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了不起。
这个制度化的、微不足道的程序安排可以在任何规模的公司中实施，但由于我们经过发展，雇员已经超过了2 500名，因此它对幸福生活酒店集团尤其具有重大意义。它不仅能让公司的高管想起谁在一线干活，而且还有助于我们以快乐的心情对待我们现在从事的事业。另外，任何快速发展的公司都会认识到，经常锻炼这块认可“肌肉”，将有助于打破各个部门之间形成的隔阂。技术部门的负责人会给入职时间相对较短的酒店销售人员打电话，祝贺他与第一个顾客签订销售合同，这时这种行为传达了这样一个讯息，即在这方面，我们都是站在一起的。有关的消息从本部门负责人的嘴里传出去，让这位销售人员感到这对于公司的高管们来说非常重要。
为什么认可具有支配作用
哪些是公司在认可制度上实施的、具有战略意义的最佳方法呢？首先，他们接受了畅销书作者鲍勃·纳尔逊的建议，即“你给予多少奖励，你获得的回报就会有多少。”如果你想了解一个公司真正重视的是什么，不要仅仅浏览他们挂在墙上的、有关使命的章程，更需要了解他们已经形成制度化的认可活动，以及这些方案如何与公司的财务和战略目标关联在一起。伟大的公司在人们为什么要受到奖励与组织优先考虑的事情之间，建立了一条清晰的联系纽带。
许多统计数据强有力地证明，认可制度在工作场所中有多么的重要。理查德·巴雷特在他的《解放公司的灵魂》中援引了一项研究计划的有关数据，而根据这个研究计划的结果，在影响公司财务绩效的可变因素中，大约40％的因素归结为某些非常简单的事情，如雇员在工作场所中的满意度。此外，在影响雇员的满意度的可变因素中，几乎70％的因素与雇员和经理之间的关系有关。巴雷特还援引了另一项研究计划的数据，而有关结果显示，受到激励的雇员在生产力上比一般性动机的雇员高52％~127％。根据艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿在《胡萝卜管理法》中援引的一个研究项目，在认可雇员的工作上制定了对策的公司所实现的股东回报，是没有制定这种对策的公司的2倍。
达维塔公司（DaVita）是一个市值达50亿美元的公司，致力于经营世界上最好的肾脏透析中心。由于他们在美国拥有几乎1300个透析中心，因此CEO肯特·瑟瑞认识到，雇员必须清晰地了解公司的目标，否则总部认为重要的东西就不会被在现场工作的2 800名“队友”所接受，这是一个非常严重的危险。当瑟瑞于1999年加入公司时，达维塔公司在财务上出了问题，而且没有一套规定了公司运营模式的核心价值观。瑟瑞要求雇员帮助公司制定7项核心价值观。从此以后，瑟瑞和其他高管每隔6~8个星期就给所有帮助公司制定核心价值观的800名负责人打电话，并向他们提出这样的问题：“有什么证据表明我们正在实施和保持我们的核心价值观？”在公司一年一度的颁奖典礼上，瑟瑞给在每一项价值观上都成为最佳楷模的透析中心颁奖，而其中的每一个透析中心派出的代表团不远万里飞到这里领奖（和领取他们发言的视频资料，以便回去后与同事们分享其中的精彩瞬间）。 电子书 分享网站
第5章 培养忠诚感（4）
达维塔的经营模式在许多方面与幸福生活酒店集团的经营模式非常相似。一般来说，雇员基本上都没有受过高等教育。90％的雇员直接面向顾客提供服务，由于负责操作的雇员很少出现马马虎虎的现象，因此雇员的出勤率是透析中心成功的关键要素。为了使得面向雇员的认可机制符合公司最大限度地降低旷工率的目标，达维塔设置了“我们在这里”奖，每年在全公司范围内表彰出勤率达标的雇员。这些可以信赖的队友在这一年的每一天都准时上班，他们每一个人的姓名因此被印在帽子里。公司每隔6个月随机地选择50名出勤率达标的雇员，以1 000美元奖金的形式对他们的工作予以认可，由公司的高管（副总裁或更高级别的领导）在他们的透析中心给他们颁奖。自从开始实施这项认可活动后，达维塔向1 200名雇员发放了120多万美元的奖金，而且该公司在竞争对手中迄今为止是旷工率最低的。另外，由于该公司制定了这些独特的、各种各样的认可活动，他们的雇员流动率下降了一半。
你们公司内部实施的哪些认可活动能够让雇员的行动与公司的目标保持一致呢？
培育认可文化
最好的认可制度不只包括面向全公司实施的正式措施，伟大的公司更会教育和要求他们的经理们，面向下属提供一对一的、正式和非正式的反馈机制，以强化雇员对企业目标的认识。
非正式的认可制度往往是工作场所里最普遍的认可方式，包括各种行为，如亲自或以电子邮件的形式提供实质性的反馈，或自发地向某个雇员赠送小礼品，以示感谢。由于这种形式是瞬间发生的，具有个性化的特点，是经常发生的，而且不局限于老板或雇员，也可以发生在同事与同事之间，因此它具有非常强大的作用。正式的认可方式包括年度颁奖典礼、每月最佳雇员俱乐部或上级针对下级的绩效评估等计划。得到恰当执行的正式的认可活动，有助于公司公开地阐述自己的价值观和目标，并且有助于受到认可的雇员得到整个公司的承认。
培育出“认可文化”的公司往往既重视正式的认可机制，也重视非正式的认可手段，而大力重视正式的认可机制、但缺乏非正式的认可手段的公司，代表的则是一种比较“传统的认可文化”。这些传统的认可文化常常体现出一点家长式的作风，而且脱离一线的雇员。
在另一个极端的是“松散的认可文化”，它代表公司拥有强大的、非正式的认可机制，但缺乏正式的认可体制。这些公司可能向雇员提供一个校园气氛比较浓厚的环境，但公司的目标与雇员的行为之间常常有点脱节。事实上，由于对雇员的评估、整个公司的目标与奖励措施等正式的认可活动，不是他们优先考虑的事情，因此这类公司面临这样一种风险，即创造了非常快乐的文化，但缺乏执行经营策略的能力。
图5…1中列出了所有这3种认可文化以及你肯定不愿意看到的“忽略认可的文化”。
图5…1 采用非正式与正式认可机制的公司
让我们研究得更深入一点，以便了解你需要采取哪些措施才能改善你公司的非正式和正式的认可方法。
如果以雇员需求金字塔为导向，你的领导者可以就组织如何处理金钱、认可和意义等需求开展一场内部对话。如果公司能够始终如一地、以令人难忘的力度推行非正式的认可机制，那么他们的经理和雇员通常具有很高的情商系数。在这种企业文化中，对个人整体的认可是友好的和公开的。
要有效地发挥非正式的认可机制的作用，这种认可必须是：（1）真诚的和应得的，（2）特定的和个性化的，（3）定期提供的。许多非正式的认可机制就是要与你的雇员建立比较深刻的关系。提供明确的反馈属于有点亲密的行为，因此许多经理对它加以掩饰，或以难以理解的方式提供这样的反馈。他们会在冲出门的时候对某人说“干得好”，但没有眼神的交流，谁也不知道他们说“干得好”指的是什么工作。没有人解释雇员的行为如何产生特定的影响。如果经理在这个问题上稍微思考一下，他们就可能意识到，让别人清楚地了解认可的内容，会有助于雇员知道下一次该怎么做。
第5章 培养忠诚感（5）
在优秀的认可文化中，训练经理对这方面有清楚认识的方法，具有深远的意义。《西南航空模式》的作者乔迪·霍弗尔·吉特尔在书中概括介绍了西南航空公司采用的一种方法，其中的一个例子涉及到3组接受培训的管理者：
每一组有一个成员被蒙上了眼睛，并在要求下把一个球扔向垃圾桶。扔球的人不知道的是，第1个小组什么也不能说，第2个小组按照指示只说“干得好”或“继续努力，”第3个小组可以提供有关垃圾桶位置的详细信息。不出所料的是，第3个小组是最成功的。得到最佳指导的人说：“我等不及了，我想再一次轮到我。”主持人说：“哇，这与工作有什么关系呢？除了真正听到指示的人外，你认为我们在这里有多少执行具体任务的人什么指示也没得到，或只是听到‘干得好’呢？”
因此，你做得越明确和越直接，团队的成员取得进步的可能性就越大。
你如何给予反馈或表示认可呢？《1 001种奖励雇员的方法》的作者鲍勃·纳尔逊在这方面是专家，他调查了数千名雇员，发现将近90％的雇员认为，当面表扬对于他们来说是极其或非常重要的（与认为仅仅部分地重要或根本不重要的相比较）。按照相同的标准进行比较，书面表扬的得分勉强超过60％，通过电子邮件表扬略低于50％，通过语音邮件表扬只是对于26％的参加调查的人来说是极其或非常重要的。因此，在你的公司中，人们应该念这样的咒语：“无论何时，只要有可能，就亲自与你的下属沟通。”
认可活动不一定需要与奖励挂钩，但是如果你准备提供某些奖励，那么这种奖励最好是：（1）经过量身定制，符合接受者的品位或需要；（2）公开给予的，这样接受奖励的人就受到极大的尊重，并鼓励其他人以之为楷模；（3）便于接受者立即使用，这样可立即获得某种满足感。
为了推广非正式的认可活动，你可以采取的措施是无穷无尽的。在幸福生活酒店集团，我们有时可以采取所有以下措施和更多措施：
？安排把鲜花送到为完成某个任务而加班加点工作的雇员家里，以便对该雇员及其家庭表示感谢；
？在雇员准备去度假时出其不意地向他们提供一张支票，以便对他们的辛勤工作表示感谢；
？带资历比较浅的雇员一起去拜访某些重要人物，只是为了承认该雇员付出的努力；
？每天列出2名应该获得某种特别荣誉的雇员的名字，并使得这种做法变成惯例；把他们的名字带在手边，这样在你上下班期间，就可以聪明地利用这段时间，给他们打电话（或如果只能选择语音邮件，你就发语音邮件），对于他们取得的某种特定成就表示感谢。
至于正式的认可活动，关键是要确保有关内容不要失去时效。你们的年度颁奖晚宴是不是有点太好预测了？你们设置的奖项是否真正地涉及到组织的主要目标？你们是否利用同一批人安排同一套老掉牙的认可活动？在你的雇员看来，你们公司的新闻简报是否“在送达雇员手中时就已经过时了”？这样的话，你可能需要某种新鲜的血液带给你新的观点。
正式的认可活动未必意味着就是要举办某种重要的年度颁奖晚宴。直觉公司每年在对雇员的认可上花费的费用占薪酬预算的。他们以正式的态度对待听起来非常不正式的东西。人力资源部设计了许多花样或奖励项目，如经理们可以定期借助已预付费的周末郊游活动感谢他们的明星雇员。同样，欧特克（Autodesk）公司通过同事当场给同事发1 000美元奖金的形式给他们一个惊喜。像欧特克的同事给同事发奖金和直觉公司的许多奖励项目这样的认可活动，具有我刚刚介绍过的非正式认可活动的某些特点，但这些奖励项目的成本和范围要求组织表现出更加正式化、更加系统化的态度。
在正式的认可活动上，最好的方法常常只是意味着利用你已经掌握的某些工具，并使之变得更好。我有幸看到了西南航空公司面向整个公司的雇员出版的新闻简报《爱的字里行间》（Luv Lines），当时卡特里娜飓风刚刚让新奥尔良遭受了巨大的灾难。由于西南航空公司的雇员在新奥尔良表现出的英雄般的事迹，在广度上和深度上都是真正感人的，因此如果喉咙里没有一块方糖，我们是很难读完这份新闻简报的。在新闻简报中，他们专门用一个栏目的全部篇幅概括介绍每一个工种，如从事维护与工程工作的雇员和负责人员调配的雇员，并解释了这些雇员在灾难过后采取了哪些特别的措施，而他们的目的不仅仅是要帮助公司尽快地在本地恢复定期航班，而且还要回馈社会。笼统地向雇员表示谢意是一回事，让西南航空公司的所有雇员这样详细地了解每一个工种，就完全是另外一回事了。。 最好的txt下载网
第5章 培养忠诚感（6）
在幸福生活酒店集团，我们每年都通过假日晚会的形式营造巅峰体验，而在其他公司，这项活动常常是正式的，而且还是没有悬念的。我们的这种活动非常有趣，而且是非常感人的，因此我们每年都会邀请几十名以前在公司工作的雇员与我们这个“大家庭”的1 000名成员重新沟通感情。我们要表彰本年度在7个不同类别上创造出最优异成绩的雇员，而这种晚会最令人鼓舞的要素之一就体现在此时此刻。我们认真地认可所有候选人（超过100人）所付出的努力，他们的名字会出现在大屏幕上。最后的获奖者走上台来，这个晚上的最大赢家（非凡服务奖得主）会赢得一次去某个带有异国情调的地方（如巴厘岛）免费双人旅游的机会，并外加一周的休假。无论是晚间审计员，还是执行管家，或是温泉水疗中心的服务员，当雇员们看到他们自己的一位同事赢得大奖，使其有机会环绕世界半圈时，他们都会觉得简直有点不可思议。
在经济萎靡不振时，我们差不多要痛苦地取消这个重要的传统。事实上，许多与我们在旧金山湾地区竞争的酒店企业，为了省钱已经取消了假日晚会。但我认为在困难时期，这些活动增强了我们与雇员的关系。事实上在困难时期，推出认可雇员的活动与培育文化的活动，甚至是更重要的。
我们发现这种颁奖宴会有助于推动幸福生活酒店集团的文化发展，因此我们面向本地服务业推出了旧金山的第一个酒店英雄奖。在今年的活动上，来自旧金山各个酒店的最值得嘉奖的一线雇员，在数百名戴着黑色领结和穿着黑色礼服的同行面前，从市长和其他显要人物的手里接过奖品。我是在2003年提出这个想法的，当时由于旧金山的酒店市场出现急速下滑，在我们这个城市的最重要的行业工作的经理和一线劳动者，显然因此变得垂头丧气。另外，这个城市的许多酒店因即将开始的、充满对抗性质的工会谈判的前景，而变得烦躁不安和心烦意乱。可以影响任何企业、螺旋般地向下滑落的趋势，让人感觉它正在影响我们整个地区的经济。我们负责战略与发展的高级副总裁克里斯汀·斯特罗贝尔策划了“酒店英雄”颁奖典礼，她以我们成功举办的假日晚会的模式为手段，在整个城市培育出一项全新的传统，其困难程度不亚于在没有任何可供使用的启动预算的情况下，从零开始培育这种全新的传统。当应该受到奖励的应接服务员、酒吧服务员和客房服务员成为当晚的明星时，我开始感觉到油然而生的“爱的泡沫”，因此这项活动成为我个人每年所经历的巅峰体验之一。
另一种正式的认可制度是整个公司的年度目标，我认为大多数公司都可以让它变得更有趣。规定某些所有雇员都可以争取达到的东西显然是最好的办法，当然，要实现这个目标，我们常常需要在财务上出台某种激励措施。在幸福生活酒店集团，我们认为如果我们在完成目标的过程中加入某种戏剧性的成分，我们甚至可以做得更好。几年前，我与我们的总裁杰克·肯尼在假日晚会上，自愿在台上当场让人把头发剃光，前提是公司完成当年我们按照“我做得到”的工作态度设定的目标。虽然我的发际线越来越往后退，使得这一招不再有多少新意，但我可以告诉你，我们的雇员十分欣赏这种古怪的、为完成我们的集体目标而确定的回报方式。最近，当公司再一次达到了按照“我做得到”的工作态度设定的分数时，我、杰克和我们的首席运营官在夏季烧烤会上，装扮成戴安娜·罗斯（Diana Ross）和至高无上乐队（The Supremes）的样子，并演唱了《高山无阻》（Ain誸 No Mountain High Enough）这首歌。
从维珍公司（Virgin）的理查德·布兰森（Richard Branson）穿上婚礼礼服，到西南航空公司的赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）装扮得像猫王，CEO们继承了悠久的传统，在庆祝和认可整个公司所实现的某个目标时，“为了集体的利益而牺牲个人的利益。”80年代初，山姆·沃尔顿要求沃尔玛的雇员按超额8％的标准完成当年的税前利润目标。他说如果在公司雇员的帮助下，这个目标得以实现，他就会穿上草裙在华尔街上跳草裙舞。当他的公司完成了绩效目标时，这个来自阿肯色州的“好老弟”没有食言，在真正的草裙舞舞蹈演员、夏威夷四弦琴乐手和沃尔玛的一群雇员的伴舞伴奏下，他在美国纽约金融区的狭长街道上，向媒体炫耀地摆弄起了他的草裙。
第5章 培养忠诚感（7）
巅峰处方
要在公司中培育出认可文化，你能采取哪些措施呢？
1。 为中层经理们开办一个认可培训班。无论是他们在每个星期五列出的每周认可清单，还是帮助他们了解由他们随意支配的、各种各样的非正式的认可方法，你必须要让这种培训班在组织的内部深深地扎下根来。例如，在每个月的雇员大会上，我们酒店的总经理们会习惯性地、至少向大家朗读一封客人发来的、予以积极评价的信件。访问网址，考察一下鲍勃·纳尔逊的“面向经理的组织认可评估法”（ORAM），这是一个度量你的经理对组织的认可机制的信心和看法的工具，可以帮助你设置一条包含目前所处位置的基准线。
2。 为你的经理们设计一个标志性的方法，从而认识到真正“看清楚”你的雇员的重要性。如前文所述，西南航空公司采用了把眼睛蒙起来找垃圾桶的游戏。过去，幸福生活酒店集团利用了一种被称作“传递照片”的抢座位游戏，其中我们走出办公室，拍摄一组一线雇员的照片。然后，我们让我们的经理们在管�