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汽车工业至今依然是工业之花，但汽车工业现在还是新鲜事物吗？不是。我们不能设计出一个全新的车。所以，我们只能将汽车制造得越来越好，越来越便宜。如今，美国人与英国人也开始青睐日本的丰田车，他们过去可都不喜欢日本车。为什么？既然丰田车质量又好又便宜，又何必去购买那些本地的名车呢？
这就是丰田车的战略。所以，什么叫战略？战略本身已经有“How”的很大成分。著名的管理大师波特（Porter）在其最新著作里，对战略的定义有所调整，“战略不再是一个很大的愿景，战略就是企业的活动”。企业怎么组织资源，使自己的事情能够做得跟别人不一样（Do in Different Way）。战略基于差异，但差异包含两种：一种是做不同的事；另一种是用不同的方式去做事（Do the Same Thing in Different Way）。我们做同样一件事情，但我做事情的方法不一样，我可以做得又好又快又便宜，我就比你利润高，生存能力强，而且发展快。
做到这一步之后，由于企业底层的关系理得很顺，支撑战略实现的资源和能力与企业战略之间的对应关系足够好，企业领导层就会有更多的精力，而且在企业的实践中能够腾出精力关注企业未来。这对企业的下一步战略又是非常有利的。
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第77节：企业与管理（43）
这当然是最为理想的状态，“Different Way”与“Ｗhat”之间互相促进。而现实情况往往并非如此。领导层被当前事情弄得焦头烂额，处处都在“救火”。试问，在一个救火太多的企业，当前的路都走不动，领导层还能看多远，走多远？只有在现实中走得顺利之人，才能拿起望远镜看得远，走得远。这是第二步。
战略的第三步，就是要设计真正的新业务，那就是所谓商业模式的创新，技术产品的创新。新的商业模型无非就是Continues Innovation（持续性创新）与Diversity（多元化）。很多人将Disruption谈成是“破坏性”创新，我个人倒更倾向于将之看成是断裂式创新。“破坏”含有对原来东西的舍弃与糟蹋，断裂则只是表明不按照原来的路径往前走。苹果的iPod并没有将原来的音响业给破坏掉，只是新开辟了网上销售数字音乐模式，按下载的量与下载次数收费而已。iPod与MP3、MP4用途相同，只是基于不同的元素。
所谓管理，就是获取并组织资源实现目标的能力。首先，管理需要有目标。没有目标不行，目标太多，不知道怎么实现也不行。第二，即使想实现目标，但依然没有方法去实现。麦当劳不就类似于西安的肉夹馍吗？西安肉夹馍很难做吗？麦当劳到底有什么创新？麦当劳就是商业模式的创新。不是人们学不会做一个麦当劳产品，而是人们学不会麦当劳经营店铺的独特方式。
所以，方式本身已经成为战略的重要组成部分。这是一个很大的变化。现在已经不是纯粹的“What”起作用，而是“What” “How”在共同起作用。
波特最近为他的《竞争力战略》一书写了一个新的序言。在序言中，波特改变了此前他对战略的描述。这一次，他使用了“Activity（活动）”一词，并且，使用的是复数。他说，“Activity与Process是同义词。如果不在活动的层面上讨论战略，那个战略将会陷入空洞。”波特还说，“新的战略，实际上就是对价值链设计、重构以及改进的能力”。价值链如何设计，如何改进，又怎么重构？这块拿出去，那块拿进来，这块卖掉，那块拼接。这种能力本身就是战略。
席酉民：有“What”很难，但有了“What”怎样设计“How”也不容易。
张新国：最近，美国的系统科学家与经济学家都在研究经济发展过程中，不约而同地发现：做一件事的“How”（包括成本、质量、服务速度、价格等），当它变成原来量级的十倍时，对应的“What”也就变了，游戏规则也顺势而变。
席酉民：（1）有“What”很难。（2）从“What”到“How”，是一个战略实施的过程。（3）从“How”到“What”，则是依据技术或者做事情方式的改变（延续在原来的体系里）。（4）最难的还是如何产生新的“What”。因此，真正的战略，可能是一个与大家一样的东西，通过技术升级或其他换代，变成一个十倍于人家的东西。然后，整个产品、服务以及游戏规则，统统发生改变。当然，也可能是一个全新的东西。
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第78节：企业与管理（44）
破烂的现实
席酉民：还有一个问题更为关键，就是现实中，我们如何去做一件事情，我们怎么去发展战略。
有一个幻灯片非常有意思。满山遍野的猫都在疯狂地奔跑，有几个人骑着马，看管着。他们需要拿猫的毛线编织其他东西，这是他们的一个产业。其中一个就说，这些猫简直就没有办法去管理，另一个说，只有一个办法，就是让它们知道回家的路就行了。这里面没有流程，只讲结果，因为人们无法控制每一只猫的流程。养猫是为了产生价值，产生毛线，猫白天怎么跑都行，但只要知道晚上回家的路，控制住这个总流程就行。实际上未来的知识工作者的管理，如大学教授的管理，不可能知道每个教授每天怎么工作怎么生活，但只要使其知道“回家的路”就行，这就是把研究做好、教学做好就行，其他就不用管了。
还有一个幻灯片，一架飞机在空中飞行，上面坐满了人，但飞机本身是不完整的，一会儿这儿少个轮子，一会儿上面的盖子都不在了，空中一帮人对飞机进行安装和修理。最后飞机正常飞行，修理人员飞离飞机并很高兴地说我们喜欢这项工作。实际上，我们每一位管理者，都不是事先将飞机造好，才飞到空中去。大多数的管理者，就像在空中制造、修理飞机一样，我们面对的组织——这架破飞机已经开始飞行，我们的使命是怎么样让它越飞越好。
也就是说，我们每个人都身处一个破破烂烂的企业，我们怎么样才能让破破烂烂的企业从现在开始能像我们所描写的那样很伟大地飞奔呢？
张新国：体制永远是相对的。人们有时也会觉得自己的企业很好，很先进，但是跟先进的企业比，我们所处的企业，又都还是破烂的。所以，这里就有一个问题：愿景、战略是目标，人们的努力方向怎么产生？这就是减去现状。这是一个恒等式：目标—现状=要做出的努力。
我们现在谈论管理变革，大量的人都在谈论目标，从来不诊断现状。由于我们不轻易去分析现状，所以老在设定目标，总觉得理想越大越好。包括我们自己认为自己的企业很破烂。可是，破烂到什么程度？现在哪怕有个窟窿，我们先修窟窿。哪怕缺一个机翼，我们先装机翼。如果连这个现状也不明晰，就要超音速飞行，那么企业最后必垮无疑了。
如果是一架破烂飞机，那绝对不能高速飞行，而只能慢慢飞行，人才能活下去。如果速度太快，还烂一个大窟窿，那么整个飞机就解体了。中医的号脉、诊断是见高低的真功夫。西医近些年来的高速发展，也主要是因为诊断检测手段的提升，彩色B超、CT、核磁共振等等。所以说，诊断最重要，要弄清楚病因和病情。
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第79节：企业与管理（45）
席酉民：现实的状况是，大家对现状非常不满，怨言非常多。让他们自己干吧，他们又不好好干。叫他们走也不走，还年年抱怨，年年走老路。在这样的情况下，我们需要一个领导来推动，需要有智慧的人来推动。这就是大部分企业的现实。
张新国：组织的内部评价往往和外部的评价相去甚远。如果企业实际上已经出现了很严重的问题，企业领导层愿不愿意揭开这个锅？因为人们都喜欢莺歌燕舞，以此来振奋情绪，但实际上这是自欺欺人。怎么办？
第一步，很简单，倾听客户之声。看看顾客对我们的产品、服务到底有什么意见？倾听真正来自客户的声音。
第二，倾听员工之声。利用信息化网络，让全体员工在网上无记名发表任何意见。只有这样，你才能听到真正的意见。谁还会到领导办公室，给领导提意见？那不是自找麻烦吗？只有不见面，大家才敢说。这样，我们就知道我们的企业，真正是一个怎样的企业。
席酉民：现在最大的问题是每一个单位的人都在抱怨，他们对企业很不满意。企业家大部分也很着急，但改进有限。
张新国：这也是我们的一种国民习惯，什么都非黑即白走极端。关起门来向朋友同学吹嘘自己的企业，觉得非常好，跟同事们在一起又猛抱怨。主要因为参考系发生了变化，在这个参考系里这么说，换一个参考系那么说。这其实是小细胞和大系统的对称。现在大家都认识到要将利益对准，国好家才好，企业好了，个人才会好。
某个事业单位，曾经就员工上下班时间调整了三次，而且每次试行一个月，用实践来检验，然后大家在网上发布反馈意见。最后的结果是，正负15分钟都算正常上下班，因为既要照顾老同志接孙子，又要照顾年轻人睡懒觉，等等。像这样的问题，你就需要寻找中间点，愿意早走就早走，愿意晚来就晚来，如果照着一种人的想法做就不现实，所以必须得立体设计。我们说“人民当家作主”，我看西方公司就真的这样做到了，它们很多制度都是根据员工的需要制定的。所以，与员工切身利益相关的事还是要听取员工的意见，对于员工反对的事，管理层应立即关注。
现在，西方的工会都不流行游行了，而是与波音、空客、GE等公司签署合同，要求企业必须针对未来几年的需要对员工进行培训。企业高层要想好，企业未来5～10年要做什么样的管理变革？是精益思想、六西格玛还是其他？现在就说出来，赶紧设计课程，提前几年对员工进行培训，而不是几年后解雇员工。企业不能等到几年后，说员工的学习能力不行，员工的知识结构老化。你提前进行培训，我不就什么都行了吗？
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第80节：企业与管理（46）
席酉民：但现在中国的情况不一样。
张新国：中国企业老说员工不行，然后又不培训，都是在干中学，边干边学。这样的代价，就是低质量的工作。
席酉民：我们处在一个快速膨胀的阶段，所以，企业往往会先抓住这个机会再说。这样，可能高成本，没有流程，没有精细，但我先把这个摊子捂住，捂住之后再进行精细管理。
张新国：企业的领导人总是假设有人天生笨，有人天生聪明，其实大家的智商差不多。我认为最根本的问题是人的眼界。很多人慢慢走上领导工作岗位或者管的事越来越多，成为管理者以后，好像越来越聪明。智商还是那样的智商，只是输入信息发生很大的变化，眼界不一样，思维方式变了。在岗位工作的人眼界全被锁得很窄。所以，为了让大家了解流程，看清一件事的全貌，就必须让员工通过各种方式（换岗、一人多能、团队工作等），知道事情的全貌。让他们知道前面人怎么干，后面人怎么干，我该怎么干，该怎么与人衔接。“全局思考，局部行动”的方式相比“局部思考，局部行动”的方式，所产生的结果完全不同。
席酉民：当我们回头总结这些成功经验时，有几点非常重要。（1）世界永远在变，我们面临的问题以及所使用的组织结构必须跟着变。（2）变化的一个基本趋势是：企业必须面向价值创造和客户需求，建立起科学的以流程为主导的新型架构。其中，流程的规范和科学是基础，同时需要在此基础上的激励和调控体系来保证。（3）有了以流程为基础的基本管理体系，还需要随时关注定向和对准问题，即战略分析和策略，把“What”、“How”、“How…What”、“What（new）”问题主动搞清楚。（4）对准也好，变革也好，没有领导的积极推动几乎难以成功，无论是采取自上而下，还是自下而上，或是自下而上和自上而下相结合的方式，都离不开一个优秀的领导者。
创新成就奇迹
创新，在进入知识经济世纪的今天，已成为全球各类组织领导正在思考的头等大事。中国也是如此，在舆论上甚至有过之而无不及，从政府机构到各类组织和企业，举国上下都在大谈特谈“创新”，特别是“自主创新”。似乎创新成了包治百病的“药方”，它可以帮助中国企业在残酷的市场竞争中胜出，可以使“中国加工”转化为真正的“中国制造”、并升级为“中国创造”，可以改变当前中国劳动力密集型的工业现状，向高附加值的研发等领域迁移，可以促进和保证经济社会的持续发展。
诚然，“创新”之所以成为目前经济管理领域最热门的字眼，是因为它确实能带来发展的竞争力。面对发展，创新已超越了技术领域，意味着利用新的思想、方式、技术进行人类生产与生活。美国趋势专家丹尼尔·品克（Daniel H。 Pink）甚至在《哈佛商业评论》中大胆指出，“全球化的竞争，比赛的是大脑——创意，不是手脚——劳力。未来所有的产业，终将成为艺术创意产业”。历史和现实证明，如果总是步他人后尘，想要取得领先地位就只会是镜花水月。唯有立足于创新，才能笑傲江湖。但怎样把创意、创新真正转化为实际竞争力，落实为健康发展，却不总是自然而然的水到渠成，而是充满波澜、需要智慧驾驭的复杂过程！这本《ipod；不同凡“想”》以iPod的诞生和成功为例，给我们生动地讲述了给人启迪的苹果公司的创新经历。第一台电脑和大众MP3播放器的诞生，我们可以称之为发明。但苹果公司1998 年推出的i Mac和2001 年推出的i Pod，我们却该称作创新。拿MP3来说，在ipod出现之前的机器，无论是外形还是操作上，都不尽如人意。但是 iPod一出现就不同凡响，虽然它也只是一个普通的播放器，但细节上的创新却让它一时之间风靡全球。比如操作非常简单，任何一项功能都不超过三次按键，符合了人们对于快捷菜单的要求。外形也很纤美小巧，其独创的滚轮式触摸屏几乎成了后辈们必定模仿的标志性设计。
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第81节：企业与管理（47）
单单只是创新还不足为奇，就像某些管理学概念，提出很容易，但是要让它产生效果就没那么简单了。苹果公司的独特性就在于，iPod不仅仅是播放器的创新，而且让苹果公司几乎垄断了全球MP3播放器市场，创造了巨大的经济效益。2005 年6月的统计数据表明，它在数码音乐播放器市场的占有率达到76％，被人们称为“21世纪的随身听”。
之后的iTunes音乐商店也是如此。开放第一周， iTunes就售出了100万首乐曲，而各大音乐提供商最初是希望六个月内能达到这个目标。同时，它的开张，让iPod的销量也快速上涨。
苹果的创新步伐一直没有停止过，它的产品总是能让顾客得到惊喜，让它自己获得利润。这是创新经济产生的双赢局面。但是，如何使创新的优势更长久，却是一个常常令人头疼的问题。苹果的每一步创新都会为它带来巨额利润，但同时，每一步的创新也很快会被竞争对手效仿。仍以iPod为例，无论是它的外形，还是它的技术含量， iPod 的杀手们都已经渐渐追赶上来。它的新特点，或者新的创新因素，似乎已经不能带来如最初的那种轰动效果。如何才能使创新立于不败之地，这是任何企业都必须关注的。
另一个很值得借鉴的是，iPod已经成为一个平台，它的附件产品在全球形成了一种“i Pod经济”。小至皮套、挂绳、坠饰，再到运动臂带、滑雪服、音箱、录音器、相机连接器，甚至是汽车，形形色色，无奇不有。像贝尔金、BOSE、JBL等 iPod 的配件商，甚至戏称“只有顾客想不到的，没有它们做不到的”。
当然，虽然这本书名为《iPod，不同凡“想”》，但作者也关注了整个MP3 行业的发展历程。从第一个编解码器、第一台大众MP3 播放器的出现，到数码播放器的各大企业之间的激烈竞争，层出不穷的“iPod杀手”，神出鬼没的“网络海盗”，作者都娓娓道来。通过一个环节一个环节的深入，一个故事一个故事的讲述，独特的视角，能让读者不仅仅了解苹果的发展史、MP3播放软件和播放器的进化史，同时也能对数码视听体系的未来有一个整体的构想。从中，我们还可以体会到创意、创新的产生、演化，以及创新怎样成就了产业和利润。认真品读，不乏启示和值得借鉴的经验、教训、知识与智慧。