合作共赢”的发展理念，新希望在钾、磷、煤、镍等方面积聚了大量资源和产能，不断打造云南、四川、甘肃、湖北、贵州、东盟（越南及老挝）6大资源基地。四川、云南等老基地�