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作为一个优秀的管理者，遇到这样的“情绪失控者”，以暴治暴、以牙还牙的做法自然是有失身份和水准的。在实际操作中，以下几种做法才是值得提倡的，才是一个领导者有度量的表现。
首当其冲的是，做领导的要采取容忍的态度。遇到攻击时，不要针锋相对，否则只能激化矛盾。正确的方法是将受挫者看成是需要帮助的人，对其攻击行为采取容忍的态度，在和谐的气氛中疏导并妥善解决矛盾。当然，这一点并不容易做到，可是古话说得好“宰相肚里能撑船”，要有容人之心，才能成为一个出色的管理者。退一步可以这样想，要是他有你那样的修养，就该他来领导你了。
接下来，还应该改变环境。一方面管理工作者要注意运用处理人际关系的艺术和技巧，首先疏导被管理者的不良情绪；其次，还要创造和谐的氛围以利于进一步沟通；最后，要适当应用发泄方法：即创造一种情境，使受挫折者可以自由表达他们受压抑的情感。这种方法可以缓释和消除受挫折者紧张、焦虑的情绪，使其恢复正常的理智状态。如发牢骚、自由表达情感等。
认识到这些，对一个管理者来说，应该是很重要的。用挫折理论分析挫折原因，进一步排除挫折，以增强工作的效率。这不失为一名优秀管理者应具备的有用素质。
讨论：朋友如何做上下级
工商管理专业 贾琰
员工能与管理者保持良好的关系是很关键的，但是在企业这个特殊的场合中，这种关系应保持怎样的度，员工到底应扮演怎样的角色也是值得思考的。
一、下级应如何扮演好自己的角色
1。 朋友还是同事？
通常情况下，我认为朋友是同事更加亲密，而朋友型同事应该是被推崇的，人人都似朋友般地亲密，不正能使工作气氛格外融洽吗？但是，换个角度来想，企业毕竟是一个工作的地方，要有它的严肃与正规性，所以在工作交流中更应该以同事的身份来看待彼此。
像案例中的猴子与斑马，他们原本是私交很好的朋友，但是在工作中出了问题的时候，如果还保持着朋友的态度，就难免发生案例中的消极结果。从斑马的角度来看，因为她一直把猴子当作朋友，所以就没有对猴子关于工作时间的要求给予足够的重视；问题出现时也没有认真对待自己的错误；在工作会议上更没有平和地接受猴子的批评，这都是由于朋友感情太深了，而忽略了在企业中处事的原则与规范性。
案例中的冲突其实是可以避免的。在编辑部中，如果斑马以同事的身份看待猴子，无论是对于规章制度还是问题的处理，都保持严肃与诚恳的态度；在私下里，再以朋友的身份交流关于个人对这个事件的看法与不满，寻求更好的解决方法，岂不两全其美。
2。 激化问题还是解决问题？
从案例中看，冲突的起因不过是一次很普通的迟到事件，但是由于冲突双方对待问题、解决问题的态度与方式不同，使小事变大，并导致了大家都不愿看到的结果。
在企业中，员工应如何对待领导处理问题的方式与方向呢？领导者的解决方式并非是完全正确的，但是他在解决问题的时候肯定有他的初衷与目标。所以，无论自己的观点是否与领导一致，员工都应该首先以肯定的态度接受，认真分析与理解领导者的意图，再与自己的观点进行对比，如果真的有冲突，就在私下里与领导交换意见，求得新的解决办法。这样的方式是比较平和的，也给冲突双方以足够的思考与改变观点的时间，有利于问题的解决而非问题的激化。
二、上级应如何既有威严又得民心
面对案例中如此紧张的局面，作为斑马的领导者，猴子应该怎样做呢？当时的他也没有很好地理解斑马的所思所想，而是按照比较常规的方法解决了问题。事实上，在人际危机面前，管理者更应该显示出其高度的忍耐性、冷静的分析能力以及理智的解决问题方法，要清楚常规解决问题的方法并不是对每个员工都有用、都适用。总的来说，领导者要掌握如下待人的艺术：
1。 批评人的艺术
弄清问题的真相，选择适当的时机，区别不同的对象，先表扬后批评，主动承担责任，寓教育于批评之中，用勉励的口吻作为结束语，这都是批评时要讲究的艺术。像案例中的猴子，在批评斑马的时候就应该在以下方面注意：
（1）发怒和批评是两码事。员工犯了错误，对工作造成损失，领导者心里着急也是情有可原的。但是如果发怒，不但达不到目的，反而会引起对方的不满，并降低自己的威信。
（2）切不可当众人的面批评。有别人在场，会增加员工的心理负担，影响他接受批评的态度，通常应和员工个别交谈，让他体会到领导者的关怀和体贴，有利于员工认识自己的问题。
（3）切不可与员工争吵。在面对共同问题的时候，双方难免会情绪激动，作为管理者首先应该表现出领导风范，以平和的心态面对，或是先将事情冷置，等双方平静下来再解决。
2。 沟通的艺术
沟通对于企业来说是至关重要的，因为沟通是信息表达、情感交流、关系建立、达成共识的关键。作为领导者，无论在什么时候都要注意与员工的沟通，让他们了解自己的观点，同时倾听他们的想法，在沟通中要充分流露出自己的耐心与诚恳，要让下属有“听得进去、听得乐意、听得合理”的感觉，这样就达到了沟通的目的。
案例中，猴子如果能在事件发生前就迟到的问题与斑马多做沟通，在事件发生后就处理事件的方式进行沟通，或许就不会出现会议上那令人尴尬的一幕，以及由此产生的消极结果。
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扣稿酬惹争端，猩再告状大象（1）
如果说以前猴子对熊还只是有一些间接不满的话，那么，熊与猴子的第一次直接冲突，发生在为第一期刊物发放稿费、发放编辑费的时候。
按着熊已经批准的红头文件上面的规定，每个页码200元编辑费和每千字200元稿费的标准，猴子提交了开支清单，总计约四万元。
当这份帐单摆在熊的面前时，熊一看就急了。他没有想到会这么多，立即说：“不能按这个标准给。”
但是，这个标准是当初红头文件确认过的，编辑费是编辑们一直期望的，稿费标准也是编辑们向作者约稿子时明确告诉过人家的。如今要下调，编辑们姑且不说，就没有办法向作者们交代。
编辑费和稿费一拖再拖，没有如期下发。
猴子请猩猩出面协调，猴子和猩猩当时都提出，至少第一个月按原来定的标准发，从第二个月起，再定新标准，这样至少可以给作者一个交代，否则给人家的感觉是这家公司言而无信。但是，熊仍然坚持不能这样发。
编辑们开始怨声载道，士气受到了一次强烈的外部冲击。也就是从那时开始，面对外部压力，编辑部内部大多数人之间更加团结，与公司的对抗情绪也开始滋生。
这时，猩猩已经意识到凡事都越级向大象报告有些不妥，但稿费事关重大，涉及到刊物的信誉以及同作者未来的合作问题。所以，猩猩还是为这事儿找了大象。
正巧大象到了北京，一次开中层会的时候，这事就被提到会议上了。
大象先说：“公司的决策涉及到员工利益，涉及到合作伙伴间的关系，需要非常慎重。如果决策错了怎么办？如果会影响到公司信誉，错了也要错下去，也要按当初的决策来办，损失些钱没有关系，不能影响公司形象，否则损失更大。”
大象说这些的时候，熊脸色铁青，低下了头。而猩猩和猴子都感到快慰，一个困扰多日的难题又解决了。
但是，谁也没有想到，大象话锋一转，又说到：“但是，在公司创办初期，还是要以勤俭节约为主，能省就省……”
此时，熊抬起了头，面部表情开始放松，一个劲儿地点头，做出对大象指示的心领神会、万分支持的样子。而猩猩和猴子则满脸困惑，不知道大象到底支持哪一边，更不知道编辑费和稿费应该如何发放了。
大象走后，熊以大象总“勤俭节约”的指示为理由，让财务部制定出一套新的标准。其中包括，编辑费改为一个版面100元。这在当时的北京媒体中算是中等标准，也与猴子当执行主编之初的设计相吻合，猴子没有太多异议，并且劝说猩猩认可。猴子又对编辑们认真地解释了一番，每个编辑每个月损失2000左右，心里肯定很痛苦，但除了接受，也没有别的办法。编辑们的士气更低了，对公司和熊的不满也更深了。
在一次专门的小型会议上，财务部制定的新标准摆到了猩猩和猴子的面前：稿费分三六九等，最低千字20元，最高千字100元。而三六九等的划分办法，让猴子看了几乎当场吐血晕倒。
比如说，财务部提出，有些文章写的是“历史上的事”，不完全是作者创作的，所以稿费应该减半。这指的是一位作家应猴子之约，写了一篇关于萨特与波伏娃情爱关系的随笔。作家文笔非常精彩，有评有议，文章引人深思。猴子对这样的文章以“历史上的事”为由减半的理由哭笑不得，按这一说法，连余秋雨写的那些历史散文，稿费也都应该减半了。
究其原因，是因为财务部的人完全不懂文化，毫无常识。猴子在会上据理力争，保住了这些“历史上的事”不会被稿酬减半。
新标准还规定，执行主编不能再拿稿费。这主要是针对猴子自己每期写的卷首语。卷首语虽然只有千把字，但确实是猴子心血的结晶。猴子争辩说，所有媒体中，主编写卷首语都是要付稿费的。熊当时反驳：那要看主编拿了多少工资，拿了巨额工资，还拿什么稿费？猴子这才知道，自己的7000元月薪在熊的眼里，是巨额的。
猴子只能接受，但心里非常不痛快。不仅仅是因为钱，而是觉得自己的劳动不被尊重，感到非常气恼。
新标准还规定，编辑部主任，即斑马，写的文章稿费减半。斑马颇乖巧，没有提出任何异议，还一个劲儿地说“我无所谓”。
几天后，在公司的一次全体会议上，熊拍着桌子大叫着：“还想要那么高的稿费？如果我按那个标准发给你们稿费，你们拿了钱，还要在背后骂我是猪！骂我是猪！！”
熊这样叫的时候，手指着自己的鼻子，情绪激动。
每次开会，办公室主任都会在一旁做详细的纪录。这天，猴子正巧坐在办公室主任旁边，他眼角一扫，正好看到办公室主任在精美的笔记本上写道：“……你们拿了钱，还要在背后骂我是猪！骂我是猪！！”
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扣稿酬惹争端，猩再告状大象（2）
猴子万分困惑，不明白这句话为什么会被记下来。
那次会议正好是新年后的第一次全体会议，会议之后，斑马也在办公室里抱怨：“在我们广州，新年的第一次见面老板是要给大家发红包的，你们这里可好，见面先骂人。”
值得一提的是，《Ａ》刊编辑们的工资水平，即使在下调之后，与公司其他部门相比还是比较高的，特别是猴子的每月7000元，在公司里仍然是许多人议论的话题。发工资那天，各部门到财务室领钱，其他媒体的编辑看到《Ａ》刊编辑领着4000元左右，就会惊羡地说：“你们的工资这么高呀！”
再加上《Ａ》刊是全公司惟一不坐班的部门，所以，公司里很快滋生了一种针对这个部门员工的对抗情绪。
猴子后来分析说，从管理学的角度来看，同一公司内部不同部门间的工资差异，特别是当这些部门对公司的贡献相等或相似时，是一种危险性极大的隐患……
熊还曾对《Ａ》刊编辑部的人不坐班多次提出过异议，但是，一切由猩猩顶着，所以，没人能够改变既有的现状……
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讨论：从张居正的管理理论说起
心理学专业 齐亮
我记得《明史？张居正传》中有这样几句形容张居正的话：“尊主权，课吏职，信赏罚，一号令。”张居正应当说是一位管理的天才，他是整个大明帝国历史上惟一一个有希望扭转乾坤的人。而对他的这几句评语，则明显地反映出他先进的管理思想，这种思想对大到一个国家，小到一个杂志社，都是适用的。可是我发现，《Ａ》刊杂志社几乎完全违背了上面那句话的含义，所以我一直认为，《Ａ》刊是必亡无疑的。
首先来说“尊主权”。所谓“尊主权”，说的是如何做好一个下属的问题。作为一个下属，必须对领导保持应有的尊重和服从。毕竟，一个组织机构要正常运转，就必须上下一致，同心合力。如果下属对领导只是敷衍了事，甚至完全不拿领导当回事，领导和下属各行其是，那么这个机构是绝不可能得到好的发展的。当然，尊主权的另一个前提就是要有一个会做领导的人。就《Ａ》杂志社的领导来说，这一点做得是很差的。我觉得整个杂志社，没有几个人懂得如何做领导，也没几个人懂得如何做下属。比如说猩猩，作为一个领导，他没有保持一个领导应有的威严，或者说是和下属的距离感。像开车送下属回家这种事，偶尔为之是可以增加人情味，加强沟通的，但如果经常如此，就会失去在下属心中的权威感，因为这本是一个司机该做的事而不是一个领导该做的。猩猩本身不会当领导，他也不是一个好下属。比如说他打电话向大象告熊的状，这就很明显地说明他不知道一个下属应该对自己的上司抱有几分尊敬。再比如说，猴子一方面看熊不顺眼，不拿他当回事；另一方面，他又不想让斑马对自己太过随意，不够尊重。再比方说，那个打电话时总是说“我们这那个猴子”的驴，就更是不懂得“尊主权”了。所以说，一群不知道怎么当领导的领导，和一群不知道怎么当下属的下属凑在一起，结果是可想而知的。
再来说“课吏职”的问题。这一点上，我觉得《Ａ》刊的员工做得还是不错的，毕竟没有听说《Ａ》刊有人没有按时完成工作，或者领导对下属的工作抓得不严之类，而且《Ａ》刊的杂志做得也还不错。那么，为什么在一个领导层这么差劲的组织机构中，其工作任务还是能够比较好地完成呢？大概只能解释为：做这份杂志，的确是这些人共同的期望。其实我认为，如果《Ａ》刊的人能够很好地利用这一点——大家都是为了做这份杂志来的，大家都有着共同的愿望——那么《Ａ》刊就可能走得更远一些。但遗憾的是，这惟一的共同点，也因为办刊理念的不同，而最终失去了它把这些人联系在一起的力量。
再来说说“信赏罚”。关于这一点，我所了解的信息不是很多，但从一个事件中可以看出一点端倪，就是“稿酬事件”。在这次事件中，熊利用大象的力量，把原本定好的稿费降低——其实熊的出发点也是好的，就是节约成本。但熊忽视了一个极其重要的问题——诚信。做人也好，办杂志也罢，倘若没有诚信，没有信誉，那么一方面你会伤害和你合作的人，就《Ａ》刊来说就是它的撰稿人，如果我是《Ａ》刊的撰稿人，对于这种杂志，我还愿意给他投稿吗？另一方面，对你自己也不见得是什么好事。如果我是《Ａ》刊的员工，对于一个如此不讲信誉的机构，我还呆得下去吗？我还想呆下去吗？熊一时的“节约”，最终导致的却是内外交困。
最后再说说《Ａ》刊最最糟糕的地方。向来成功的企业或是其他组织机构，其要诀之一必然是统一的领导，即所谓“一号令”。“一号令”，一方面是统一的领导，统一指挥；另一方面则是指政策方针的一贯性。在这方面，《Ａ》刊简直糟得一塌糊涂。大象是总公司经理，但又时常插手杂志的事宜；北京公司最高领导是熊，但真正负责办杂志的却是猩猩；猩猩有了问题不向熊说，而是直接打电话给大象；猴子是熊的下属，但对熊并不感冒，几乎是只接受猩猩的领导；熊有了意见也是直接向大象反映，大象就在他和猩猩之间和稀泥；熊感到自己实际上被架空了，于是就用发红头文件的办法来满足自己作为总经理的心理需要，但是他又经常“朝令中午改”……所有这一切造成的后果就是这个杂志社人事关系的复杂和混乱，而人事关系的复杂和混乱是无论如何不可能促进杂志社的发展的，所以说，《Ａ》刊是无论如何不可能再生存下去的。
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讨论：缺乏安全感的熊和恃才傲上的猩猩
心理学专业 侯智娟
猩猩是一个精明强干的人，崇尚时尚理念，有较高的可塑性，能适应时代的发展且能尽快地找到自己的发展空间，典型的外倾性，有较好的表达力和感染力。在有些方面，还可以和猴子相媲美。但这些正是熊所缺乏的，熊的脾气暴躁，不沉着，有好挑衅的倾向，他的可塑性差，又缺乏创新精神，在小事上斤斤计较。另外，我觉得最根源的是熊极度缺乏一种心理上的安全感，一种强烈的恐惧感一直在伴随着他。这种恐惧主要来自这几个方面：他深刻地认识到猩猩是一个实力派的人物，这是他所不及的；猩猩和公司的最高负责人大象的关系非同一般，这也让熊深感不安；猩猩又有猴子这么一个得力的助手。这一切都让熊在恐惧中备受折磨，于是他全力以赴去寻求解脱的办法，却是南辕北辙，饮鸩止渴。矛盾和冲突在一次次地升级，公司也在一步步地走向失败的深渊。
猩猩在公司较受欢迎；有一定的权威感，而熊却很不受欢迎，有专制感，缺少权威感。猩猩有时会送员工回家，而熊却对员工避而远之，他的“朝令中午改”更让他威信扫地。所以，他的不受欢迎也就理所当然。真正的管理者产生在下属的心目中，而不是产生在上级的任命中。尊重人才能用好人，管理者对下属的态度是不容忽视的。
熊的小团体情结，极大地破坏了公司内部的团结与合作。公司内分“公司的人”和“外聘的人”。对前者熊一直呵护有加，即使他们做错事，熊也以宽容之心淡化处理；但对后者则责难不断。如此行事，熊便一步步走向了失败的边�