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企业的发展离不开每一个员工的发展，所以作为一名领导者要将企业的发展与员工的发展紧密结合起来，将企业的目标化为员工的个人目标，并使其树立与企业风雨同舟的信念，只有这样，企业与员工才能得到真正的发展。
4。究竟什么是企业目标管理法？
北大总裁班特聘教授谭小芳讲过这样一个故事：一位年轻人大学毕业后内心彷徨，但他斗志昂扬，为自己树立了很多目标，然而几年过后却仍然一事无成。于是，他便去请教一位智者。他找到智者时，智者正在院子里的大树下读书。智者微笑着听完年轻人的倾诉，对他说：“来，你先帮我烧壶水！”
年轻人看到屋门口放着一把很大的铁壶，旁边是一个火灶，却没有柴火，于是年轻人便去外边的小树林里找了一些树枝回来，然后盛满一壶水放在火灶上，烧了起来。但是，由于那铁壶太大，柴火都烧尽了，水还是没开。他只好又出去找柴火，回来的时候，那壶水几乎变凉了。这回他有经验了，没有急于点火，而是又出去捡柴火，等到柴火充足后，他才再次点头，这次没过多久，水就烧开了。
智者看了一下，便将一壶开水倒掉了，然后又盛满了一壶冷水对年轻人说：“你再帮我烧一壶水好吗？”年轻人惊讶了一下，又看了看剩下不多的柴火，对智者说：“烧不开了，这四周的柴火都被我捡回来了，剩下的这些根本不可能烧开一壶水。”智者听后，没有说什么，只是将壶里的水倒掉了一半，然后又交给年轻人。年轻人恍然大悟，一会儿就将水烧开了。智者对他说：“你一开始豪情壮志，树立了很多目标，就像这个大水壶装了太多的水，但是你并没有充足的柴火去烧水，所以，要想将水烧开，你就得去找柴或者倒掉一部分水！”年轻人恍然大悟。回去后，年轻人将自己制定好的目标去掉了很多，只留下最容易实现的几个，然后充分利用时间去学习相关知识，几年后，他的目标都逐渐实现了。
人们可以透过这个故事了解目标管理的意义。人向来是不缺乏目标的，但是真正能按照自己所愿完成目标的人却很少。尤其是企业目标，公司将目标订完了，但是员工觉得离自己却很遥远，甚至觉得与自己毫无关系。可是，企业目标是靠谁来完成呢？当然还是员工们，这就涉及到目标管理的学问了。目标管理是美国管理学大师彼得·德鲁克1954年在其著作《管理实践》中最先提出的，后来他又提出了“目标管理与自我控制”的思想。德鲁克表示，人们不是因为工作才有目标，而是有了目标才确定究竟要做什么。企业领导者要学会将企业的使命转化为目标，而且还要通过目标对员工进行管理。当领导者确定企业的目标后，必须学会对其进行有效分解，转化为各部门、以及每个员工的个人目标，最后领导者还要根据所分目标完成的情况对员工进行考核、奖惩。
目标管理提出后，这一理论在美国迅速传开。当时，正是二战后西方经济恢复发展阶段，企业急需新的策略调动员工的积极性，目标管理应运而生，并被广泛运用，最后在管理界大行其道。
可以说，几乎所有的企业家都受到了德鲁克管理理念的影响，这其中不乏许多中国的企业家，只是他们自己不知道而已。试问一下，有多少家企业在实行绩效考核？恐怕不在少数，绩效考核正是德鲁克提出的目标管理的结果。2005年，管理学教授赵曙明去看望德鲁克时问他：“如果让您向中国读者推荐您的著作，您会选择哪本？”德鲁克不假思索地说：“《管理的实践》与《卓越成效的管理者》。”因为德鲁克在这两本书中提出了“目标管理”的观念，企业只有有了明确的目标，并且在内部形成共同协作的团队才容易取得成功。
如今，目标管理在企业中最常见的形式就是绩效考核。对于中国的大多数企业来说，目标管理、绩效考核已经成为企业理所当然的管理手段。这是德鲁克影响的结果，也是选择的结果。发展到现在，虽然绩效考核是目标管理的产物，但是很难说它完全符合德鲁克的原本思想。德鲁克曾经批评绩效考核总是在强调人的缺陷与失败，并认为这种方法必须要改变。但无论怎样，随着美国公司在全球竞争激烈的情况下所体现的巨大力量，美国式企业管理风行全球，而目标管理、绩效考核正是其中的核心支柱。
目标管理法在实践中很可能会存在一些弱点，比如：没有明确制定目标的原则，或者是目标很难确定，或者是在操作中缺乏灵活性等，这些问题都需要根据实际的情况解决。下面来了解一下目标管理操作的基本过程：
第一，要建立完整的目标体系，将整体的目标任务逐级细分转化，形成一种连锁式的目标系统，上下级之间要存在一种“目的——手段”的关系。
第二，制定明确的目标。制定目标要求所有的管理者参与商讨，并为团队中的每一个成员指定明确的目标，在目标制定的过程中，要尽量尊重目标执行者的愿望，使其有强烈的责任感与工作兴趣，而非单纯地分派任务。
第三，要对目标量化处理，确保各个目标具有可衡量性。具体的方法是要使目标有时限性、可度量性（数据化）、可实现性。
第四，明确时间范围并管理实施。制定目标后，领导者就要在完成目标的时间范围内，放手交给负责的人，而自己只执行监督管理即可。
第五，及时对目标任务进行评估、反馈。对于各级目标要及时检查、评价，并听取各负责人员的反馈信息，以便解决实现目标所遇到的问题。对于绩效评定的结果，要给予相应的奖励，并反映到人事上，作为晋升的依据。
从理论上讲，目标管理就是以目标为中心，以分解与执行目标为手段，以实现目标为宗旨的一种管理方法。其最主要的方法就是将企业的总目标逐级转化为下级部门与每个员工的子目标，形成一个完整的目标考核体系，以此来提高团体的工作效率。德鲁克在解释自己的目标管理法时说，目标管理仅仅是管理的一种方法，并不是万能的“灵丹妙药”，它只有在企业有明确的目标时才能运作，但大部分情况是企业并不明确自己真正的目标是什么。
5。领导者应如何正确看待目标管理
目标管理是现代企业管理中很重要的一种管理方法，它能够有效提高员工工作积极性和工作效率。在北大总裁班的培训课堂上，目标管理是很受企业管理者们欢迎的课程。现在中国的很多企业都在实行目标管理的方法，但是很多企业管理者却知其然而不知其所以然。下面从七个关键问题来向管理者阐释关于目标管理法的意义所在，引导企业管理者正确看待目标管理，并领会超越具体方法的思想、理念。
第一问：目标是个人的还是企业的？
生活中，每个人都会为自己制定目标，这些目标完全是根据自己的兴趣、理想而制定的。然而，目标管理中的目标与个人的兴趣爱好几乎没有什么关系，而是针对企业制定的。于是，问题就产生了，企业的目标能对员工起到激励作用吗？作为领导者也许会说，完成目标可以得到奖金，业绩优秀可以得到晋升和提薪的机会，当然会对员工起到激励作用。但这都是外在的激励，而真正的目标激励应该是内生的激励。外在的激励是具有负面性的，大部分员工都是因为害怕受到处罚，而不是为了得到奖励而完成目标的。那么，如何让目标转化为员工个人的，转化为内生的激励呢？公司首先要培养良好导向的企业文化，使得提高业绩成为员工们的追求，逐渐形成内在的激励。其次，要完善员工的职业生涯规划，每年为员工做发展计划，使得日常的工作目标成为其个人发展的重要环节，将企业目标的实现转变为个人理想实现的过程。
第二问：目标制定一定要符合SMART原则吗？
很多专业书上所推广的理念是目标必须符合SMART原则。即：目标是具体的（Specific）、目标是可以衡量的（Measurable）、目标是可以达到的（Attainable）、目标要与其他目标相联（Relevant）、目标要有明确的期限（Time…based）。
实行目标管理的目的是为了衡量员工的具体表现与正常标准的差距，符合SMART原则只是为了方便评估业绩，是一种手段而并非目的。所以，企业领导者在建立目标管理体系的关键点在于如何找到员工工作的差距所在、如何保证目标考核不出现偏差。可以借鉴SMART原则，但是不能依赖于它。一个不符合SMART原则的好目标要比一个符合SMART原则的无意义目标要好得多。
第三问：干得多错得多？
在工作中，越重要的岗位承担的目标越多，这就带来一个问题，干得多，出错的几率就越大，扣分也就越多。尤其当考核结果与薪酬、晋升相关时，会给员工带来很大的影响。这种考核显然不公平。所以企业在制定目标管理体系时，应该细化关于绩效考核的设计，赋予每项目标一定的积分，将考核结果与积分相结合作为晋升或薪酬调整的依据。
第四问：有了目标就能做好工作？
如果企业领导者只关注结果，而不是持续地对之进行监督、检查，员工设立目标就成为了一种考核打分的形式，对提高工作效率没有任何帮助。目标管理的价值在于对目标实现的过程进行监督、调整，需要很多的管理体系来支撑，如果只是单纯地制定目标、执行目标无疑于形似神不似，这也是同种目标管理体系在不同企业发挥不同的原因。因此，领导者在实施目标管理的时候，要同时制定配套的管理制度，比如：目标制定后的相关行动计划，目标制定的相关记录与目标完成过程中的评估记录等。
第五问：目标是绩效指标、工作重点还是职责？
目标管理是一个体系，需要从企业战略出发，逐层分解、转换，最后形成各个岗位的工作重点。在这个过程中，目标是绩效指标、工作重点还是职责都不是关键的问题，关键的是企业在战略目标实现的过程中要实现哪些分目标，需要执行哪些工作，所有的这些都要围绕着企业战略总目标来实施。无论是绩效指标、工作重点还是职责，如果与企业总目标不符，都必须及时做出调整，这样才能形成有效的目标体系，才能真正起到引导企业发展的作用。所以，目标应该从公司战略开始，形成一个完整的体系。而引导各部门分解、转化目标才是目标管理中的关键措施。
第六问：目标有激励性吗？
通常情况下，目标都有激励性，而大部分目标也都有超越的标准，这样才能激励出员工的潜能，实现优秀的业绩。但是，领导在制定绩效标准时，对于标准的理解各不相同，到底是超过目标的10％给予奖励，还是超过目标的1％就给予奖励呢？有的经理会将公司的标准作为绩优标准，有的经理会将比公司高一点的要求作为标准，也有的经理将标准定得难上加难。这种标准的不一致，就会导致不公平现象的发生，目标就发挥不出激励的效果。那么，如何才能保持绩优标准的公平与合理呢？
完全量化、统一绩优标准规划是错误的，绩优标准是员工通过额外的努力、创新而创造的。所以领导者应当与各部门进行讨论与细化，将员工额外创造的价值细分为经济价值、管理创新等。讨论的内容未必全面合理，但是通过讨论，就可以使各部门达成共识，从而保证绩优标准的公平、激励性质。
第七问：目标管理是不是刚性考核？
很多人都认为，目标管理是刚性考核，与模糊的软性评价不同。但是，目标管理不应是完全的硬性考核，应该加入软性的元素，例如：员工的发展与能力的提高。这些软性的考核内容，应该与业绩考核分别开展，业绩考核可以以月为周期，应用于薪酬与奖金；软性考核可以以季度为周期，应用于个人发展、职位晋升等。考核软硬结合，不仅可以实现公司目标，同时也可以激励员工，使企业更具有凝聚力，而单纯的业绩考核会让员工觉得不人性化，而且与目标管理的激励性质不符。
第八章
创新赢得长青基业：
像乔布斯一样激发无尽的灵感
1925年12月13日，鲁迅先生在为庆祝北大27周年而写的《我观北大》一文中，对北大精神进行了详尽的阐释。鲁迅先生通过“北大是常为新的，改进的运动的先锋，要使中国向着好的，往上的道路走”这样一句话，指出北大在开拓创新方面担负的历史使命。事实上，无论是在新中国成立之前，还是在新中国成立之后，北大一直不辱使命，作为孕育新思想的摇篮，作为培养创新人才的基地，为社会输送了大批具有创新思想的合格人才。
作为领导者，无论是从组织还是个人发展的角度，都应该具备这种创新精神。领导者的创新可以使他一直站在时代发展的前沿，使他一直带领组织与时俱进地向前发展。
创新力是领导者的核心竞争力，它在创新思维、洞察力、预见力、把握机遇的能力、决断力、应变力、识人力以及推动力等方面对领导者提出了较高的要求。而领导者要想实现创新，也可以从以上这几个方面作出努力。
领导者是组织创新的动力，而员工则是组织创新的源泉，领导者一个人的创新并不代表整个组织的创新，因此，要想打造一个具有创新力的组织，就应该群策群力，依靠群众的智慧来实现创新。
1。北大人的使命：不断进取，开拓创新
北大自成立以来，就一直秉持着光荣的革命传统。在校长蔡元培的领导下，北大不但成为新文化运动的中心，成为五四运动的策源地，也成为输送马克思主义者和民主人士的摇篮，为中国民主革命输送了大批人才。
新中国成立后，北大依然不辱其创新使命，作为我国重要的教育学术阵地，坚决贯彻创新的学风以及追求真理、追求卓越的理念，坚持与时俱进，为培养有着先进思想的符合社会需要的人才而努力着。可以说，北大的诞生、成长以及发展，都和创新两个字紧紧联系在一起，而创新也是北大精神得以传承和发展的重要因素。
金·吉列是一位伟大的发明家，也是一位伟大的领导者，他和他的吉列公司取得成功的秘诀，就在于拥有不断进取的创新精神。
1895年的时候，40岁的金·吉列还只是一家公司的普通推销员。出于职业的要求，他对自己的仪表修饰非常重视。一天早上，金·吉列在刮胡子的时候遇到了问题。由于刮胡刀不好用，他刮起胡子来非常费劲，不只如此，他还几次伤到了自己的脸。金·吉列非常懊恼地盯着刮胡刀，突然产生了灵感——为何不创造一种新型的刮胡刀呢？
于是，金·吉列果断辞掉了自己推销员的工作，将全部注意力集中到对新型剃须刀的研制工作上。金·吉列把使用方便、安全保险和刀片可以随时更换作为他发明剃须刀的基本要点。但在发明工作进行之初，由于金·吉列尚未完全摆脱传统习惯的束缚，因此他创造剃须刀的基本构造总是局限在老式长把剃刀下，尽管他尝试了多次改进，但仍然不能设计出令他满意的作品。
就这样过去了几年时间，金·吉列进行了无数次的尝试后，还是没有找到成功的希望。有一天，他在茫然中走出家门，来到郊外。此时正值农忙时节，一个农民正在一片刚刚收割完的田地里用耙子修整着田地。在看到农民轻松自如挥动耙子的时候，金·吉列的眼前一亮，一个崭新的思路出现在他的脑海，他决定仿照耙子的基本构造，发明一把新式剃须刀。他立即赶回家中，进行新的实验。不久，金·吉列试验成功，符合他的创新理念的新式剃须刀终于在他辛苦钻研八年后问世了。
1903年，金·吉列创建了吉列保安剃须刀公司，该公司主要负责大量生产新发明的剃须刀片和刀架。之后，金·吉列又经过8年的苦心经营，使吉列保安剃须刀不只打开了市场，而且将新产品的销售范围扩展到了整个美国。第一次世界大战爆发之际，金·吉列抓住美国政府保持美国军队士兵的军容整洁的需要，以成本价将大批产品卖给了美国政府，赴欧洲战场作战的美国士兵将金·吉列发明的保安剃须刀带到了欧洲。从表面上看，金·吉列按成本价格销售出的大批剃须刀新品分文未赚，然而，美国士兵消费群特别是赴海外作战的士兵们，却为这种新型保安剃须刀做了很好的广告。金·吉列没有花费一分钱的广告费，却达到了任何广告都不能达到的良好效果。金·吉列很快在世界范围内扬名，仅在1917年，吉列保安剃须刀的刀片销售额就达到1。3亿支，而这个销售业绩是吉列公司初创那年销售额的近80万倍。
第二次世界大战期间，尽管金·吉列已经辞世，但他的后续经营者依然沿用第一次世界大战时的做法，以向美军提供军用品的方式提供了数额巨大的保安剃须刀，这批保安剃须刀随着奔赴海外的美军到达世界更多的国家和地区，吉列公司也因此在二战后取得了飞速发展。然而，吉列公司并未因此而满足，为了在世界经营剃须刀片的企业中继续保持优势地位，吉列公司一直坚持着产品创新的理念。
1959年，吉列公司推出了被称为蓝色吉列的超级蓝色刀片。这一新品一经推出就深受广大消费者的好评，该刀片的销售业绩也刷新了吉列历史上的销售最高纪录。1962年，吉列公司的销售收入高达2。76亿美元，获利4500千万美元，利润率达16。4％。此外，吉列公司的市场占有率高达90％。更为震惊的是，在那一年，吉列公司以投资收益率40％的优异成绩列入全球500家大企业的榜首。此后，吉列公司一直保持了高销量的神话，截止1968年，吉列公司保安剃须刀片的销售纪录已经达到1110亿支。
然而，吉列公司的发展也并非一帆风顺，随着美国本土和其他国家同行业竞争加剧，吉列公司也面临着非常巨大的压力。当意大利不锈钢刀片研制成功并且投入生产后，吉列公司在意大利市场失掉了80％的市场占有率，这对于吉列公司无疑是一