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除了人力因素外，还要考虑固定资产因素，如预算支配，以及可控制变量，如成本管理或者产出。
制约
遗憾的是，我们总是不能拥有想要的东西，而且一些关键的资源受到制约，如金钱。你也许想购买一名中锋或者启动广告宣传—确实，你会认为这是俱部/公司成功的关键——但是如果没有资金，你不得不面对现实，发挥自己的才能取得相应最好的结果。
球迷总是赞赏（尽管有时略显吝啬）那些精明支配资金，把球队带到其最高水平的教练，但他们真正最敬畏的则是少数教练，这些教练没有充裕的资金，却能够带领看起来普通的球队取得巨大的成绩，如，让球队晋级到英超或者在杯赛中发挥淋漓尽致。如果每4年把英超的桂冠奖励给进步最大的球队不是更加美妙的主意吗？
有限的预算对很多教练来说具有一锤定音的效果，“要么有预算，要么失败”。随着年底的到来，预算的盈余突然神奇地被花光了，这种开支有点像1月份的销售额突然放大。如果你按照预算开支，年底却突击支出，虽然不能说不好，但说明计划糟糕，结果是花钱不精明（有点像1月份的销售额）。
管理——有点像队长
在队长那一章中，我们谈到这个角色最后可能是各阵营的中间点，因为有时很难裁决。管理在一些地方有些类似，但管理更加具有任务多，利益冲突大的特点。
作为足球教练，你周旋于俱乐部、球员和球迷之间，俱乐部要取得辉煌的成绩，更多考量财务的重要性；球员各有不同的目标，主要是由踢好球的意愿所驱动，另外还要挣更多的钱，这样情况就复杂化；球迷则要求更高。
事实上，足球俱乐部常常与主场球迷关系闹僵。一方面，球迷认为他们辛辛苦苦挣的钱来用来支持俱乐部；另一方面，他们的财务支持让他们感觉到他们“拥有”俱乐部的一点点东西。从“客户”的观点出发，你不能质疑他们的忠诚度，但确实有消极因素。
大师
艾特文是阿森纳足球俱乐部的执行懂事，他有零售方面的经历：
“我想零售企业非常渴望拥有我们与球迷一样的关系，但如果他们一旦拥有这样的关系他们会觉得奇怪。比如，如果你提高阿森纳球场的门票价格，你可以把价格提高5倍，人们当然不高兴，他们会写信抱怨，但他们还仍然会买票来看球。在零售业，关系可没有这么亲密，人们也不会那么抱怨，因为他们知道他们有更加自由的选择余地，而在足球环境下，他们没有更多的选择，他们的忠诚把他们与俱乐部紧密联系在一起。”
其他任何行业的经营管理都比足球容易！
领导力与管理
关于领导力与管理异同的论述几乎是汗牛充栋。的确，二者是不同的东西，但在比较好的单位，或者单位中个人身上，你会发现他们同时存在。
我们的观点是领导力是高屋建瓴方面的能力，而管理则关乎过程。如果你想在竞争中生存，二者同样重要。
领导能够看清单位应当往哪里发展，他们能够点燃别人的激情，通过事例指出前进的方向，鼓励、煽动他们的队伍，他们的激情有巨大的感染力，能感染周围每一个人。经理心中装有明确到达目的地所要采取的步骤，再与决心、经验和胜利的意志紧密结合，他们善于分配资源，注重细节，排兵布阵，让大家战胜困难，朝一个方向走。
有些老板的方法更加激进，有些则更加稳妥，但如果要取得成功，则应充分具备这两种素质。那些有经理头衔的人如果要在竞争中立于不败，需要领导力素质；同样那些被认为是领导的人需要有管理技能的人（本人及团队中的人员），以实现其设想。
第八章 管理至上（3）
最后，关于领导力，还需要勇气，因为优秀的领导就是要为了信念勇敢站出来，有时虽然能更加亲近下属，但有时却不太受上级喜欢。
玩弄政治
此时该谈谈玩弄政治了，这个词汇经常被人们用来描写商界中的权力斗争。说不参与很容易，但做起来很难，如果单位的文化是滋生这种窝里斗的土壤，则尤其困难。我们的忠告是：在真正重大的事件上，要保持对自己尽量诚实、正直，不要担心会因此在玩这种权术的同事们之间产生敏感问题。面对敌人，当你看起来正在被击败时，切记短时间内的政治胜利不会换来长期的个人完整性。Plutonius曾说，“如果我能洁身自守，就知足了。”
控球
有位大型广播单位的高层经理经常有意识、巧妙、经常地掩饰报道的管理框架问题，如，到底谁对谁负责，其目的是要建立自己的个人王国。与其他管理同事开会时，她经常绕开这个问题，一旦有人提出时，她糊弄地回答了事。后来，她以为其他的职员都向她报告问题。当有人站出来让她澄清这个问题，她说，“到底为什么要那么作呢，那会影响我的地位！”
花在这种###上的时间和精力毫无意义，让人疲惫，最好把这些精力放在让顾客满意和鼓励员工上。
人事管理
关于人事管理，能找到无数的书籍，但往往会越说越复杂，完全没有这个必要。杰出的经理不仅拥有“过程管理”的能力，而且当他们与人打交道时，他们会展示其最人性化素质，包括“同情”、“关心”、“周到”以及“关爱”，总之他们在乎你。
大师
德里克哈顿是前工党政治家，是终身足球支持者，他认为对球员你应当能够表现出一定的情感：
关于阿历克斯·弗格森，大家都知道他以执行纪律严厉而著称，而不知道他的另一面，用胳膊拥抱球员，他的表现举世无双，而我认为无论在哪个行业这都很重要。只要与人共事，你应当知道什么时候嚷嚷，什么时候不高兴，什么时候发怒，还要知道什么时候亲吻他们。
工作是什么？
如果要描述工作，那么可以把工作分成各个任务和责任等组成部分，虽然各人有工作的灵活性，但任务则必须完成。人越能干，越应当给他们加码，否则，他们会厌烦、腻味，由于已经完全掌握了处理当前事情的能力，效率就不再那么高了。
为了赢得别人的尊重，为了让别人感到你认识其价值，下面列举了一些关键要素：
n 当与人一对一会面时，要进行视线交流。
n 尊重你的职员——投之以桃，报之以李。
n 倾听、倾听、倾听，再倾听。
n 以身作则——禁别人，己莫为。
n 在别人身上要花费时间和精力。
n 一定要关心别人——用行动表示你的关心是真心实意的。
这样，作为经理，你已经战胜了主要的挑战。因为沿途还有陷阱，所以，我们还列出了下面这些次要的一些问题，了解这些问题，将会使你避免误入歧途，不要让辛苦白费。
公平
人们与老板闹翻的主要原因是因为他们认为跟其他同事相比，他受到了不公正的待遇。其实，这也是闹上法庭的主要原因。用什么先例来确定受到不公正待遇一方的预期呢？老板对他的要求是一视同仁吗？
歧视在很多领域都是非法行为（所以要走上法庭），歧视的领域在未来还可能增加。撇开违法行为不说，你的管理实践中肯定出了问题。不要错误地以为影响只是“受害者”，周围其他的人也会看清周围发生的事情，只不过他们不愿意卷进来，他们会由此来评价你。
过于密切
作为管理人员，最难的就是与他们的关系保持恰如其分。在“健康的单位”中，你与所管理人员的关系可能处得很好，否则，怎么可能激发你的和他们的最大潜能呢？但到后来可能的结果是关系过于亲密。
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第八章 管理至上（4）
有些老板喜欢跟员工交往，认为这是“凝聚团队”行为，但也有人不这么心切，他们认为与员工保持适度的距离会建立更好的工作关系。这并不是说你要超然处之，如果周五下班后大家邀请你去酒吧，拒绝会显得没有礼貌。但你要知道自己的位置，如果他们还想在外面过夜的话，你要适时溜掉，既不要让大家扫兴，又不要显得太蠢。
大师
现在再来看看麦克莱恩的观点：
“作为教练，你身处休息室，与大家一起喝咖啡，一起说笑。但作为总教练你则不能这样，从某种意义上说，你应当保持一定的距离。我认为最难办的就是这种转换：从队员身边走开，保持一定的距离，不要再像在球场那样的亲密和随便。别人对你不一样，所以你的行动也要不一样。”
在本章一开始，我们谈到经理承受的冲突压力，经理要在很多事情上保持平衡，而很多事情是互相冲突的。设想你跟大家一起外出游玩，成了好朋友，可到了星期一上午，由于开支的压力，你不得不裁员20％。
当然，即使与他们不亲密的话，这种工作也很难办。转眼就解雇朋友，大家会认为先前的亲密是虚伪的，所以对留任的职员以后的管理将非常困难，让你彻夜难眠。管理虽然是孤独的，但总比刚才提到这两种情况好。
如果一位大师的观点还不够，再让我们看看另一位大师是怎么说的，他是前英格兰队长布莱恩·罗布森。
大师
“你不能真正成为球员的朋友。我认为有时人们走极端，对球员很凶，或者说对球员不太尊重。”
“我认为你应当追求一种良好的工作关系，他们尊重你，你也尊重他们，从而彼此做出最好的表现。”
超越朋友关系
很大比率的长期关系和婚姻是在工作中萌发的，因为人们在每天一起工作8到12小时，所以这也并不奇怪。
如果想在任何情况下都跟同事保持某种工作关系则有些天真，不现实。但如果你要以职业性的标准实施管理的话，与某一职员保持放纵的关系则是不行的，无论前景多么美妙。
如果这样时间长了，别人不可能不指出你的偏好，如果这种关系散伙了，将更难管理这个跟你闹掰了的人！
动力
老板：喔，你的目标是提高20％工作效率，中午吃饭时间减到15分钟。
雇员：那么我的动力是什么呢？
老板：保住饭碗！
在工作中仍然存在十分蛮横、霸道和不明智的管理模式，这种方法是通过吓唬、凶狠来臣服雇员，让他们多干活。这是恐吓管理。但让雇员作得最多与作得最好之间则完全不一样，在前面所说的霸道管理模式中，其效果也不能持久。
另一个极端是超级好老板，他被认为是谁都可以欺负的对象。“见鬼，如果他受不了我们，怎么能受得了董事会呢？”尽管在开始的时候有这样一个“好老板”会很好，但不久一些人就会不再尊重他，变得没有动力，尽量偷懒。
平衡点在中间，要明确任务是什么，让大家都知道每个人要完成的任务是什么，毫不含糊得说明工作完成后的报酬是什么，跟踪任务的进展情况。
在最后部分，我们让你学会随时知道周围发生的事情，这样才能在事情偏离方向时，及时做出调整。在广义上我们称之为“执行管理”，如果有危害团队或者任务的行为，可以及时制止，鼓励积极行为，从而调动员工的积极性。
我们并不是要太注重管理工作中不好的一面，但要知道所面临的问题却并不是坏事，上面我们列举的种种弊端在其他商业领域中也普遍存在。从实用的角度出发，简单的方法就是让别人去作分配给他的工作，如果他们不作就处理他。多数情况下，正面鼓励的效果胜过纪律处分，制止强于治疗。接下来我们要讲任务分配系统，用它可以计划你这位经理的时间，也可以最大发挥你团队的潜能。再往后，针对偏离计划的情形，探讨处理冲突的方法。
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第八章 管理至上（5）
训练小窍门
20条任务安排系统
无论我们多么努力，“篮子”里总有没做完的工作，而且没作完的好像还是重复性质的工作。原因是多方面的，其中至少有一条是事实，那就是只要有时间，就有工作在等待。如果总有因没有完成设想中的任务而遗憾，那确实让人难受、疲惫。如果你还管理别人，对别人来说也很糟糕，但别人没有完成的工作，却压在你的头上。
下面这个系统对这种问题是一个很好的短期解决方案，但至少要坚持3个月。开始时，把所有要作的工作都列出来，要说道作到！把所有腾出时间来做的事情都列出来，从清理办公室到清理邮箱等等，有尽量具体，把较大的任务细分成容易控制的小块，甚至最好细分到每1小时完成一块。
保存好这个原始单子，因为你以后要经常回顾。现在要挑出未来20个工作日中要完成的工作，也就是说在这个工作月中每天一件。
可以包括日复一日的工作，但不要在这个单子上只填一个项目，要细分成20个单元，否则“篮子”里的工作总不能减少。另外，还要包括各种不同的事情，其中，有些是需要全身心投入的，有些可以阶段性关注。
如何来处理这20条工作，完全由你自己决定，但要把工作均匀安排，因为把各种目标展开安排比较好，这样会给你更大的成就感，所以要争取提前完成天分配20天的任务。
每划掉一项，就会有很大的成就感，如果这些工作是以前很烦或者通常没有时间做的事情，成就感会更大；另外的一个好处就是能主观判断什么重要，什么不重要。
到周末，回顾这个单子，看看都完成了什么，然后就能为下周重新确定目标。月底总结是必要的，因为既可以看看进展，又可以为以后确定目标。
可以把本月的工作带到下月，但要争取放在优先的位置，否则的话，到季度结尾，这些工作还没有完成。当回顾原始的单子，发现以后的单子上都没有其中的某项任务时，无疑，说明这个任务并不重要，所以不用为此忧心。
作为经理，这是分配时间的理想方法，如果能让团队中的成员都这么做则更好。要注意让别人确定他们自己的任务，而不是把你的观点强加给他们。
大多数人本能知道应当做什么，当有没有完成某项任务时，也难受，所以推行这套系统并不难。
每周的结尾，拿出10分钟时间，检查大家做得怎么样，对于完成的要给予表扬，并鼓励他们在下周取得更大进步，这样就多了一个调动大家积极性的机会。
刚开始时这是个为期3个月的练习，也许你想延长施行时间，但最好还是先开展3个月，这样会有时间短、效果明显的效果。之后，可以终止这样的安排，几个月后再推广这个系统，确定新的任务目标。如果它成为日常工作计划一部分了，这些工作就会是“篮子”底层的工作—我们知道以前从来没有人工作这么彻底！
当大家都努力工作，争取完成单子上的任务时，你会发现工作效率到达最高的层次，然而，如果有人落后了，你会怎么办呢？
处理矛盾
本章我们大多讲的是积极的因素，但现实生活中，不可避免的要与员工在某些场合发生一些摩擦。此时，回顾“纪律”那一章去寻找处理这种矛盾的方法。另外，我们还可以使用如下方法，我们称之为7A 行为管理：
发怒——发怒从来不会有助于有效处理摩擦；等待你和对方冷静下来；
听众——有别人在场不好；关门一对一处理矛盾，对双方都有利。在其他雇员面前公开批评某位雇员不是管理，是在大庭广众面前羞辱；
果断——准备好要说的话；如果必要，加大火力，不要回避问题—如果事情让你生气或者不安，不要害怕说出来；
权威——记住，你是老板，你有权说事。只要你公正，一视同仁，你的行为不会招致批评；
第八章 管理至上（6）
肯定——开始讨论时，都要指出发生的事实，咬住不放，这些事实是毫无疑问的事情；
避免——不要有人格性批评，讨论的是他们的行为，而不是他们高矮胖瘦或者美丑问题；
调和——一定要让他们有机会申辩，解释其行为背后的原因，但不要让他找到太多的理由，而不为其行为负责。
执行纪律谈话
我们前面已经说过了，但还要重复一下—闭觜，去倾听！一旦你讲完了会面的原由，简明指出关注的事项，至少让对方有机会从他们的观点来描述当时的情况，证据确凿无误的情况除外。
如果遇到你认为有人违法了，那么就不要再做作，像法律咨询顾问一样跟他谈。
在法庭上，我们看到，律师使用的技巧是先说出大家都知道的事实，然后常常用这些事实来形成一个假设后果，再让证人来证实或者否定假设。
虽然你现在不在法庭，但就这种技巧很实用，要切记运用时要适当有些变化。千万不能这样：“尼娜，丢钱了，你一直说手头紧，所以我想钱是你偷走了。”
相反，这种说法到可以：“哈纳，我已经注意到安迪得罪了顾客，但你在给我的邮件时说这事时，复制发送给其他所有人，好像你要点有意对他使坏。”
所以，开始时说：“我们知道的事实是1、2、3，”接着说：“这样，我的想法是4、5、6，”再说：“在我做出结论之前，我像听听你是怎么想的。”
如果你讨厌这样的谈话会面，最好在一开始就实施好的管理方法，来避免这种现象的发生。如果大家一开始都知道对他们的期待是什么，你就不会经常面对这样的局面。
经理们风格各异，大小不一，没有千篇一律的成功管理模式。你必须自己决定如何表现，为了激发大家思考，我们来看看英超中两种风格迥异，但都非常成功的两位俱乐部主教练。
前面，我们说过德里克哈顿对阿历克斯·弗格森爵士的评价，弗格森爵士是公认的当今最成功的俱乐部主教练之一。他因毫不妥协而出名，同时，他很关心球员，像父亲一样关心手下的球员。
他的对手，阿森纳队的尖刻主教练苏格兰人阿瑟·温格则完全不同，他感情不轻易外露（这种对立的性格被小报添油加醋，为了提高报纸销量）。这两位都有调动球员的�