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在这种情况下，他们会变得更加沉默、不合群、经常顶撞上司、工作上比较懈怠，一旦他们下定决心会毫不犹豫地突然离开，假如暂时无法离开，那也别指望他们能对这份工作再抱任何热情和积极，一个踏实可靠的员工就这样变成了一个极不稳定的压力锅，压抑的情绪也许总有一天会爆发出来，其破坏力能达到何种程度，完全取决于该员工的道德底线。
如果想让他们不因语言障碍而感到挫折、受到冷落，给他们开放的气氛、充足的时间，并鼓励他们表达自己的意见，甚至允许他们在会后通过书面形式发表意见才是正确的方法，仔细倾听对任何一种类型的发言者都是一种安抚和尊重。
如果是因为某种关系必须打断他们或者无法听取他们的意见，必须说明情况，并表示你希望通过其他形式听取他们的意见。
切毋让他们感觉到他们对你来说无足轻重，因为即使是最简单的基层工作，由一个有积极性、做事踏实的老部下来做，也比请一个尚不知底细的生手做要来得稳妥，结果也往往不一样。
销售G很讨厌刻板、死气沉沉的气氛，所以他总是想调节一下气氛，他每次听到W说话就感觉难受，所以总是抢先把他要说的话说出来，每次W说出高明的见解，聪明的G早就明白了，他第一个表示赞同，既然这个见解是如此的高明，那么就有必要让大家知道，虽然是W首先提出的，但是自己一点儿也不比他差，因为自己也是这么想的。
G是典型的“成就型”员工，思维活跃、行动迅速、感觉敏锐、点子很多、能举一反三，但是因为渴求成就感，使得他们有很强的表现欲，有了好点子总忍不住要发表出来，获得更多的关注和赞许。
而且他们天生就对表现的机会敏锐，能很自然的把机会抓到手里，所以总能把不善于把握机会的“质疑型”员工的机会抢过来，发表自己最新的看法，所以就会出现不断打断他人的情况出现。
他们非常讨厌刻板沉闷的气氛，总喜欢让所到之处热闹、活跃、夸张，而且他们语言表达能力非常强，对渲染气氛很在行，但这其中和会议内容无关的话语和描述免不了过多，时间长了会让人感觉言而无实、言过其实，他们的点子大多是直觉的灵光一现，并未深思熟虑，其中一些在操作性和合理性方面免不了有问题，而且因为思维跳跃，很容易跑题。
G被打断，虽然不会像W那样产生胡思乱想，但是也会另他们很不爽，他们总会想办法把话语权再拉回到自己手中，也许是旧话题，也许是新点子。
G还是W是两种不同的力量，在会议当中他们所起的作用也是不同的，无法相互代替：
任何地方都需要创造能力强的人，需要像G这样的人提出新的方向和点子，也需要在沉闷的时候让他们把气氛带动起来；任何地方都需要能冷静分析为计划和方案做减法的、为过热的气氛降温的人，W对危险、错误的敏感是种资源。
他们的不足也显而易见：
G的过度活跃会对W这样的员工造成伤害，至少引起他们的不满；会无限期延长会议，甚至使会议没有实质成效。
W的过多介入会让会议陷入细节的泥潭，大家会无休止的指责对方的方案和点子，而无法展开行动。
如果管理者自己主持会议，就有必要让他们在需要的时候发挥作用，同时也要限制他们在不适当的时候冒出来。
操作方向：
我们需要G的点子，但不希望被他们活跃和发散型的思维所困饶，让G把所有的点子记录下来集中发表会解决这个问题；我们需要他们调节气氛，但是不希望过多的废话，那么控制他们说话的时机和适当的叫停方式就能达到效果。
我们需要W来侦测危险和我们的疏漏，但是又不想让他的批评方式激起其他人的反感，造成更多的冲突，那么可以鼓励他们就不足的地方提出改进方案；我们需要他们的逻辑思维但又受不了他们完全没有逻辑的语言，也许给他们一定时间仔细聆听，并不停的把我们自己理解的部分与他们确认，反而能够节省一定时间也可以帮助他们整理自己的语言。
对大多数人都管用的打断技巧：
¨ 表示肯定，然后转移话题；
¨ 表示感兴趣，建议找专门时间讨论，或者将整理和思考的任务交给提问题的人，请他负责……
¨ 表示赞同，并将其中你不喜欢的地方换掉，重新提出来。。 最好的txt下载网
无知造成的后果
无知造成的后果
案例：
某工程机械公司，新采购的生产设备有缺陷，造成一批产品有缺陷，该产品已经投入市场，造成最终用户的普遍投宿，零售商因此承担了巨大的压力，公司负责人A准备召集一个会议，解决这次事件，他通知了生产、销售、客户服务的主管来参加会议。
销售主管：这个月的业绩泡汤了，而且每次要求对定货、工期调整，生产部的家伙都推三阻四，本来想先推出产品占领市场的，这次到好，不但没能占住市场，还出了这么大的纰漏，本来已经完美的公司战略行动就这么完蛋了，这帮吃白饭的！
生产主管：早就告诉过老板，不要采购这个厂家的设备，他就是不听，这此出了这么大的纰漏，生产部那些家伙就知道赶时间，不等测试完成就投入市场，每次都是这样，只知道做用户的
客服主管：又是这样，我们日常的工作已经很繁重了，又来找麻烦，每次出了事都是我们来擦屁股，生产部和销售这些人就不能想想质量么？
作为会议主持人的A不但没有在会议前做功课，而且还表现出了不满，事情变得一团遭，销售主管指责生产部门，生产部虽然很生气，但因为购买设备的是老板，只能避重就轻，强调先解决此次问题，客服主管提出该调查一下损失情况，而这个时候发现掌握这一信息的生产部库管没有在场，A生气地责问生产主管为什么不叫上相关的人。
生产主管则说，自己只是受到了电话通知自己来开会，并没有要求要为会议准备什么。A大发脾气，销售部提议为了避免这类事件该制定个计划改善对生产部的工作，生产主管成了众矢之的，接着愤然离席，因为缺乏生产部的信息和支持，本次的会议以失败告终。
分析：
生活中有很多像A一样的管理者，喜欢自己主持会议，因为这样可以随时控制，让会议朝着自己希望的方向发展，但是很少有人想过，主持人其实相当于会议的管理者，就如一个机构的管理者一样，应付突然出现的事件；排除与会议主题和目的无关的任何行为；避免激化部门、个人之间的矛盾、保证会议高效、顺利的完成，所有这些都是主持人的职责。
如果一个主持人不能完成自己的职责，就像一个人占据部门管理的职位确又不做任何事情一样糟糕。
而高层、甚至是中层管理者，大多有许多事情要处理，很难有时间做会议前的功课，而且非常喜欢一碰到事情就把自己认为有可能的相关人全部聚集在一起讨论，试图利用最短的时间解决问题。
这样就变成让一个最不适合担当主持人的主持会议了，其结果不但不会减少矛盾，还会使矛盾激化，延长会议时间，使之成为批斗会、扯皮会。
特别对于情绪化的管理者，在高压下很难管理自己的情绪，甚至参与到争论中去，使整个会议更加混乱。
操作方向：
任何会议都必须事先做准备，才能顺利、高效的进行，这其中不仅仅是了解要解决的事件始末、制定会议议题和讨论禁忌、准备相关的资料，更重要的当事件涉及利益冲突时要提前关照利益双方，把容易引起冲突且与会议无关的因素列入讨论禁忌，确保大家在以解决问题为前提下讨论，并在会议中及时化解因情绪引起的冲突。
所以身为管理者，自己做会议的主持人在很多时候并不是明智的选择，特别是没有时间做会议前的准备、情绪失控、缺乏控制会议的技巧，甚至自己也在利益冲突的旋涡中时。
管理者，并不一定要主持所有重要会议，如果要主持会议，那么必须在会议之前做好功课，保证会议可以不被与主题无关的插曲所扰乱，更不能引发人际冲突。 。。
矛盾与冲突
无视矛盾
案例：同
分析：
一个问题产生了，相关的部门肯定都要受到牵连，但是牵涉程度却不同，承担的责任也不同，甚至利益也有可能是不同的。
比如：生产部和销售部
生产部上市某一产品总是需要一定的时间，但是为了抢占市场，销售部经常会要求缩短生产周期或者提前上市，并且会随时提出调整产品的功能；产品一旦出现质量问题，销售部的业绩会在第一时间收到影响……
诸如此类……
所以，不管是平常的问题还是突发时间中，这两个部门总是会有些微妙的关系，矛盾总是无处不在，如果平时处理不当，矛盾就会漫漫累积起来，并以某件事情为导火索爆发出来，上面的案例就是这样的情况……
这样也许能暂时发泄一下情绪，但是不仅耽误了会议时间，也使得生产部解决问题的积极性受到了挫伤，并在情感上伤害了同事，为将来的合作设置了障碍，这是个恶性循环。
身为管理者有义务避免此类事件发生。
操作方向：
那么会议中，如何避免此类情况出现？
会议之前，先分析一下，哪些员工的利益有可能因此受损，或者哪些员工之间有可能产生这样那样的冲突；
提前关照利益双方本着解决问题的原则探讨问题，尽量避免冲突，提前告诉他们会议中的讨论禁忌。
。2。 放任冲突
案例：同
分析：
这个世界上很少有完美的事情，即便会议前的工作都做到位（你约定了讨论禁忌、通告了利益双方、并在会前强调了以解决问题为原则），但是会议中还是免不了有负面情绪产生，总是有些沉不住气的家伙跳出来，为自己的情绪找个出口，首先发难的通常是在事件中受损失最大的一方，他们总会自觉不自觉的将讨论带入情绪的宣泄中，而与之“对立”的另外一方则很难开口，因为此时的任何解释和说明，都有可能变成冲突的催化剂，接着是会场情绪、气氛的失控，与会人员不得不面对一个冒着火光的“魔鬼”，而你很难平息对方的怒气……
临场调节是很费功夫的，特别是当被调节者情绪激动的时候，一个暴跳如雷、口不择言的家伙在很多时候都令人生畏，大多数人都不愿意与之正面冲突，一般会采取冷处理，但是这样放任真的可以么？
让暴跳如雷的人把话讲完再慢慢安抚，也许已经晚了，谁知道那个火冒三丈的家伙会说出多么过激的言词出来，情绪中造成的伤害，也许需要数付出艰难的努力才能修复。
操作方向：
没人说把一头发怒的狮子拖回笼子是很容易的事，但是身为管理者则必须及早出面处理这些突发的情绪，在不伤害大家的情况下，将会议带回正题……
特别是当你碰到的是一个冒着火光的“魔鬼”时，就更应该及早制止，以免扩大破坏的波及面。
提醒对方：大家聚集在一起的目的正是为了解决问题，宣泄情绪只会耽搁进程，这种“拽链子”行为只有身为管理者的人可以去做。
而一般人恐怕只能建议休会，借以缓和紧张的气氛。
。3。 参与进冲突
案例：同
分析：
想象自己是一个人面临同事和上司两方面的情绪夹攻，那景象恐怕比地狱好不了多少，在这种情形下我们能做什么？平息大家的怒火？说明问题的产生不完全是自己的责任，只针对自己的攻击是不公平的？还是和所有指责自己的对着干——你凶，我比你还凶？或者一声不吭把愤怒、恐惧、怨气强压在心里？或者干脆拂袖离去？心态极度好的也许会悄悄记录对方骂人话里有多少可以拿来借鉴的句法……
不管我们怎么做，都不是在为解决问题出力。
如果说，下属陷入情绪会议可能继续的话，那么一旦有着主导权的管理者陷入了情绪，就没有人能够扮演调停人的角色，所有人都只能等待，等待“魔鬼”的怒火平息后再继续解决问题……
操作方向：
既然会议中的冲突大多数时候会影响会议的正常进行，所以就必须有一个相对公正、中立的人将大家引领回正确途径，而管理者的职责特性之一就是公正、中立，而且缓和冲突本来就是管理者的工作，而加入冲突则不但失去了公正、中立，也放弃了自己的职责，所以，如果说在会议中必须有一个人不参与冲突的话，这个人就是管理者。 。 想看书来
细节引发的冲突
过分介入细节引发的上下级冲突
任何关于方案、流程、事件的会议中，都充斥着无数细节，因为涉及操作，所以这些细节很容易被各类与会者拿来争论，甚至有时候大家忽略了更重要的事情，而沉浸在地细节的争论中，管理者也不例外，很多人日认为这没什么，只是跑题了，浪费些时间而已，但真的如此么？
也许！也许大多数情况下如此，但是如果与会人员出现特别的组合则另当别论了！
案例1：
“钱”是某建筑工程公司的部门经理，为人谨慎、严谨，凡事都做计划，他召集几个项目经理开会，听取各项目下一步工作计划，并且对个人的方案逐一讨论，和往常一样，钱有陷入到细节当中去，和项目经理“吴”争论起来，他们两人各说对方点子的弱点和不足，但是谁都说服不了谁，直到钱说：“这个问题不讨论了，按我说的办！”吴不说话了，争论才结束。
轮到项目经理“秦”的项目，钱极力想说服对方按照自己的说法做，秦实在忍不住了，他觉得自己的权利被严重的冒犯了，勃然大怒，吼叫着顶撞起来，钱觉得自己是在帮对方，对方竟然如此不知好歹，气得不行会议不了了之。
会后不久钱找来了秦再次探讨项目，秦的态度虽然不像上次那样强硬，但还是极度不爽，于是却不断给对方出难题，钱好不容易和对方达成了协议，但是后来在方案中钱却发现，秦处处跟自己对着干，他很生气地质问秦，为什么处处作对！
秦的脾气更大，甚至拿出了会议记录与钱对质，钱这是才发现，秦表面上按照自己说的做了，但是大多数方案都是在钻自己言语的空子。
与此相反，吴按照钱的方法做了，但是他心里极度不爽，拼命盯着项目结束后的检测数据……
案例2：
“秦”觉得项目中有几非常大的原则性问题，于是他召开了一次工作总结会，逐一听取了自己下属的汇报。
他发现几个很不容易发现的疏漏，其他人普遍认为这点小事没什么大不了的，没想到“秦”却大发雷霆，责骂下属无能，其态度与发现原则问题时畔若两人，而下属感到十分郁闷，毕竟那只是几个无伤大雅的小遗漏，整个会场内都战战兢兢，也高不清楚他是因为那个原则性错误而生气，还是只针对那些小问题，或者是长期累计的怨气……但大家都生怕出现什么问题，而本来已经发生的一些问题都不敢再提，而会后不久秦发现了一些会议中下属没有汇报的问题，更加恼火……
分析：
细节！有的时候无关紧要，有的时候却能惹下塌天大祸！
工作中很多管理者都有关注细节的习惯，这是个好习惯，对细节的关注可以让我们及时发现问题；尽量避免出现错误。
但是，是不是越关注细节越好呢？通过上面两个例子不难发现，过分执着于细节却往往会让事情变得不可收拾。
关注细节的管理者有这各种各样的理由和出发点：
案例1中的“钱”是个典型的“质疑型”上司，他们的特点是对任何事情都抱有疑问和不相信，这既是性格所至也来源于以往“轻信”的教训，他们大多有过曾经很放心的把事情托付给某人，但结果却差强人意的经历。
他们天生就不喜欢突发的错误，希望并力图把所有错误扼杀在摇篮中，一旦发现有任何地方有可能出现失误，便会感到寝食难安，非要把这个问题搞定后才能安心，所以有的时候会非常坚持，但是很多时候，因为害怕失误、失败，他们的注意力完全被这些“令人担心”的细节所占据，特别是当他们遭到反对的时候，甚至会忘掉事物在整个事件中所处的重要程度，不论重要与否一律穷追到底，而真正重要的事情反而被忽略了。
但是身为下属，多数人并不了解他们的心理，只是觉得他们的手伸的太长了，而且对任何事情都不放手，这样变成了：
下属无法真正自己展开工作，而必须时时处处向上司汇报。
可是这样同样不能让“钱”这样的“质疑型”上司满意，因为他没有意识到下属这种畏首畏尾的行为实际上是自己造成的，反而认为下属没有工作能力，于是更加不放心了，对不放心的下属怎么办呢？严密监视（他们的方案、他们的提议），自认深刻的“质疑型”的人很不喜欢脑筋不灵光的家伙（其实，大多数时候并不是对方脑袋不灵光，而是他不相信对方的脑袋能考虑问题），他们很容易表现出轻慢和不耐烦。
n 如果下属同样是“质疑型”的人，就好象案例1中的“吴”，两个人都会感到十分辛苦，因为两个人都看到了失误和危险，事情变成两个害怕错误的人针对对方的观点拼命挑错，而渐渐忘记了其他人甚至会议本身讨论什么……
虽然最终被迫同意上司的提案，但是执行起来却动不动就走极端，尤其是当出现问题的时候，他们会变得异常暴躁（一方面是因为讨厌突发问题，另一方面是因为名知道回发生问题，但却不得不按照“错误”的方法做），出现突发问题就够令他们火大了，而明知会出问题却必须执行有问题的方法，越发令他们恼火，每当这�