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二、对首长要求证实他们关系的某些事实，秘书了解但装不 了解 首长间发生了矛盾或争执，一方想证实对方说过或做过什么，另一方想证实没有说过或 做过什么，就可能会把当时在场的秘书找来对证，很多时候这样的证实不会产生什么好结果。 因为秘书无论证明哪一方正确，都会伤害另一方，首长的裂痕加深了，秘书自己也搭进去了。 因此，当首长把你找来证实时，你必须装做记不清了。 某部队发生一起车辆事故，上级调查组来调查这件事情时，甲首长很气愤地说了一些过 头话，话里话外对乙首长工作方法表示不满。后来事故的责任查清楚了，与乙首长没有多大 关系，但乙首长对甲首长的讲话耿耿于怀，两人为此发生了争执。乙首长说：“那一次你说 这些话时秘书在场。” 甲首长说：“那好，把秘书叫来。” 秘书一来，两人都问：“是不是这样说的？” 秘书说：“时间挺长了，又不是什么会上讲的话，也没有记录，我当时也没仔细听，确 实记不清了。” 由于无法得到证实，两个人都没有什么情绪再争下去了。 如果秘书没有装糊涂，而是很认真地证明当时甲首长是这么说的或不是这么说的，那将 会是一种什么结局呢？ 三、对造成首长间不团结的责任该由谁负，秘书清楚，但装 不清楚 首长间出现不团结的问题，总是事出有因的，总有负主要责任的一方。但俗话说：一个 巴掌拍不响。无论哪一方负有主要责任，另一方也会负有某些责任。任何矛盾都有一个产生 和发展的过程，这期间你对我错，我对你错，相互纠缠，很难完全辨清。就是把是是非非、 大大小小的问题都能搞清楚，也不一定有利于问题的解决。大事不糊涂，小事不清楚，这是 处理人际关系的条很重要的原则。因此，在被询查这方面的责任时，秘书心里是明白的，但 嘴上却说不明白。实践证明，这样的装糊涂是非常必要的。 某单位两位首长过去曾有过恩怨，最近又因安排人写材料、派人去开会等一系列的工作 上的事情产生了新的矛盾。两个都曾对秘书说，小组生活会上要把责任搞清楚，请秘书谈谈 看法。秘书对他们说：“首长间的小磨擦，我们当秘书的怎么能说清，说清了又有什么用。 又不是原则问题，查责任还不是为了解决问题？都是过去的事了，往后就当没发生过，不就 完事了。” 小组会上两位首长都做了自我批评，心平气和，关系得到了缓和。 四、对首长的某些自由主义，秘书听见了但装没听见 首长间有想法，背后议论几句，常常不背着秘书，有时就是对着秘书随便议论。秘书就 要左耳听右耳冒，过后全忘掉。任何时候提起这些问题，全装没听见。这样的糊涂特别重要， 是协调首长关系所必不可少的。既然是背后议论，是自由主义，当然不是好事情。议论者和 77
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被议论者都不希望传出去。没听见就无法传，秘书装没听见就是为了不传。所以，第一，无 论什么时候也不要在议论的首长面前再提起这些事。第二，无论什么时候也不要在被议论的 首长面前提起这些事。第三，无论什么时候更不要在别人面前提起这些事。只有这样，才有 利于首长间的团结。 以上这几方面装糊涂，对秘书来说都是必要的。这不是事不关己高高挂起。秘书不是首 长的裁判员，秘书的工作更不是评判首长谁是谁非，首长的一些是非评价自然有人来管。对 于首长间的一些矛盾和分歧，不需要秘书协助解决时，就要装糊徐，能装好糊涂本身就是在 协调首长关系。 秘书对首长间的相互议论会装糊涂，要注意做到“四不”： 一是不拒听。首长与你议论其他首长的问题或是非，你只能听，而且必须听。你不能说： “我正写材料，你们出去议论吧。” 二是不记录。比如一位首长对另一位首长有一些不满情绪，在你面前议论，你很认真地 说：“事情很重要，您慢点说，我记下。”首长当然就不说了，你这个秘书也别当了。 三是不追问。无论听没听明白，都不去寻根问底，说多少听多少，没说的也不想听。 你若仔细打听，首长就会觉得不对劲。心想：这个秘书怎么这样爱多管闲事呢？ 四是不肯定也不否定。 首长问你：“对不对？有没有道理？” “是不是这回事？”你既不点头也不摇头，微笑着听他继续说就是了。 秘书对首长间的相互议论会装糊徐，还要做到“四要”： 一是要听而不听。哪听哪了，听完了也就忘完了，听了和没听一样。 二是要少答多听。不多插话，不随便回答问题，对首长的寻问一笑了之。 三是要边干工作边听。不真往心里去，不专心致志听，不影响手头工作，不放下手中的 活儿，该干啥干啥，一边干一边听。 四是要边打圆场边听。能和稀泥的就和几下，能化解的就插几句。“是吗？”“算了吧！ “哪能呢？” 会装糊涂的秘书才是聪明的秘书。 78
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暗中沟通首长关系的艺术 所谓暗中沟通，是指因首长对有些事情考虑不周到，造成首长间的误解或隔阂，秘书在 私下或背地里进行串通和化解，通过秘书暗中的工作，使当事人双方不直接接触就可消除误 解，避免可能产生的矛盾。 暗中沟通可采取以下几种方式： 一、及时提醒 对于可能产生矛盾或误解而首长又没注意到的问题，秘书要及时提出来，以引起首长的 重视，这样就可以避免不愉快的后果。秘书要在哪些方面及时提醒呢？ 第一，对首长忽略了的事要提醒。 有些事本身并不错，也不会产生不良后果，但在决策或执行过程中，有一些必不可少的 程序或环节。如果越过了，就可能带来一些矛盾或误解。首长在面临较为紧急或重大工作事 项时，容易在这些问题上有所忽略。秘书要及时提醒首长，防止或弥补这种忽略。 一次某部队发生了重大事故，领导的心情都很沉重，特别是司令员、政委更是痛心。年 底了嘛，本来一年的工作都不错，这一锤子给砸了。政委对秘书说：“通知在家的领导，开 个常委会。”司令员得知后很生气地对秘书说：“乱弹琴，事故的原因还没弄清楚，开什么常 委会？能解决什么问题。”秘书看到司令员不同意开常委会，但不能把司令员刚才那种态度 和原话转达给政委，而是返回来对政委说：“按过去的惯例，开常委会是不是先与司令员通 个气？您先给司令员打个电话，我再发通知。”政委马上说：“对。你看我有点着急了，不用 打电话，我找他去。”司令员和政委当面说，自然不会发火，认识也统一了，问题也解决了。 第二，对首长“越位”了的事要提醒。 部队的领导原则是党委集体领导下的首长分工负责制。军政主官和各个副职首长，根据 党委的统一意志，各负其责。 所谓“越位”就是政治干部管军事的事太多了；军事干部管政治的事太多了；正职干涉 副职太多了，副职未经正职同意，行使了正职的职权；副职之间也有分工，干涉了对方所管 的事务，等等，一旦有类似的问题出现，秘书就有必要提醒首长，以便挽回影响，防止产生 矛盾。 某师李副师长脾气不好，也不喜欢有人当面吹捧。常说：“谁吹我，我就收拾谁。”主管 后勤工作的是张副师长，批钱的事要由张副师长签字。宣传科搞文艺汇演要批点钱，一位干 事见张副师长不在，只好找李副师长：“您是我们平时最敬重的首长。” “少吹捧，小心我收拾你。” “就是因为您不喜欢吹捧，我才敬重您。” “你这个小鬼会讲话，算了，不收拾你了。有啥事说吧！”实际上谁都爱听好话，“找我 有什么事？” “有个条子，500 元，文艺汇演急着用，您批了吧！” 李副师长大笔一挥，批了。秘书知道后对李副师长说：“搞汇演批500 元钱没问题，党 委已经定了的事。不过要不要等张副师长回来看一眼再让他们办？因为用钱的事统一由他 管，不然，财务上还得去报告张副师长，这不多转了一圈。” “对，对，刚才我有点越位了，快去告诉宣传科一声，我那批条不算数。” 秘书的提醒非常必要，非常及时。 79
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第三，对首长疏漏了的事要提醒。 首长考虑问题往往是从整体上、原则上做出决策和安排，而对其中的一些细节和具体问 题，则不一定想得很周密很完善。在执行和落实过程中，就可能出现一些疏漏，由此而产生 某种不该出现的问题。 首长有疏漏，秘书就要提醒，协助首长及时加以弥补，挽回影响。 首长们下班后经常要在家中继续工作，阅读和批示文件。为了安全起见，某部队常委决 定给每个首长家中配发一个保险柜。C 首长把管理处长找来交待：“一个首长配一个保险柜， 3 天之内办好。” 什么是首长呢？按惯例参谋长、主任以上的算首长。于是管理处长就按这个概念购买了 保险柜，送到各个首长家中。这一下出了毛病，首长们都住在一个院，参谋长、主任以上的 首长家中都送了一个保险柜，副参谋长、副主任家中没送，家属们首先不快活，冲着丈夫发 泄：“看你那样儿，当了这么多年的领导，连个‘正’的也没混上，配保险柜都没你的份。” 家属一闹腾，丈夫也跟着发牢骚：“买个保险柜有什么了不得的，怎么没我们的事？” 秘书马上对C 首长说：“一个保险柜要不了多少钱，是不是给副参谋长、副主任也配一 个，也是工作需要嘛。” “怎么不配呢？我不是告诉管理处长了吗？叫他来。”管理处长一来，C 首长问：“怎么 不给副参谋长、副主任配呢？” “您不是说给首长每家配一个吗？” “糊涂！副参谋长、副主任就不是你的首长？快去买，还要作检讨。” 秘书又对管理处长说：“首长交待时可能不够具体，有点疏漏，我们办事的就得想办法 弥补一下，送保险柜时解释解释。” 管理处长给各家送保险柜时便说：“首长指示我给每个领导干部家都配一个，而且要3 天内完成。是我们的工作不得力。前一次拉回来的数量不够。这不，今天全拉回来了，不过 刚好3 天，没误事。” 秘书的提醒，进一步协调了首长间的关系。 第四，对首长忘却了的事要提醒。 首长工作忙，事情多，难免忘事。一些不很重要的事，一些随时决定的事，一些忙中安 排的事，很容易忘记。事到临头，首长自己还当没事，或者又有新的安排，这就可能产生误 解或矛盾，秘书要适时提醒首长，以免误事或造成影响。 某部队政委在一次机关党委会结束时说：“从这个月起，常委委员都要给机关上党课， 从我开始，每月一个人。组织处做个计划，通知大家。”定下后，政委一直忙着军区在这里 召开市场经济条件下思想政治工作研讨会的准备工作，把这一事给忘了。到了上党课的前一 天，他对副主任说：“告诉你们主任，让他准备后天讲课。”副主任犹豫了一下，转身出去。 秘书觉得不对劲，忙跑出去拉住副主任：“是不是政委忘了，这一课应该由他上？” “是啊，我看主任好像没做什么准备，恐怕不好办。” “你先别通知主任，我去去就来。”秘书回来对政委说：“根据记录，第一次党课由您上， 这可是您自己定的。讲课提纲我已经准备好了。” “是吗？我给忘了。那好，你快和我一块准备一下，我来上。再去跟主任说一声。” “还没告诉主任呢。” 政委笑了：“差点没让主任误会了，以后这样的事还得多提醒我点。” 二、单独劝解 单独劝解就是发现首长一方对另一方有意见，有想法，秘书用劝说和调解的方法来做和 80
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解工作。这种劝解不是在首长们发生矛盾和争执时，当着双方的面劝说和调节，而是私下、 背后、单独地进行劝解。因此，也是暗中沟通的一种方法。 单独劝解在秘书协调首长关系中，有非常重要的意义。秘书在首长身边工作，了解情况， 关系密切，有机会，也有条件进行劝解。对于首长间矛盾和分歧，多数情况下，秘书都可以 采用单独劝解的方法，并且有明显而独特的效果。 秘书的劝解应具备两个基本的条件：一是首长能把秘书当朋友，愿意接受你的劝解。二 是首长能把秘书当知己，主动找你叙谈。首长与秘书之间不仅仅是一种工作关系，上下级关 系，服从与被服从的关系，同时还是一种相互信赖、相互理解、相互帮助、无话不谈的亲密 关系。具备了这样的条件，秘书的劝解才能得以顺利进行，才能产生应有的效果，达到预期 目的。 单独劝解有以下几种基本方法： 第一，理解性劝解。 这种劝解主要是促使首长能够设身处地的从对方的角度看待和处理问题，理解对方的处 境和难处，谅解对方的态度和作法。这样，就可以消除对立情绪，为化解矛盾创造条件。 一天，某部队甲首长下部队视察，中途所乘的“桑塔那”轿车陷在泥道上，怎么也开不 上来。甲首长一肚火：“给我弄这么个烂车，只能在城里头跑，怎么下部队？我这个领导当 得还不如参谋干事，他们下部队都坐‘丰田吉普’，不知道有些人想干什么？” 首长小车的分配，是分管行政工作的乙首长拍板定下的。秘书知道甲首长话中的含义， 便过来给首长点了支烟说：“这样的车确实跑不了山路，可这事也有点难办。咱们单位车辆 情况您知道，除了两个一把手的车外，能跑山路的好车只有三辆‘丰田吉普’开始分配时， 是给您分了一辆‘丰田’，可剩下的车三个部门首长不好分了，司政后机关的领导和干部经 常下部队，卧车不合适，考虑再三，决定把三辆“丰田”分给三个部门，您和其他首长只好 用‘桑塔那’了。乙首长专门吩咐把这辆新的给您，他用旧的，还跟三个部门的领导作了交 待，别的首长下部队时，可随时调用他们的车。今天这件事也怨我，事先打个招呼，三辆‘丰 田’也不至于全都开出去了。” 听了这话，甲首长出了口长气：“我也不是怪乙首长，他也没办法，我是说这个问题不 解决很误事，这条‘熊’路真成问题，什么好车也难过。好了，快去看看车弄出来没有。” 秘书的劝解确实起了作用。 第二，解释性劝解。 主要是针对由于不明真相或误传以及某种巧合等原因，使首长产生了误解而做的劝解工 作。秘书通过对客观情况和事实真相的必要说明，使首长消除误解，避免矛盾的产生。 某军政治部副主任去国防大学学习三个月，回来时，政治部的人员刚刚进行了大调整， 被调下的人员多是从他原来所在单位调来的。因此对主任很有看法：我不在，你就把我调来 的人弄下去了。没直说，但话里话外带有这个意思。主任感到了这一点，不过人家没直说， 自己又无法解释，弄不好就是“此地无银三百两”。于是对秘书说：“你参加了常委会，能不 能把有关情况给副主任介绍一下，也可以把我当时的态度做些必要的说明，我自己解释不 清。”秘书说：“您放心，这事就交给我了。” 晚饭后，副主任出来散步，正好碰见秘书，话题很快转到人员调整上来了。瞧准时机， 秘书说：“您刚才讲到那几个人的调动问题，不过有些情况您还不了解。这次调整方案是两 个一把手提出来的，常委会讨论时主任从政治部工作需要出发，对几个骨干人员的调动直接 提出了不同看法，特别是在组织处长和宣传处李干事调动问题上，主任几次发言力争保留。 但常委会是从整个大局出发考虑问题，例如加强师团领导班子建设，充实机关新生力量以及 让一些机关工作的骨干增长实际工作经验等等，最后作出了这样的安排。不过主任的努力也 受到常委会的重视，组织处长暂不去上任，留在机关带一段新手，李干事也调到直属队任职，