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通过反复求证，循序渐进的过程，才能将最重要的任务、足够大的权限委以此人。否则，不是‘用人会疑’，就是被人所害。
沙和尚像是受了启发，又说道：“假若我是刘总，我还要反思一下自己的行为和管理体制上是不是有问题。比如，是不是太专注于业务，而忽视了对管理层和员工的栽培、教导？是不是在对管理层和员工的职业发展与规划上关心不够？是不是激励政策欠缺公允性和有效性，特别是对公司有功之臣的奖励上未做明确的说明？是不是公司的管理体制、管理政策过于陈旧，不具科学性和前瞻性，跟不上形势的发展等？”
“沙总所言极是！只有经过了这样的阵痛和反思，才能发现产生问题的根源所在，并做好防止类似事件再度发生的准备。这比简单处理了一个胡经理的问题会更加重要和有意义，它将起到防患于未燃的作用。”唐僧也赞同着。
二、刘总的小九九（3）
沙和尚独辟蹊径，从管理的深层次去剖析问题，让所有听者豁然开朗，眼前一亮，孙悟空不禁夸奖道：“沙总，你这个提法很有见地！是应该去找找管理制度上的原因。”
过了一会儿，猪八戒噘着长嘴 ，再次发表自己的观点。
我要是刘总，查明胡经理的不轨行为后，会采取以下几种做法：
第一种做法，我会和胡经理进行坦诚沟通，一方面，了解其真实想法，以及隐藏在其背后的真实动机和利益需求；另一方面，发现公司在管理上做得不到位，需要改进的地方。同时，晓之以理，动之以情，说明要把企业做大、做强，需要大家的共同努力，并真诚地希望他回到正确的轨道上来。也许这个办法的可行度不大，因为胡经理显然是人品问题而不是能力问题，实施不当还会打草惊蛇，所以，没有充分的证据和谈判的筹码之前，不要轻易使用这个法子。
第二种做法，此做法是第一种的延伸，即与胡经理商讨合作事宜，提升他的地位，适当做出让步和妥协，并争取达成利益均分的协议，这样对客户资源能够最大限度地予以保留。但在这里，胡经理可能会提出一些非分的、苛刻的要求，以致谈判破裂。因此，这个办法的可行性也值得商榷。
第三种做法，装成什么事也没发生和不知道的样子，一如既往地开展工作，以售后服务拓展，或进行客户满意度调查为借口收集客户信息，选择性地要求和胡经理一起拜访客户，在未公开矛盾以前估计胡经理也不好断然拒绝刘总的要求，毕竟刘总是他的上级领导；同时，在胡经理身边安插自己的亲信，监督其行为，并收买其业务员，取得客户资料，找出关键客户，然后对这些客户亲自登门拜访，在价格上、服务上和信用政策上给予优惠，经常派亲信去回访客户，与他们建立起紧密稳固的客户关系。
“只要刘总掌握了一定的客户资源，胡经理便不敢兴风作浪了。应该说，第三种做法更靠谱，实施的有效性会更高些，但总有一种派系斗争之嫌，也许这就是困扰管理者的‘办公室政治’吧。”猪八戒最后又补充了一句。
听完大家的发言，唐僧笑了笑说道：“大家似乎都在就事论事，所提出的办法或策略，仅是解决问题的表层症状结，问题的根本解到底是什么？如果只是找到了症状解，那只能是解决了某一个点的问题，清除了一个胡经理，收回了其手中的客户控制权而已。由于真正的实质性问题未解决，真正的隐患还存在，由此，还可能在系统中引发更可怕的后遗症或副作用。所以，分清什么是标，什么是本，对症下药，才能根除病魔。”
孙悟空显出不太友好的样子问道：“唐总，你的意思是说大家都在治标，而未治本是吧？那就请你和我们讲讲你的根本解吧。我们很想知道你有什么妙招。”说完，他象只好斗的公鸡似的昂着头望着唐僧。
唐僧见状，又笑了笑说：“要论妙招，我也没什么妙招。我只是想提醒大家，许多事物之间是相互关联、相互依存，盘根错节缠结在一块的，甚至会牵一发而动全身。因此，我们不管采用什么策略，都要从纵向、横向、交叉向，几个层面上去发现事物之间的关系，从中找出对该事件影响最大的若干变量，然后，分析这几个变量是如何影响该事件的，解决了这几个变量的问题，是否就化解和圆满地处理了该事件，会不会有后遗症或副产品出来。若有，它们的危害有多大，又该如何规避或去除。”
“虽然我没能给大家一个满意的标准答案，但我提供了一个思考问题的思路和方法。作为管理者，我们的工作不再于是否拿出了一个现成的标准答案，而在于是否能给予部属或员工指明方向、指导他们思考问题的方法。至于寻找问题答案的任务应交给我们的部属去完成，让他们充分发挥和施展潜能和创造力，开动脑筋，出主意、想办法，自己去解决问题。这样才能起到栽培部属，提高他们领导能力和工作技能，使他们尽快地成长和进步的目的。正如古语所云：要‘授之以渔，而非授之以鱼。’”唐僧侃侃而谈着。
“嗯，唐总把我们讨论的问题上升到了一个高度。他的观点是希望大家不要困囿在问题的之中，更不要局限在问题的表层，不要受情绪性反应的支配，而要保持创造性张力，思考事件更深层次、更本质的问题。同时，还提到了管理的工作本质，不是要代替你的部属去工作，而是要帮助他更出色地完成任务，并让他充分感受到自己努力完成任务的喜悦。在这点上，我们得向唐总学习，他看问题的确是更胜人一筹啊！”经沙和尚这么一点评，孙悟空才恍然大悟，明白了唐僧那些话的用意。
孙悟空一脸羞愧地说：“唐总，对不起，刚才多有冒范，大人不记小人过，还望多多原谅哟。”
“哈哈，孙总还挺能知错就改嘛！记住啊，以后不要嘴巴说得比脑子快，有些事情看起来或听起来，并不如你想象的那样。”猪八戒半开玩笑，半认真地说。
此刻，沙和尚建议道：“刚才大家被胡经理搞得够紧张了，我们放松放松吧。”于是，唐僧四人朝万寿山纵深处走去，徜徉在满目青绿、花香鸟语的山间，他们感到异常的惬意、畅快。想到这半个多月来历经的磨难，今天总算有了一天假，他们可以在大自然的怀抱中放飞心情了。
三、加乘倍增的成长（1）
唐僧四人一边悠闲轻松地走着，一边欣赏着山间美景，走着走着，唐僧说道：“我再出一道题考考各位，何如？”
孙悟空笑道：“唐总，你也想过一过当老师的瘾？”
唐僧笑了笑，没吱声，猪八戒在一旁说道：“孙总，你别打岔，让唐总说说。”
于是，唐僧用树枝在地上列出了这道题：
猪八戒望了望唐僧，喃喃说道：“唔，这题没法解呀！四种完全不同的东西怎能放到一块计算？按数学规则，只有同类项才能合并在一块呀。”
说完，猪八戒将目光投向孙悟空，试图从聪明的孙大圣这儿得到答案。
只见，孙悟空侧着头凝神看着这道题，一脸思索状。
过了一会儿，猪八戒突然笑道：“嘿嘿，唐总给我们出了一道难题。”
此刻，沙和尚开口说道：“这道题的答案是：16。”
“咦，你们是怎么算出来的？”猪八戒疑惑地问。
“很简单，撇开什么苹果、桔子、菠萝、香蕉，就将它们前面的数字相加起来就可以啦。”沙和尚很自信地说。
“沙总所言极是！其实，大家感觉这道题费解或无解，是因为这四种东西是完全不同的，但它们的相同之处是什么呢？它们都是水果！因此，我们就撇开其个性和差异点，利用其水果的共性，便得出了答案。”唐僧耐心地解释道。
接着，唐僧又说：“这是个脑筋急转弯的题，几个简单的数字连小学生都能算出来，为何却难倒了我们这些高智商的人呢？这是因为，大家陷入了细枝末节的泥淖中，过分专注于细节，被事物的表面现象所迷惑，而忽视它们本质的东西。”
作为组织的管理者，需要发展一种“直升机式”的思维，既能平地着陆，接触和处理日常的管理事务和工作；又能自由升起，以更高的视角鸟瞰全局，超越这些日常事务之上，设计组织的总体发展方向，并审视其是否沿着预定的轨道前行。
“嗯，经唐总这一讲解，这道数学题变成了一道管理题了。”孙悟空一边点头说着，一边回味着个中意思。
接下来，唐僧又道：“刚才你们每个人都设身处地站在刘总的角度，提出了一系列处理胡经理事件的方案，以及从中应思考的问题。应该说，有的方案的确很不错，可见动了一番脑筋。然而，这个游戏并不是要让大家拿出什么解决方案，而是有两层目的：第一，了解大家思考问题的角度和深度。”
说到这儿，唐僧特意看了看猪八戒和孙悟空，又继续道：“从刚才各位的表述来看，有的人思考问题较深刻、全面，而有的人则是浮于表层的，就事论事，或称为‘头痛医头，脚痛治脚’，没有挖掘到事物本质的一面，势必出现治好了这里，那里又出问题的局面。”
“为什么有的人思考问题更深刻，而有的人则更肤浅呢？”猪八戒噘着长嘴问。
唐僧想了想说道：“这就是时间边界的原因。”
“什么是时间边界呢？”孙悟空问。
“时间边界是用于度量一个人在事业发展过程中，其能力所能达到的水平和速度。说白了就是，看问题的深度和远度。有些人不到30岁就表现出超越其年龄的睿智和深刻，他们不仅有远大的抱负和志向，而且站得比别人高，看得比别人远，想得比别人深，展现出远见卓识的领导才能。别人需要10年甚至更长时间，付出了巨大代价才能取得的成就，对于他们则经过3…5年即可达到。”唐僧答道。
微软之所以在不到20年的时间便取得了如此辉煌的成就，与比尔…盖茨独具慧眼的洞察力不无关系。他早在10年前就预测到软件业的发展状况和未来走向，通过不断创新和自我超越，公司由小变大，最终成为全球软件业的霸主。
时间边界越长，领导能力越强，获得事业的成效就越高。
“是不是每一层面的领导，都有相应的时间边界呢？”猪八戒又问。
“是的，比如，中层经理的时间边界只有3…12个月，这说明，他只要做好3…12月的工作计划，便是一位称职的经理了；而对于公司总裁，他则要预测到未来5…10年本行业的发展方向，并做出本公司5…10年的战略规划和构想。也就是说，价值贡献最大的领导，其时间边界是最长的。若某个领导不能达到其职位对应的时间边界长度，就说明其无法很好的胜任领导工作。”
说到这儿，唐僧又用树枝在地上画了一幅图（见图7…1）。
孙悟空一边看着图，一边在心里默默地总结道：
时间边界决定了领导能力，而领导能力与企业的成败有直接的关系。领导能力强，企业就可得到快速的发展；领导能力弱，则可能将一个极成功的企业带入深渊。
无论是作为在任的领导，还是即将走上领导岗位者，都要通过不断学习、不断锤炼，提高时间边界，增强领导能力。
接着，唐僧又说：“实际上，刚才那个游戏是一个栽培领导的训练。因此，第二个目的，就是要通过扮演刘总这个角色，培养我们每个人的领导力。”停顿了片刻后，唐僧又娓娓道来……
作为一个部门主管时，思考问题总免不了圈在部门的框框中，容易沉迷于细节里，被一些表面的现象所迷惑，看问题不够开阔和全面。如果放在一个更高层的位置上，比如作为刘总的角色，就应该从公司层面，更加系统、全面、更具前瞻性的分析问题和处理问题。
作为公司的最高统帅，他看到的不仅是个面和壳，而是一个立体的结构图，其中直线式职能、参谋式职能；主要部门，辅助部门；平行式、垂直式、交叉式各部门和岗位之间是如何分工协作，关联度强弱怎样，资源配置与调度情况，公司对内、对外的着眼点等，所有这一切都会影响他判断问题、分析问题和处理问题。
如果每一个部门主管都能站在更高的视角思考问题，就不会出现“按下葫芦又起瓢”的现象了。当然，具有高瞻远瞩的眼光和卓越的领导才能，并不是一天就能炼成的，需要长期的训练和培养，需要在工作实践中上级领导的悉心栽培和指导。
我们不仅要不断提高自己的领导能力，同时还要培养团队每个成员的领导能力，将你的宝贵经验、知识和方法无保留地传授给你的下属和团队成员，使其能力提升的同时，你的领导效能和价值便会得到极大的发挥，团队的绩效也会得到极大的提高。
沙和尚接过唐僧的话说道：“宝洁公司对销售人员的素质要求中有一项就是，领导能力。可见，领导能力并不仅是身居领导岗位的领导者的专利，对每一名公司员工或团队成员，同样是不可或缺的素质。”
《第一修炼》中写道：美国海军陆战队的领导力培养从新兵训练营的第一天就开始——其实应该说是始于在招募站的“潜在队员池”制度，并在队员的军中资历生涯中一直持续着。
海军陆战队深知一个队员的领导素质养成需要时间与资源的投资，不可能马上就获得丰硕的成果，即使是司令也曾经是在跌跌撞撞中学习的少尉。
那么，海军陆战队为何会如此重视对士兵的领导力培养呢？因为在他们看来，战场上冲锋陷阵的队长、班长、排长、连长随时都可能阵亡，军中不能无主帅，必须立即找到替补者。因此，新兵训练营及军官学校必须像机器般生产出大量的领导者。
在领导养成中，士兵第一次承担起领导角色，可能就是负责带领其他士兵去清扫营房地板上的垃圾；领导力发展的下一步，可能是带领一班十二个人行进阅兵，然后是一排五十人，接下来是一连两百人……
海军陆战队正是通过这样婴儿学步，渐增阻力的训练方式，创造和提升队员的领导欲望和领导能力，愈往上的负担愈重，直到成熟的队员可以接受最终的领导挑战——指挥作战。
此刻，孙悟空深有感触地说：“在对人才的重视和栽培方面，可口可乐的前任总裁郭思达是位值得推崇的人物。”
三、加乘倍增的成长（2）
1981年郭思达接掌可口可乐时，整个公司的资产为40亿美元，经过他们16年的领导，公司资产提升到1500亿美元，增幅高达3500％，成为全美资产价值第二高的公司。
不幸的是，1997年，这位世界级的企业领袖溘然长逝了。但当公司宣布这一噩耗时，却没有一位股东感到惊慌失措，股价也丝毫未发生波动，因为郭思达早已帮助公司做好准备，以面对他及其他高层主管不在的日子。
郭思达在世时，一方面，尽其所能地强化公司的实力，提升公司的品牌形象；另一方面，他非常注重接班人的培养。其继任者爱威特是会计专业出身的，1979年首次进入可口可乐公司时，担任助理稽查主任。4年后升任为财务总监，他以绝佳的创造性理财而受到郭思达的赏识和器重。1989年，郭思达看出了爱威特还有更上一层楼的潜质，因此把爱威特调离原来的财务工作，送他到欧洲学习企业管理以及处理国际事务的经验。一年后，又将他调回来出任可口可乐美国部门的总裁，主管开支与销售方面的工作。
通过不断的提拔、栽培，直到1994年，大家都认定爱威特足以胜任郭思达接班人的角色时，才被任命为全公司的总裁与首席执行官，成为公司第二号人物。
从带领跟随者到栽培领导人，使他们有能力面对终将发生的局面，才能使领导的事业继往开来，领导生命得以最大化延伸，使公司永续经营和发展下去。
“正如《领导力21法则》上所述：成功不是看你眼前接手的是什么，而是看你身后留下的是什么。领导者要想使你身后留下的是一片肥沃丰饶的良田的话，就必须有同样优秀的耕耘者和守护者。”唐僧点点头，感同身受地说。
接下来，唐僧又侃侃道来：
将部属栽培成领导者有一个好处，就是会产生加乘的爆炸性倍增效应。因为所栽培的每一位领导，又具有再生性和复制性，他们能吸引并栽培出更大一批具有优秀领导才能的人，企业由此将获得一笔丰厚的优质资产和再生资源，从而使企业后继有人，领导生命价值更加辉煌灿烂。
讲到这儿，唐僧在地上又画了一幅图（见图7…2）。
听到此，孙悟空又在心里默想着：
栽培部属并不是一件容易的事，需要做好三方面的准备：
第一、 要有栽培部属的意识和责任。因为只有你关心部属的成长和发展，部属才会心甘情愿地跟随你打拼；
第二、 要舍得花时间和精力投资于此。这就需要有牺牲精神，因为有时候领导的时间并不属于自己，诸事缠身，工作繁忙，已经够辛苦了，还要花时间于部属的培植上，的确是要有付出和舍得的心态；
第三、 要有博大的胸襟和对职位的安全感。这一条恐怕是最重要的，因为如果他只是个名义领导，在组织中并没有多少威望，本身就惶惶不可终日，缺乏职位的安全感，他就根本无心去栽培部属、关心部属。
此刻，一直沉默不语的猪八戒说话了，他给大家讲了一个亨利…福特玩弄权谋的故事……
亨利…福特曾是美国汽车史上一位传奇性人物，但他却有着鲜为人知的一面。亨利…福特是位心胸狭隘、独断专行的人，他不仅从不悉心栽培和指导部属，激励与肯定他们的成绩，还常常私下破坏、诋毁手下的管理者，并不时干涉他们的决定，甚至在公司里创立了一个安全部门来监察员工。
福特最怪诞的行为莫过于对付他的经理们，任何时候，只要被看好的管理者崭露头角，福特就会把他们扯下来，致使公司总是流失优秀的经理人才。
亨利二世继位后，他比老亨利是有过之而无不及，在公司高级经理之间变本加厉地制造着事端。正如一本书上描