按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
卣胛侄甑纳桃的Ｊ皆谕耆煌奈壬暇赫庑┪然旧鲜俏侄暄≡窈雎缘摹�
正如这个例子说明的，企业必须学会将现有商业模式的所有组成部分看成是：
通过脱离行业规范创造价值的潜在机会。
竞争对手可以用来威胁或打败你的潜在盲点。
管理者很少把每一个组成部分的逻辑和构造看做某一设定好的选择（其实这些选择是可以存在差异的），因此很快这就会变成“我们现在做事的方式”。就像我们在本书第三章里看到的那样，“我们做事的方式”经常变成一系列刻板的陈旧规范，人们很少去重新思考或修改它。企业渐渐地不再问自己怎样在那些长时间没有检验过的维度上进行创新。
对商业模式的每一个组成部分进行整体思考…并且在这些组成部分内对陈旧规范进行系统的挑战，这会极大地拓展你的创新范围，并且提高你获取持续竞争优势的概率。
提出新的问题
你要将你的商业模式（或者整个产业的模式）像本章前面列举的那样进行分解，并且将每一个组成部分都作为创新和产业再创新的潜在候选对象。要想做到这些，就得用新的视角去检验商业模式的每一个组成部分，问自己如何对其进行重新设计，从而为顾客创造新价值。
你尤其应该去审视商业模型中那些5年或者更多年保持不变的方面，那些进步很慢的方面，或者是几乎没有创新的方面。这样做的目的是发现“很早以前就存在”的选择：提出一系列有关商业模式中被忽视的方面的问题。比如：我们为什么只针对这种类型的顾客？我们为什么如此定价？我们为什么通过这些渠道进行销售？我们为什么要纵向一体化？
这里有一些可以用来促进你对现有商业模式的各种组成部分进行创新的几个焦点问题：
我们为谁服务？
在我们的行业内有被我们忽略的客户类型吗？
我们该如何去针对一个比现有顾客更加重视我们产品的顾客采取行动？
我们提供什么产品？
我们可以采用新的方式或环境去配置消费者利益吗？
我们能够以使消费者惊奇并且挫败竞争对手的方式去改变产品吗？
我们对消费者需求定义得足够广泛了吗？与之相反，顾客是否并不真正关心我们所交付的利益？
我们是否严肃对待在企业能够做和不能够做的事情之间的界限？。 最好的txt下载网
第五章（5）
我们怎样提供产品？
我们能否使实施和支持的过程变得对顾客更加容易和享受？
我们能否重新创立顾客体验从而增强顾客同我们的归属感？
我们的流程是否存在提高效率和功能的机会？
我们如何在价值链中重新定位以获得竞争优势？
我们同哪些合作伙伴或供应商进行合作可以增强我们向顾客交付利益的能力？我们该如何重新定义每一方应该提供的内容？
我们如何赢利？
我们能把收费的内容与顾客真正重视的内容结合得更为紧密吗？
在不损害提供给顾客的价值的前提下，我们如何改善成本现状？
我们现有的定价模式是否暗中损害了一些顾客的利益，同时又增加了其他顾客的利益？我们能改变这一情况吗？
我们能否打破目前在行业内垄断的价格机制？
我们怎样进行差异化并且维持优势？
我们的差异化是可持续的吗？用于支撑它的核心竞争力以及战略资产是我们独有的吗？
还有没有我们或者竞争对手未发现的差异化的维度？
我们是否努力地在商业模式的每一个维度搜索差异化机遇？
我们可以采用新的方式利用核心竞争力和战略资产为顾客带来价值吗？
我们怎样在其他的产业环境下利用自己的核心竞争力和战略资产？
最后，你应该问自己：商业模式的所有组成部分是否都能积极地互相促进？商业模式中是不是有一些组成部分同其他组成部分不一致？
拓展你的商业模式
拓展商业模式的一种好方式…让它变得更加不同，从而使竞争对手更加难以模仿…就是用你的创新战略洞察力（我们在第三章讨论的4种洞察力）去重新检验每一个组成部分，从而找出新的创新机会。
现在看一下你对商业模式中核心竞争力和战略资产的洞察力。问一下你自己，是否有资产或者核心竞争力可以通过重新组合去创造新的价值，或者被用来促进增长，或者转化为新的机会。想一下你怎样将其他企业的核心竞争力和战略资产同自己的企业结合在一起，从而大幅度改变你做生意的方式。
最后，从顾客的角度考虑一下你的商业模式的各种组成部分。找出现有或紧急的未满足的顾客需求，考虑一下你怎样通过改变现有商业模式的各种组成部分从而满足这些需求。你怎样才能创造出目前没有得到满足的顾客群体会重视的价值？
酸性测试
我们在这一章提到的实例是用来帮助你在商业模式的各个组成部分进行创新，让整个商业模式更具活力的。它们既可以用于需要一些新思想的现有商业模式，也可以用于在构思中出现的全新商业模式。
商业模式框架将纪律、透明和现实都作为创新的任务。它驱动不同维度拓展扩大你思考的力量，检测是否还有其他的创新路径或者你可能会遗漏的盲点。
不管你是设法创立全新的商业模式还是发展现有的模式，对商业模式创造高于平均水平的顾客价值（即新财富）的潜力的酸性测试就是看它“激进”的程度。第六章解释了为什么激进的思想、商业战略以及商业模式对于扩大企业的创新途径如此重要。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：我该如何让现有的商业模式保持新鲜和创新性？
领导者的责任：
确保公司内的所有人对商业模式的定义都是一样的。讲清楚你的理解并且采用一个广泛的定义。
不要认为你目前的商业模式是做生意的唯一方式，要一直挑战它并且寻找替代品。
挑战现有商业模式的每一个核心假设。昨天的假设还成立吗？还能成为今天的规范吗？它们是竞争对手可以利用的盲点吗？
在不断挑战和发展现有商业模式的同时创造全新的商业模式。
创新挑战：在寻找新机会的过程中如何确保我做到广阔的思考？
领导者的责任：
摆脱那种“创新就是研发或新产品开发”的狭隘观点，学会将商业模式的所有方面都看做创新的对象。
不要认为产品或服务创新比商业模式其他因素的创新“更加优越”。
利用创新战略洞察力（比如我们在第三章概括的）去挑战和发展企业现有商业模式的各个组成部分。
书包 网 。 想看书来
第六章 在正确的时间问正确的问题（1）
评估和排列新的成长机会
导读
创新意味着冒险。选择缓和型的渐进策略是否能够避免无谓的投入？答案是：NO。如何从众多的创新中做出恰如其分的选择呢？先从下面三个问题开始：1。它能极大地改变消费者的期望和行为吗？2。它能改变竞争优势的基础吗？3。它能改变行业经济状况吗？如果其中一个问题的答案是肯定的，那就值得你做出决断。当然，符合三个条件最好，那就是绝佳的创新了。接下来的重点是，如果不想浪费创新，你需要在全公司搭建一个孵化器，滋养这个创新茁壮成长。对任何一家公司来说，一些可能的创新领域包括：
用户类型：我们将致力于给哪一部分用户提供服务？
用户利益：我们将给目标用户带来什么利益？
产品/服务：我们主要提供什么产品/服务？
地理位置：我们想成为本地领导者、地区领导者还是全球领导者？
核心能力：我们想拥有或利用什么核心能力？
赢利模式：我们的赢利模式是什么？
很多管理者说他们的问题不是缺少想法，而是不知道哪些是能够执行的正确想法。企业往往在以下方面犯错误：贸然认定一个想法是“正确的”或“错误的”，然后对那些所谓好的想法投入过多的资源，同时取消对所谓坏的想法的资源投入。我们认为，最好将新想法和机会作为从“早期”到“完全成熟”的一个连续体来考虑。
为此，你的公司应该用什么标准评估新机会呢？你怎么知道是否在想法发展的正确时期提出了正确的问题呢？本章将在这方面给你提供一些有用的指导。
评估想法
好的想法经常在早期受到压制。典型的创新杀手便是像这样的问题：“预期的投资收益（ROI）是什么？”“这个机会会带来什么收益？”当然，询问关于赢利能力的详细问题并没有错，但很多常见的问题就是总得过早…在这些问题有时不可能得到回答的时期。
应该记住的是，没有一个大创意一开始就是90％确定的事情。以eBay为例，回到1995年12月，公司才成立仅仅几个月的时候，当初谁能想到这个刚起步的网上拍卖商有一天市场价值会超过500亿美元？
对一个新生想法要求财务回报的准确性…尤其在试验的早期阶段…是会适得其反的。这就像是看着一个才几个月的婴儿说：“哎呀，他不会走路，不会说话，他有什么价值？”
不要过早对一个想法下结论，目标应该是建立一个快速的迭代周期…让有希望的创新者开始行动，快速测试他们的假设是否成立，看从试验中能学到什么，并且快速重复这种学习。
根据我们的经验，在评估一个机会时，公司应该问的首要问题是：这个想法有多大的突破性？它有多重要？对消费者、竞争者以及整个行业会产生什么影响？潜在的市场有多大？消费者真的需要它吗？他们关注的是什么？换句话说，评估标准最初应该关注评估潜力…公司对一个想法应该多感兴趣，推进这个想法有多难，以及怎样将其付诸实践。
随后，下一步需要考虑的问题是：它的可行性有多大？技术的成熟度如何？我们拥有或能从其他地方…比如合作伙伴处获得资源、能力使之实现吗？我们有分销渠道将其推向市场吗？
当这些可行性问题得到解决后，需要问的问题是（关于经济的）： 我们能使之真正赢利吗？这个想法可能带来什么收益？相关的成本是多少？我们期待的利润率是多少？ 。 想看书来
第六章 在正确的时间问正确的问题（2）
这个程序…首先问想法的重要性，然后问可行性，再问赢利能力…很多风险投资者理解但很多企业不理解。大的组织通常很怕对一个糟糕的想法做过多的投资，以致不理解过早扼杀一个重大的不成熟想法所伴随的风险。首先而不是最后问赢利能力的问题，使得创新者基本不可能对财务预算做出令人信服的保证。结果，项目要么在早期遭到断然拒绝…作为一个“不好的”或“不确定”的想法；或者迫使创新者伪造项目的确定性，最终在众人面前失败。
在正确的时间问正确的问题，将帮助你避免过早扼杀有前景的机会，也会帮助你识别最有可能带来巨大收入增长的可行想法。
在这一点上，让我们回到评估程序的首要问题：这个想法具有多大的突破性？本章的余下部分，我们将会讨论为什么这个问题对产生创造财富的创新非常关键，以及在你的组织中怎样用一种可行的方式来评估创意组合。
渐进主义的局限性
大多数公司为达到无情的增长目标承受着巨大的压力，你的公司可能也不例外。如果你的组织在目前商业模式成熟、兼并盛行的时候增长放缓，你会怎么做？
或许你通过不断改进，至今仍表现良好，但是现在你面临效率降低的问题，“柠檬的大部分汁液已经被挤掉了”。或者你碰到难以应付的遗留成本（就像底特律的三大汽车制造商面临的医疗问题）。其他的压力来自产品真实价格降低以及顾客议价能力的增强，难怪如此多的大公司发现它们碰了壁。现在，谋求增长的管理者面临严峻的挑战。
残酷的事实是：“渐进主义”不能解决这些问题。企业无法再希望通过对老产品进行小小的版本改进，然后以同样的方式和渠道卖给同样的顾客，就能获得巨大的收入增长。不同口味的可乐，吉列剃须刀附加刀片，或者宝马3系列轿车的下一个版本…这些只能保持公司现在的收入。如果你在一个成熟行业，达到突破性增长目标的唯一方式只能是使用真正具有突破性的产品、服务或商业模式来激发需求。
突破性创新的逻辑也可应用于成本方面。大多数公司在现有的商业模式下难以保持效率。你真正应该做的不是关注如何逐渐降低成本，而是寻找从根本上再造成本结构的方式…如宜家在家居业、沃尔玛在零售业、西南航空在航空业以及戴尔在电脑配送方面的表现。
简单地说，我们认为现在获得惊人增长的唯一方式不是通过渐进方式的改进，而是通过突破性的重大创新。
突破性创新的定义
根据我们的定义，一个想法如果满足以下一条或更多就是真正的突破性想法：
1。 它能极大地改变消费者的期望和行为吗？
2。 它能改变竞争优势的基础吗？
3。 它能改变行业经济状况吗？
让我们依次思考以上问题。
它能极大地改变消费者的期望和行为吗？
记得在个人电脑还只有深浅不同的灰色时，那时它是家里最难看的物件？这是在苹果雇用年轻优秀的英国设计师乔纳森·艾夫以前的事。这个年轻设计师将创新融入iMac电脑。通过重新定位，将电脑作为一件艺术品，乔纳森·艾夫完全改变了消费者关于电脑外观的期望。同时，苹果公司通过连续的产品升级不断地改变着人们的期望。但是为什么只是电脑？记得MP3播放器吗？那是在iPod出现以前，现在iPod同时是音乐播放器和生活方式的象征。从那时起，它成为繁忙中听音乐的唯一方式。还记得那些大多数人在音像店买CD的日子吗？那是在iTune出现以前，iTune使我们仅仅用99美分就可以合法地下载差不多任何我们想要的流行音乐。 。。
第六章 在正确的时间问正确的问题（3）
另一个例子是关于PayPal的，它是eBay的支付系统，对用户非常友好。为了使网上转账安全快捷，PayPal对消费者和网商的在线交易方式进行了很大的改进，效果超越了eBay的预期。PayPal现在是最流行的在线支付方式…每年产生亿万美元的支付总额，很多公司（如戴尔、Sharper Image）的网上商店都将其作为一种支付方式。
还有个例子是雷克萨斯RX 400h，一款很酷的气电混合动力运动型多用途车（SUV）。这个例子表明提升消费者期望会带来回报。这款SUV和任何其他豪华SUV一样舒适且功效强劲，区别在于你能驾驶它从洛杉矶到纽约来回9次，而产生的尾气比在家里粉刷一个房间产生的气体还少。在宣告将发布这一新车型后，雷克萨斯得到了比历史上其他任何车型都多的预购订单。等待的消费者被邀请参与他们自己的车的诞生过程…车投入生产前他们可以在特定的RX 400h上签名，然后跟踪配送过程，这和跟踪联邦快递的包裹相似。同时，由于需求远大于供给，潜在的买主愿意支付超过标价10 000美元以求更快地买到车。而此时福特和通用汽车正进行着价格战，挣扎着看谁能在最低利润下幸存。
这些都是突破性创新改变消费者期望和行为的例子。
它能改变竞争优势的基础吗？
药物遗传学…研究个人的基因遗传怎样影响身体对药物的反应…正在改变制药行业竞争优势的基础。传统的制药模式关注发现药物…以一种近乎蛮干的方式测试成千上万的混合物，看哪些能起作用。这种模式从19世纪行业起步以来基本上保持不变…唯一的变化在于今天的药业巨头管理药物测试过程的规模和效率。但是，现在很多新公司出现了，如安进公司（Amgen）、基因科技（Genentech）和健赞（Genzyme）。这些公司的商业模式关注于理解病理机制（如遗传疾病、免疫系统紊乱、心脏病、癌症）和制造针对病理的目标产品。他们的承诺是“个性化治疗”…治疗与个体的独特基因组成相匹配。有趣的是，当制药公司里主要是化学家（这点生物学家是反对的）时，快速发展的药物遗传部门雇用了大量的微生物学家、遗传学家等。围绕基于基因的治疗的创新，基于与传统制药完全不同的技能和资产，新型的制药公司从根本上改变了行业。
它能改变行业经济状况吗？
美国线上租片服务影视门户网（NetFlix）于1999年推出，它通过挑战百视达（Blockbuster）和其他竞争者的传统思维，改变了我们的租碟方式。消费者不用到实体店去租/还碟，他们能够在网上租碟收看，并且通过电子邮件还碟。凭借一个用户友好的网站、大量的影片以及在零售商如百思买处有效的推广，影视门户网快速走红，现有会员超过700万。
影视门户网从根本上挑战了现有行业的价格体系，整个行业的收入是800万美元，而逾期费就占了100万。影视门户网并没有要求消费者为每部电影付费并收取昂贵的逾期费（影视门户网的创立者里德·黑斯延自己以前就曾支付逾期费），而是采用预订模式，用户能够选择租借他们在一定的时间内想看的多部电影，并且可以根据自己的日程表灵活地归还碟片。用户不用交逾期费，当然，他们越快看完一部电影，就能越早还碟，从而能够接收下一部电影。由于这种新的在线DVD租赁商业模式，影视门户网跃居领先地位，而百视达认为这是一个不确定市场，延迟了5年才进入。沃尔玛也进入了这个市场，但在2005结束了这个业务，转而支持影视门户网。
第六章 在正确的时间问正确的问题（4）
突破性并不意味着冒险
对于很多管理者来说，“突破性”这个词也意味着“激进”，会使他们感到紧张和不舒服。他们将“突破性”视为欠考虑并且高风险的事业，或者说呈现出激进的高技术发展。但是“突破性”创新并不意味着做冒险（例如不确定和�