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荻值乃鼓蔚隆 BM的哈瑞德以及宝洁公司的休斯顿，他们在公司里推动一种自由的创新气氛，而尽力削弱官僚和成本聚合的问题；他们坚定地面对所有挑战，承担渐进主义的强大压力，努力推进和协调组织的创新，并最终取得了成功。
人员和技术
本书的一个中心话题就是：企业应该学习怎样每时每刻地调动每一个员工的想象力。组织的内部深藏着很多财富，他们以潜在想象力的形式存在。但是为什么企业并没有获得这些财富？主要原因在于企业并没有形成一个有效的流程、机制以及系统来推进这样的活动，在于企业的规范不利于鼓励来自于员工的贡献。
渐渐地，惠而浦、宝洁公司、通用电气、IBM等企业意识到普通员工正在成为杰出的创新者。通过不断的学习和实践，这些企业已经建立了广泛的组织机制来推动员工的创造，比如业务时间津贴，创新训练和工具，创意的开放市场，提供方便的种子基金，以及指导和支持的结构等。通过这些形式，他们已经明显地提高了整个企业的创新能力。
几十年前，丰田的成功表明，鼓励每一位员工参与对问题的解决，企业可以使质量达到空前的水平。同样，如果企业鼓励每一位员工投入创新，那么也可以使企业获得很强的创新竞争力。
在第十章，我们已经论证了就像可以对员工培训质量控制一样，企业也可以向员工教授创新的技术。例如，可以教授他们怎样用新的、战略的意识来挑战传统的产业观念，了解世界的变化，发现所有改变背后的新机会，通过新的方式来平衡各种能力，并建立对还不明朗的客户需求的更深的理解。
第十章 动态性地平衡供应和需求（17）
一旦企业把创新认同为一种可以教授的技术，就可以开始在整个组织里提炼那些潜在创新，并对它们进行发展。
就如前面我们提到的，惠而浦通过全公司的培训项目来达到发展创新的意识和技术，此项目有3个层次：
1。 公司里面任何层次的每一个带薪员工都被要求接受最基本的创新技术的培训和认证。这是企业最低的一级，叫做创新大使，指的是那些可以理解创新价值、企业创新系统运作以及懂得怎么使用企业创新工具和概念的员工。
2。 再向上一级是创新导师，指的是那些可以以领导者身份推进创新的员工，他们以兼职的形式工作（在全世界范围有成百上千的创新导师）。
3。 最高一级是创新顾问，指的是那些擅长技术创新嵌入的实践者。他们全职工作来推动组织的创新活动。这些创新顾问与公司的各个部门联系，来保证创新技术以及最佳实践被广泛接受。他们也负责训练新的创新顾问、创新导师以及一般的员工，来保证创新训练持续渗入整个组织。
惠而浦的全公司培训项目很好地再分配了组织现有的培训资源，并尽可能地以最低的成本、最快的速度来保证新技术在公司的传播和分享。
人力资源的新角色
建立一种组织的创新能力使得人力资源拥有了一个新的角色。在很多组织内部，人力资源仅仅是一个负责招聘、薪酬、激励、政策制定以及一般培训的部门。但是，只要公司意识到建立公司范围内的创新能力的战略和经济价值，人力资源就会自动地进行一定的角色转换。
人力资源的新角色应该是帮助组织释放创新和财富创造的所有潜力。伍德赛德研究院（Woodside Institute）的前研究总监韦利坎加斯就用了很多年的时间将关于组织创新能力的理论与实践进行结合。她说：“人力资源的角色应该是帮助建立这种组织的创新能力，应该去设计创新课程，建立创新培训中心，并且支持其他的相关内部活动。人力资源可以通过创造公司文化来提高价值，这种文化鼓励每一个人为创新负责，不论他是导师、经理还是团队成员。”①
有一个惠而浦的例子，公司全球人力资源高级副总裁宾克利说：“我们所有的人力资源活动都是服务于公司创新战略的。”②例如公司的员工业绩考核。在360度问责考察中，领导者会受到同事、上级以及下级的考核，其中创新就是领导力评价的一个很重要的维度。规范的员工评价帮助每一个人了解他们的业绩与公司创新嵌入战略之间的联系程度。而且，每一年的调查都会要求员工为公司对战略的嵌入程度进行打分，包括“我参与了创新”或者“我的经理支持我的参与”之类的话题。
想要将创新变为核心竞争力的公司，应该保证人力资源在招聘过程中贯彻这一想法。2005年，Hay集团和《财富》杂志合作进行了一次“最受尊敬的公司”如何实施并保持创新的研究，结果显示大多数创新的企业都倾向于雇用那些“拥有强烈好奇心、愿意承担风险的人”。①他们的重点是找到并发掘适当的人。
宝洁公司就是其中之一，它一直在不断地将创新发展为企业范围的技术。宝洁公司的全球人才供应总监雷娜已经建立了一套精确的人才选拔标准，使得人力资源部门可以选拔出那些真正具有创新能力的人才。在申请者进行面试前，他们都要进行一些问题解决的考试，以考察申请者是否具有创造力。宝洁公司不仅仅要考察申请者以前的工作经历，而且还要考量这些申请者对创新的意愿和承诺度。一旦申请者被录用，就会进行一系列的创新培训。而通用电气在领导力的发展方面也具有世界顶尖水平。
第十章 动态性地平衡供应和需求（18）
那么，是什么阻碍了你的企业发展出世界级的创新者呢？
流程和工具
仅仅鼓励员工更有创造性地思考或者理解创新的价值是不够的。他们需要更实际的工具、流程以及机制，来使创新成为一种持续的企业活动。
类比一下，想一想质量管理。例如，一个熟知帕累托分析方法的员工，却没有任何实际工作实践，那么基本上可以说他的所有培训都将白费。
好的工具和流程会使工作产生一些巨大的变化，创新也不例外。有些企业一直在纳闷：为什么好的创新想法从来不光顾他们？为什么他们的头脑风暴收效甚微？为什么他们不能够有效地将想法转变成商业成果？为什么创新就好像彩虹般美妙，又像蝴蝶般难以管理？引用罗伯特·D·霍夫在《商业周刊》上的一段话，①问题的答案之一是：这些企业鼓励和推动员工去创新，却从来没有为创新而建立相关的工具和流程。
在本书中，我们已经归纳出很多工具和流程，它们可以使企业：
持续地发掘出新的战略思想来推动创意的产生。
通过将普通员工纳入到创新流程中来使创新成为每个人的工作。
系统地在整个企业范围内跨边界地进行创新，产生出新的增长机会。
建立一个创新的架构来协调大量的创意和战略选择。
给有前景的新的创意快速地配置资源。
将简单的创意转化为有效的商业成果而投入到市场上。
更好地测量创新绩效。
实现创新供给和需求的平衡。
更加系统地使用创新工具和流程可以更好地将创新转变为企业的一种自我持续的能力。
将创新传播到每一个工作站
并不是要鼓励员工不断地提出新的想法，或者将他们聚集到一个创造力报告会上，而是要教会他们一些有力的创新工具，来发展他们的创意。而且，一旦员工熟练掌握了这些工具，他们也会积极地利用这些工具。
从这个角度来看，大多数企业仍然没有很好地利用他们的信息技术来推动全时空的创新活动。信息技术可以极大地提升人类的能力。因此，为什么很少有企业利用信息技术来推动创新能力的建设呢？当然，这些企业也许拥有科学家、工程师或者设计者的网络系统，并使他们工作得更加有效率；也许还拥有某些可以进行信息共享的知识管理系统。但是它们为什么不利用信息技术作为创新的技术和工具呢？为什么它们不利用这些不可思议的信息技术最大限度地释放员工的创造力呢？为什么到目前为止信息技术对创新组织能力建设的贡献如此之小呢？
组织应该创造一套创新工具、意识和技术的纲要，并对所有人开放。就像惠而浦建立的创新E空间基础结构。不仅仅把这套工具给员工并期望他们使用，惠而浦还建立了一套领导者主导的流程，来帮助员工把类似前面提到的4个探索维度应用到日常的工作中去。这个整合的流程包括那些提供帮助的企业创新顾问和导师，他们帮助员工更好地理解在日常生活中怎么去利用创新工具，因此帮助惠而浦建立了创新方面的核心竞争力。
惠而浦建立的创新E空间基础结构的一个主要益处在于它将创新想法与政治权利分离开来。传统上，如果创新想法来自某个副总，就很容易通过；而如果创意来自某个一般员工，就会受到很多的怀疑。开放的、以局域网为基础的创新系统可以更好地引入创新*机制。书 包 网 txt小说上传分享
第十章 动态性地平衡供应和需求（19）
我们经常使用《纽约时报》上面的那幅漫画…一只狗坐在电脑旁，电脑上面显示的是“在网络上面，没有人知道你是一只狗”。壳牌公司的游戏改变者系统就创造了一个很好的以局域网为基础的流程平台，在上面可以进行创意的提交和评价，但彼此并不知道对方的身份。
一些企业并没有很好地实现公司创新，主要原因在于他们并没有深刻地理解创新是一种社会流程。他们并没有建立跨组织交流的桥梁以形成一个开放的市场环境，来促进创意、天赋和资本的有效利用。
考核及奖励标准
就像第十章里谈论的，创新的嵌入性也需要考核和奖励标准的改变。实际上，不管是不小心还是故意的，很多企业的考核系统（如ROCE、RONA、EVA和ROI）①更多地关注利润的最大化而不是创新性。
CEO们应该更提倡风险承担以及规则的破坏，但是并没有适合的标准来考核经理们的业绩。就像第十章里面提到的，那些努力将创新变为企业核心竞争力的企业应该建立一套新的考核体系，来更好地鼓励经理们在创新方面努力。
事实上，如果不改变高层管理团队的薪酬体系，就永远无法很有效地推进创新的质量。在我们的实践过程中，要想达到创新的效果，只有让经理们知道他们的薪酬将视他们的创新成果而定。建立这样的考核标准是企业推动一系列创新活动的先决条件。
文化和价值观
价值观从来都不可能来自于“价值观陈述”。实际上，很多企业在使命里将创新定为核心价值，但是又会下意识地抑制它。
组织行为学专家阿吉斯将这种现象描述为“行为理论”和“实际理论”①他的研究认为，管理者也许会外在表现为一种行为，但是他的行为实际上受到了内心里某种下意识控制，这就是隐性的价值观。换句话说，这些管理者可能会做一套，却信仰另外一套。
例如，他们可能会相信创造力、风险承担以及打破规则，但是同时可能会推动那些传统的、标准的运营流程。他们可能会说欢迎任何人的好创意，但是当你调查他手下员工的时候，却发现情况恰恰相反。在那里，并不鼓励员工们独立思考，不鼓励畅所欲言，不鼓励承担不必要的风险。那里的文化就好像在对员工说“闭嘴，别乱来”。
很多企业文化并不鼓励创新。当我们与大公司的成功创新者交流的时候，我们都会听到一个熟悉的故事：我们成功地摆脱了系统的束缚。他们都认为系统本来就是古板的，它会很大程度上阻碍新的、非传统的事物的发展。创新者需要灵活利用组织规则或者打破它，他们会把这样的事务作为组织生活中的一部分。然而如果有人说，“我们每天提供与系统相背离的世界级产品”，或者“我们每个月都可以满足很多客户，而不会在意系统”，那么我们认为这个组织也快要崩溃了。
如果潜在的创新者摆脱系统，并且在组织中取得创新成功，那么这种创新称不上是组织中的系统能力，也不是组织文化的核心价值观。
少谈多做
当企业谈到创新并说成是公司价值观的时候，大部分都存在理解上的错误。如果一个企业并没有成功地将创新转变为企业真正的核心价值观，那么只能把创新叫做目的或者承诺，而不是价值观。企业管理者可以强制性地推动创新，并且付出很多努力，但这些并不意味着企业就把创新作为它的深层次的价值观了。txt电子书分享平台
第十章 动态性地平衡供应和需求（20）
把创新当做口号，并不能够使它成为价值观。价值观更加关注的是所做，而不是所说。这种区分非常重要。
我们可以通过很多方式建立一个伟大的品牌，如宝马。当然，宝马公司有很多广告，但是这些广告并不比其他公司的广告更有创意或更特别。然而宝马公司却创造出了一个令无数人着迷的品牌。怎么实现的？因为宝马公司不仅仅宣传它的口号，更创造出了一系列现实的产品属性和顾客体验。如果不是这样，那么口号终究是一个空口号，成为不了价值观，毫无意义。
同样，使创新成为一种价值，还需要深入的内部化，并使每一个组织成员切实感受到它。它必须是一种东西，也许如马库斯·白金汉指出的那样，它应该可以改变组织的日常环节，并且在组织中形成新的英雄以及语言，成为各种各样信息和行为的集合。①事实上，在很多情况下，这并不是一个公司可以直接开展工作的东西，而是一种来自解决所有其他问题的东西。
天生的创新者不仅仅把创新作为一种核心竞争力，更把它作为一种核心价值观，比如维珍、谷歌以及戈尔公司。在这些企业里，流程、考核、奖励机构、高层管理之间存在一种内部协调。如果企业实现这种协调，并且可以维持几年的时间，那么创新就不再是“人们做什么”，而成为“人们是什么”的问题。它就会逐渐变为组织特征的一部分…关键的一部分。
以维珍为例，点击进入企业的网站，你会发现一个红色的显眼的选项：“有好点子？”在选项旁边，有一段话：“我们是好点子的忠实追随者。在这里你可以将你的创意或者建议告知我们。”在网站上，我们可以提交我们的方案，也可以找到公司的所有联系方式。世界上有多少企业会这么做？即使做了，又有多少高级经理会理会这些外部想法呢？
前几年，理查德·布兰森收到了一封来自戈萨曼·乔普拉的电子邮件，他是着名印度自助领袖迪帕克·乔普拉的儿子。信上建议维珍应该在印度建立一个新的喜剧和动画公司，并使用印度丰富的神话来进行创作。这就是布兰森希望听到的。“我是一个先锋。”他说，一年后，维珍喜剧和动画公司在印度班加罗尔诞生了。①现在公司有55名艺术家和作者。布兰森相信公司一定会成长为一家数十亿美元的企业，定位也不仅仅是印度市场，而是全球。
大多数企业在进行使命陈述或者价值观陈述的时候，在陈列的七八条中，创新往往仅仅位于第四位。但是在维珍那里，总共5条的价值观陈述里面就有4条是与创新相关的。这些不仅仅是口号，每个人都明白他们总结了维珍最本质的东西。正是这些使命在推动着公司的每一个行为…从公司所从事的业务，公司开展业务的方式，一直到公司雇用的人员。维珍所雇用的应该是充满力量、乐观同时有一定反抗意识，能够很好地发掘顾客潜在需求，乐于也勇于探索未被开发的领域，真的想为顾客创造不同生活的人才。
基本上来说，任何企业都可以进行维珍一样的口号宣传。但不同的是，对维珍来说，它的语言与文化之间有着高度的一致性。公司内外的人都可以清楚地理解公司的情况和价值观，这是因为维珍的价值观可以很好地通过不断重现的行为模式反映出来。 txt小说上传分享
第十章 动态性地平衡供应和需求（21）
这也解释了为什么维珍的员工最后都自动地养成了维珍风格…他们会不自觉地按照维珍的价值观进行思考和行动。例如，在一个炎热的夏天，英国维珍火车上的空调出现了故障，维珍的经理就决定拿出所有纸壳做成扇子，然后分给每一个顾客。一对盲人夫妇乘坐维珍大西洋航空公司的飞机去度蜜月，客户服务代表就送给他们一份盲文的贺卡。
员工们的维珍风格慢慢地自动生成，就好像是条件反射。如果维珍开设一家袜子公司，也许公司就会有人建议每一包装3只袜子，因为袜子总是很容易丢失。
比起布兰森乘坐热气球环游或者那些在开业的时候动用婚纱的公司来说，维珍所做的更有创意。维珍建立了很多机制来促使创新成为一种真实的核心价值观，包括：
一致的信息：领导者不仅需要清晰地理解创新的价值，还需要成为员工每日行为的榜样。
有一个开放的渠道与主席交流、向公司发展团队提出新想法。
企业的招聘战略以及奖励结构应该鼓励风险承担和企业家精神。
企业在进入市场以及创造客户价值时的全面视角。
这些都是能够更好地帮助员工进行创新的机制，也有助于将创新深化为企业的价值观。创新只有通过各个层次、部门以及业务之间的跨界学习，才能够成为真正的价值观，这通常需要较长的时间。不仅仅要向员工灌输“鼓励新的想法、全员全时空”等创新口号，更需要不断地实践。这时，企业的价值观就可以成为整个组织文化的导向了。
进行文化转变
也许你所处的企业并不像维珍、谷歌；也许你的组织已经踌躇了很长时间；也许你的企业是由一个极具创新能力的人创办的，但是他早已经远去；也许你们目前的CEO很了解创新问题，但是很不谨慎仔细；也许你的企业曾经是规则的颠覆者，但是已经变得迟钝了很多，需要重塑原始的创新精神。怎么才能很好地进行文化转变呢？
唯一的方法就是通过系统的应用这一章里所谈论的机制…政策、流程以及系统…使创新文化逐渐演