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如果苹果完全依靠自己从头开始来开发Mac OS X Leopard和iPod，挑战将是非常巨大的，成本会高得多，开发周期也将延长很多。相反，苹果只在最重要的地方…能给公司增加独特价值的地方进行创新，其余部分则在外部寻求援助。这是一种增加资源的非常重要的方法。。 最好的txt下载网
第八章 资源管理与获取（7）
甚至那些怀着宏伟理想并有着大量预算的企业也开始认识到，创新不一定需要耗费很多资金。以美国国防部为例，它优先开发用于战争的机器人，承担一些对于士兵来说高危险的侦查任务。最终目的是要在2015年前实现1/3的地面部队自动化。在这项任务被分配给国防高级研究计划局？（Defense Advanced Research Projects Agency，DARPA）后，它会怎么做？尽力争取更多的国防预算以支持机器人技术的广泛研究吗？不是的。它开展了被称为“DARPA大挑战”的政府赞助竞赛。这个竞赛对所有人开放，目标是建立一个自动找寻前进方向、无引导的无人地面运输工具，以最快的速度穿越漫漫莫哈韦沙漠。它每年只提供200万美元的奖金，却吸引了来自国内甚至国外数以百计的高校、高中、学院、企业和其他组织的参与，自愿贡献他们的技术技能。
第二种提升创新效率的方法是确保创新试验资金和时间的少量增加，而不是巨大的、赌注式的投资。
第三种与增加创新资源密切相关的方法是保持创新承诺的持续性。丰田多年来耐心开发环保车，最后开发出了非常受欢迎的混合动力车。这是一种逐步迁移路径管理方式，随着公司经验的增加、能力的加强，分阶段逐步增加投入。与之相反，通用汽车在20世纪90年代初投入巨资期望达到同样的目标，最终在EV…1…一种卵形、纯电动（与混合动力相对）、零排放的汽车上的投入就达到10亿美元。这种汽车在商业上真是一大败笔…1996年大张旗鼓地发布，3年后，一共才生产了700辆。通用汽车CEO只好决定终止这项业务。这个案例给我们的教训是：有远大的目标是很好的，但达到这些目标的最好方法通常是采取持续的、循序渐进的步骤。
关注关键的生产力驱动因素，如激发员工想象力、寻找外部创新者、逐步增加投入、保持承诺持续性等，你就可以大量增加资金和人力资源。
但是怎样确保投入水平与特定机会发展的匹配呢？在实际中如何减少创新投入的风险呢？这都是在第九章中我们将要讨论的关键问题。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：公司如何确保足够的资金和人才流向最佳的创意呢？
领导者的责任：
反思目前的预算流程：是倾向于鼓励产生新创意还是维持现状？
考虑设立专门用于支持突破性创新的基金，资助来自组织内或组织外的突破性创意。
不要将最能干的员工束缚在成熟业务里。应该效法和应用自由市场经济原则，创造一个内部市场。
综合利用层级结构和市场结构因素，使创新潜力最大化。通过新的市场机制，释放企业创造力，重新平衡公司资源的利用。对于纯粹的“命令与控制”结构而言，这是无法做到的。
创新挑战：怎样孕育早期创意并使之成长？
领导者的责任：
认识到为了对机会领域有更多的了解，即使没有多大成功可能的创意也值得试验…虽然是在有限的范围内。
不要将创新隔离在“创新孤儿院”里。确保将新创意与企业资源和能力联系起来。
关注创新组合，尽量使更多的创新成功。不要用传统的财务指标去衡量个人创意。
不要拘泥于预算体制，这种制度鼓励创新者过分夸大和炒作创意以获得资助。
创新挑战：如何在有限的资源条件下进行创新？
领导者的责任：
接受可以进行低成本创新的事实。有很多方法可以增加创新资源。
不要用“缺乏资源”作为差劲的创新绩效的借口。记住，创新资源与成果之间的相关性比大多数人认为的都要小。
接受“一般”员工是卓越创新之源的观念。不要将创新责任委托给一小群“专家”。
像宝洁公司这样的公司一样，在企业外部寻找创意和人才。
创新挑战：如何保持创新动力？
领导者的责任：
追求少量中期创新目标，保持创新持续性。
不要不断变换创新重点，不断开始、不断结束的投入计划常会损害创新可信度和生产力。
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第九章 创新投资引导与风险管理（1）
检查企业新产生的增长机会组合，在不同的时间框架和风险预测下你可能发现不同的机会。虽然管理者经常认为多样化不好，但情况并不一定如此。然而，如果想通过创新持续创造价值，你和你的公司理解这种差异并进行相应的管理经验和资源的投入是非常重要的。
在本章中，我们将教你如何根据时间框架和风险预测区分不同类型的机会，并对创新投入和风险管理提出一些实用的原则。我们的目标是帮助公司制定最佳战略识别并抓住每个创新机会。
明确你所参与的竞赛
C·K·普拉哈拉德和加里·哈默用不同的时间框架如“短跑和马拉松”来描述机会。“短跑”表示看起来很快就会成功的机会，顾客的受益是非常明显的，技术已经达到要求，并且潜在的市场也非常巨大。想想Netflix、Hotmail、Skype、MySpace、YouTube、PayPal或者DirecTV等公司吧。
“马拉松”式的机会则需要经过很长时间才会成功。也许经过了很多年才获得所需的技术，或者采取了正确的商业模式或为公众所认识，最终才获得巨大的成功。想想高清电视、基因置换疗法、语音识别软件或燃料电池动力汽车…它们都经历了长期以来大量棘手的挑战。有些突破性的产品概念或商业模式更是命途多舛，像Nespresso（雀巢的胶囊型咖啡系统）、全食超市的有机食品连锁超市，这两个创意在形成阶段就花费了数十年。
当然，以后见之明不难看出哪些机会是“短跑”式或“马拉松”式的。但是企业常常发现，在创意的萌芽阶段很难在“短跑”式或“马拉松”式之间做出区分…很难判断一个新的商业创意是否会很快成功或花费很长时间才能赢得市场。结果，他们发现自己投入的太多太早，在创意非常不成熟时就开始开拓市场；或者反过来，投入太少太迟，直到被竞争对手逼上绝路才采用创意，但这时已经回天无力。
对特定的机会，怎么才能在最佳时机以最适当的规模进行投资呢？答案是高度关注外部环境因素，这些因素可能会加速或延缓创意的商业化。
当你评估一个新创意时，问问自己像这样的探索性问题：
有需要克服的重大技术难题吗？
成功是否依赖于互补品？
发展这个市场需要建立新的基础设施吗？
顾客需要学习新技能或采用新行为吗？
顾客的转换成本高吗？
竞争标准会让顾客感到困惑，使他们推迟产品使用吗？
协调不同部门之间的利益才会带来成功吗？
有强大的竞争对手试图干扰我们的计划吗？
认识“马拉松”
让我们看看一个“马拉松”式创意的好例子。想想雀巢的胶囊型咖啡机Nespresso，雀巢在20世纪70年代买下这个专利后，研发部门花费了10多年的时间完善萃取泵、胶囊，以及机器的其他部分，从而使机器正常运转。随后，雀巢在80年代中期建立了全资子公司Nespresso。公司最初没有任何发展，实际上这个市场离成熟还需要15年。在这漫长的时间里，Nespresso都在亏损。但在这30年的马拉松战役中，雀巢从来没有放弃这个小业务，并不断地学习经验。公司相信这个业务会赢得大众市场，结果正是如此。现在Nespresso咖啡机销售遍布世界各地，成为家庭和办公室常备装置，销售年增长率在25％~30％，销售额上亿美元。
为什么Nespresso经历了这么长的时间才成功？第一，存在技术难题。第二，顾客转换成本比较高。第三，顾客要重新学习煮咖啡的方式，这真的很难。但雀巢明白，如果Nespresso成功了，会是一个很好的机会，毕竟世界上有那么多人喝咖啡，那么多人渴望享受意大利式浓缩咖啡的美味。
第九章 创新投资引导与风险管理（2）
早期，雀巢看到随着人们的日益富裕，他们对罐装颗粒速溶咖啡越来越不满。这时离星巴克的出现还有很多年。但是做好所有的准备工作还要很长时间：顾客对高质量咖啡的需求、Nespresso咖啡机的设计和风格、公众认识胶囊型咖啡系统、广泛的分销渠道，以及正确的广告战略（以文雅的乔治·克鲁尼作为代言人）。
雀巢对于创意的愿景推动其持续投入。更重要的是，这种投入不能以那种对项目的预算和人力的投入来衡量，而是要根据持续追求成功的深刻信念和毅力的程度来衡量。
Nespresso的例子表明，创新是一个长时间持续学习的过程，公司逐渐找到正确的价值、价格、技术和市场的组合，从而走向成功。同时也表明，有些创意要实现盈利需要很长时间。公司要特别注意不要在一个大机会还没有成熟时就终止它…而终止的理由是它没有丰厚回报或出现亏损。
但我们必须明确：除非企业相信最后能够获得丰厚回报，否则不应该进行“马拉松”。长时间坚持一个微不足道的机会是没有意义的，但是如果从长期来看似乎所有努力和投入会得到回报，你就需要问了：坚持做下去有什么困难？如果这些困难很难克服，下面的问题是：为了坚持做下去我们要怎么保存资源？坚持这个机会的同时，我们如何追求其他的机会？
承诺的持续性
清晰地看到机会并不等于你已经接近它…企业可能早已清晰地看到了一个潜在的新机遇，但也许还要再过许多年才能实现它。这就像开车前往阿尔卑斯山或者落基山：看到这些山很长时间之后，你才能真正地触碰并攀爬它们。就像加州未来研究所的创办人保罗·萨佛所说：“永远不要把清晰的视野错误地当做很短的距离。”
比如，绝大多数人都会同意在语音识别领域蕴涵巨大机遇这个说法。我们都能看到这个目标，它会是下一个招人喜爱的应用程序。尽管软件公司已经在这方面努力了许多年，但是在技术上我们还没有达到。即便是微软这种巨无霸软件企业，也还没能成功地实现语音识别技术。不管我们是否喜欢这种现实，有些机遇确实有一个很长的超前期。
美国的戈尔公司就充分理解这一点。公司内部并没有将不成熟的想法马上推向市场的压力。一位戈尔公司在英国的领导鲍勃·多克说：“戈尔公司有着巨大的耐心去等待产品完善并将其推向市场。即便仅有一丝微弱的希望，公司都会鼓励你将项目做下去并看它是否能带来大的收获。”①戈尔公司明白，要想将一个革命性的想法转化为高收益的新产品，需要数年甚至几十年的时间，因此它采用长远的眼光并给予员工足够的时间将这些慢热的机遇培育到合适的程度，同时确保它没有消耗过多资源。
认识“短跑”
当然，许多其他的机遇所带来的挑战是你不能出手太慢，否则更多的竞争者会率先到达目的地。为了确定你的组织是否应该快速地提高在某一机遇上的投资，你要问自己以下一系列的问题：
顾客能显着受益吗？
存在能够加速成功的潜在网络效应吗？
竞争对手是否也在追逐同样的目标？
在其他行业中有没有明确的“榜样”？这些公司具有类似的商业模式，也有具备成功的潜质机遇？
如果这些问题的答案是肯定的，那么要确保你的公司在这方面及时地投入足够多的资源。这种机遇会成为一项“短跑”，你最好快速出手…如果不是已经太晚的话。 电子书 分享网站
第九章 创新投资引导与风险管理（3）
以eBay为例，想象一下：在20世纪90年代初期，公司还没有成功，你会如何回答上面提出的问题。客户能显着受益吗？是的。存在能够促进成功的潜在网络效应吗？是的，许多人渴望将自己的物品放到最吸引眼球的拍卖网站上去卖。在其他产业中有没有明确的“榜样”？（换句话说，你能指出已成功运作的相似的想法或者商业模式吗？…也许在其他行业或环境下成功运作能让你相信这个机遇可以适用于其他方面。）同样，答案是肯定的。从本质上讲，eBay并不是一个新的想法，它完全是一个旧想法：将跳蚤市场、拍卖、分类广告应用在一个新的技术环境下。全球的、点对点、基于Web的市场曾是一个未实现的机遇，但是等待实现的时间不会很长。
另外一个好的例子是PayPal。PayPal成立于互联网泡沫达到最高点的20世纪90年代末，它提供了一种快速、简单，以及最重要的、安全的收发网络支付的方式…这是大量电子商务企业和成百万网络消费者当时在苦苦寻找的东西，尤其是那些从事在线拍卖的人们。随着在线支付额呈指数增长，PayPal这种支付方式的用户数迅速呈现爆炸式增长，并且在2002年被eBay以15亿美元的价格收购。今天，PayPal管理着来自100多个市场的1亿多个账户，并且每年要处理数百亿美元的支付额（目前正以每年超过30％的速度递增）。
同样，这个案例是一个类似短跑比赛的机遇。对客户的益处是清楚和可观的…PayPal在第一时间提供了一个安全并且简单的电子支付方式用来替代传统的纸质支付方式，比如支票和汇票。随着互联网广泛深入的应用，网络效应也存在。而且PayPal并不需要任何新的基础设施，它可以依附于现存的银行账号和信用卡这些金融基础设施。这个系统非常易用…只需要填写一个在线交易表格并且点击一个按钮，它对于消费者而言没有任何转换成本。在市场渗透方面，这些因素赋予了PayPal犹如兰博基尼发动机一般的加速能量。
成为“精明的行动者”
创新者和专业学者已经就“一个组织猎取特定增长机遇的最佳速度”这个问题争论了好久。他们现在仍然分为两个阵营：一方认为创新者应该确立一个“先发优势”，而另一方则认为“快速跟进者”最终会赚到更多钱。
我们认为先发优势和后进优势之间争论的实际上是不准确的问题，换成“我们是一个精明的行动者吗？”则更为确切。
一个企业可以成为一个精明的先发者…比如亚马逊或者eBay。也有可能成为一个愚蠢的先发者…比如。如果付出的代价超过了目标达成所带来的价值，那么成为先发者则没有任何意义。或者，正如牛顿和苹果的趣事证明的那样，你有可能是第一个进入市场的，但是你的想法实现的时机却还没有到。
在那些类似短跑的创新机遇面前，正如我们上面所证明的，选择快速行动是明智的。而在那些类似马拉松的创新机遇面前，慢一些行动才是明智的。公司作为精明行动者能够完美地把握时机。它们将投资的速度同市场发展的速度相匹配。不能成为精明行动者的公司的财务承诺和学习速度总是与一个新兴机遇的自然时间进程不同步。
回答我们上面列出的一系列问题可以帮助你识别一个机会到底是“短跑”式的还是“马拉松”式的，从而进一步调节你的投资。
第九章 创新投资引导与风险管理（4）
规避风险
新兴的机遇不仅有不同的时间框架，其风险状况也各不相同。要学会区分将农场压注与将一头猪或几头小猪压注的不同，这在创新过程中也是非常重要的。
毫无疑问，创新是一个有风险的尝试。企业有时候以此作为论据，为它们对新鲜事物的本能恐惧作辩解。但是许多人没有理解，新鲜事物实际上同风险没有任何关系。就像我们在第六章中讨论的，一个新的甚至激进的想法可能并没有任何内在风险。风险是一个函数，即不确定性（或者失败的概率）与一个人或组织的资金投入的乘积。新鲜度则是一个想法违背先例和传统的程度的函数。如果一直不能正确区分新想法和有风险的想法之间的区别，那么这会加重一个企业过度投资的倾向。
实际风险Vs。感知风险
同追求新机遇相关的实际风险与感知到的风险之间有一个重要的区别。实际风险是由4个因素决定的：
1。 用于使项目启动的财务承诺的规模，这些财务承诺是不可逆和不可恢复的。
2。 新机遇背离公司现有的技术基础和市场理解力的程度。
3。 关键项目所包含的不确定性的数量（尤其是有关客户需求和技术可行性的本质）。
4。 需要对其进行支持的时间范围（时间越长，则风险越大）。
另一方面，感知到的风险是一个关于无知的函数…它是基于信息、证据或者经验的完全缺失。决定感知风险大小的不是风险实际上有多大，而是企业认为风险有多大。这会产生实际风险同感知到的风险之间的巨大差异，我们把它叫做“无知差异”。
无知差异带来两个危险的效应。第一个效应是它使得企业在做新事情时高估了全部的风险。这时，管理者就会被一种对于新机遇的盲目悲观情绪所笼罩和折磨…“我们不能制造像那样的产品”，“我们不能进入消费者业务”，“我们绝对不能得罪合作伙伴”。这些例子中的问题通常是管理者同机遇离得太远…同消费者需求的前沿离得太远、同将要塑造未来的潮流离得太远，从而不能做出合理的评估。对一个新机遇要有自己亲身实践的理解，否则你就会感受到越来越大的风险。
第二，无知差异会使企业低估某些风险。这通常会发生在中层管理和项目管理这个层次。我们经常会发现盲目性很高，对于一个新机遇总是有“大胆尝试”的乐观…“太棒了，然后我们就同微软一起发展并运作一个合资公司”，“……然后我们会吸纳许多当地的管理人才”。这就是一个危险的陷阱。
为了缓解无知差异并且化解创新的风险，企业需要尽全力降低不确定性。尽管�