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第65节：企业与管理（31）
战略对准：流程是一切管理的基石
——张新国与席酉民高端对话
近一两年来，管理的主流都在探讨战略与执行的对准（Alignment）。企业将愿景转化成战略，战略转化成行动策略，行动策略再转化成执行层的行动。当组织里的层级多了以后，战略归战略，执行归执行，整个组织从上到下各个层级对不准。因此，我们常常见到，80％的企业有很好的战略，但70％的执行都不成功。
企业界力求对准的实践如火如荼。深圳航空最近研究出一个新的管理模式，并起名为“罗盘”。“罗盘”本身是一种管理手段，实际就是为了解决对不准的问题。“罗盘”最有价值之处，在于让每一位员工、每一个部门都有统一的方向。
这就衍生出两个问题：（1）对准、对谁？怎么选择企业的方向？这是领导层的战略决策。（2）企业大方向选定之后，内部怎么对准？这就牵扯到内部流程、控制等。
为了将问题讨论得更清晰、更深入，《管理学家》杂志重磅出击，由理论界的代表——《管理学家》杂志主编席酉民教授邀请实践者的代表——一航集团副总经理张新国先生，就流程管理与企业战略进行高峰对话。这也是《管理学家》在2008新年的一次有益尝试。
张新国认为：只有按企业战略目标和客户需求对业务流程进行改进与设计，并将业务流程管理与激励体制结合起来才能保证对准。如果做事情没有路线图，仅凭每个人的习惯，就无法与战略对准。所以，我们一方面需要将工作流程显性化，另一方面，也必须具备良好的知识结构。因为只有工作流程显性之后，我们才能知道哪些流程与战略一致，哪些流程与战略不一致。只有当自身知识结构完备，并用最好的知识结构来设计流程，将工作的程序结构化之后，我们的流程才能被改进和再设计，才能保证流程的效率。
为更好地保证理论有深度、清晰地呈现对话者的思维逻辑与逻辑的转换角度，《管理学家》精心选择了几个或生动或深刻的话题，以对话体的方式做一场现场回放。
流程是一切管理的基石
随着人们的知识量增加，信息分布已经非常不对等，企业要想指挥和控制每个员工的行为几乎是不可能的。对整个组织而言，纵向的层级和横向的分工已经使组织本身变得非常复杂，要关注的东西很多，“在企业里究竟什么在创造价值”这个根本问题反而越来越不清楚。在这种情况下，大家都在积极探寻一些新的管理方式。
价值创造的源泉
席酉民：我这次去西班牙、法国，特地访问了几所比较务实的大学，包括全球知名的巴黎理工大学。
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第66节：企业与管理（32）
巴黎理工大学让它的学生享受到全球最好的工程学方面的教育。学生在这里求学的四年，必须到国外同专业领域内最好的大学学习，共享该大学的实验室与老师，而且还被要求到与学科理论结合最为紧密的企业中去实践，顺便将实践中的问题再带回来。学生不仅需要自行承担出去学习或实习的费用，而且向巴黎理工大学缴纳的学费一分都不能少。巴黎理工大学作为一个品牌提供者，通过自己的教育模式，为学生整合全球最好的教育资源。
校方向我介绍该模式时，我开玩笑说，你们巴黎理工什么都不要做，就让别人去培养学生，你们只管收钱吧。大家都笑了。连最为传统的教育机构大学都在寻求新型的商业模式。带有知识、研发、生产一体化的新型公司，可能会成为未来世界最具特征的一种组织形态。张总原来所在的研究所正是这样的一类组织，也正好实现了非常成功的变革。剖析这种组织形态的变迁对管理提升很有启示。
张新国：今年（2007年）我走访了四家欧洲公司，上个月，我又到了美国。我看到全世界的大公司几乎都在实行相类似的管理模式，只是名字有些不一样罢了。通用公司命名为六西格玛，波音说是精益思想（Lean thinking），实质内容都是一样的。
我们的周遭都在谈论“变革”，管理在变革，企业也在变革。变革实际上有两种模式：一种是持续改进、渐进式的变革；另外一种就是跃进式变革。前者是在原有范式内不断的改变，后者则放弃原有的范式。从工业经济发展到市场经济，再到知识经济，它们的范式完全不一样。一个是物质，一个是知识，它们的属性也不一样，这就属于跃进式的变革。
谈论变革，我们还必须从创造价值的源头说起。普遍意义上，我们每接手一个组织，都要分析它的组织结构。我们所有组织的领导者，都能清晰地讲出自己的组织体系结构。但是，如果从系统论观点看，这些都是静态系统。组织结构图可以描述出该组织分多少层，用什么样的关系规定谁向谁汇报，谁指挥谁，谁是董事长，谁是总经理，有多少部长，多少处长，管理多少部门等等。
问题是，所有组织里，显性的东西都不创造价值，创造价值的东西却是隐性的。企业创造的价值，就是从发现客户需求到满足客户需求这样一个过程。
随着企业的业务越来越复杂，企业的组织结构也越来越大。事实上，越大越复杂的组织，其业务流程越是看不见。曾经和现在的手工业者还可以看到流程。例如，我们生活中可能碰到两种人，配眼镜的、配钥匙的。从他接顾客的单子，到了解用户需求，再到设计方案、实施、交付等，全过程由同一个人完成，还能看到全流程，所以他对整个过程的衔接非常清楚。反过来，餐厅就不一样，接待员与应侍生、酒保，他们完全分开，连衣服的颜色与质地都不一样，但结果是各种角色的活动连贯不起来。为什么一个小小的餐馆都会这样？是因为它将整个工作流程被肢解了。组织只要稍微变大，就可以纵向分层，横向分专业。大家都很乐意分，为什么？分得越多，独立性越强，位置也就越多。
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第67节：企业与管理（33）
组织的改进多数是从“分”开始，不管是分公司、子公司，还是事业部制，都是一种“分”。“分”过之后，再“整合”，还原组织整体的功能和作用则往往非常困难。因为这个组织被分解了之后，创造价值的体系也被肢解了。
上述道理听起来非常朴素。但是，朴素的原理往往都是普遍适用的。从政府到企业，问题往往都是组织被分解了以后整合不起来，这几乎是一个全球性的普遍现象。我对国外好几家公司的访问，也印证了这一点。只不过，优秀的公司，整合的程度比较高。还有一种就是过去的那种公司治理结构，或者叫投资关系。但是，这个依然不是业务流程（Business Process），而是结构。它依然是一种静态系统（Static System），而不是一个动态（Dynamic）的。所有的业务几乎都是需要流动的。2001年，我去参观了波音与空客，事隔五六年之后的今天，我又去了一次。这一次，我们有了共同的语言。我们就谈论两件事，一个是Quality（质量），一个Flow（流动）。意思是，所有的东西都要动起来，流动得越快效率越高。但是别忘了质量，流动得要稳定。质量一会儿上去一会儿下来，那叫波动，叫不稳定的流动。我们追求又快又稳，太慢了就不行。像汽车的油门一踩，半天加不上速，肯定不行。但是，快了还要稳，不能在同一个速度上下波动，这是汽车的动力系统所追求的优良性能。
我们中国的经济，现在追求又好又快。道理是一样的。本质上，我们必须找到一种创造价值的主线，找到整合组织的主线究竟在哪里。
从专业化分工到流程再造
张新国：专业化分工，是基于规模化经济原理。因为单点干一件事，不停地干，干到最快，这是可能的。但是，如果一个批次的工作有十个工件或文件，那么当一个人正在进行这个工作步骤时，另外九件就是在等待。因为，只有完成这个工作步骤，才能进行下一个工作步骤。所以，如果有N个工作步骤，就有N…1个在等待。这种看着量很大、专业化操作很熟练的单点干一件事情，实际上流动起来很慢，造成了等待与浪费。
精益思想就是尽可能地减少浪费，做单点做不到的事情。我们可以将之比喻成流体力学上的粗管子与细管子。同样容量，宁可用一个细管子让之流得很快，也不要用一个粗管子让它流得很慢。为什么？流得很慢的粗管子里充满了水，这个水在企业中，就是半成品的占用，就是现金。现今所有公司现金都不够，你还占用这么多资金，你说应该不应该？如果不进行流程分析，可能会连原理都找不到，会误以为大批量生产是经济的。但是，从流程管理的角度看，批量生产往往是不经济的。
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第68节：企业与管理（34）
流程一旦做起来以后，所有人都可以参与管理。在岗位上工作的人和在流程上工作的人，状态完全不一样。在岗位上工作，每个人都只关心属于自己的部分，没有交付的过程，整个流程被割裂了。而流程中的每一个人都必须关注整件事从何起始，从何结束，以及个人在这个流程扮演什么角色。所有的人都对结果负责，也都关注结果。
我可以举一个简单的数控机床的例子。某制造企业，由于流程梳理得非常清楚，包括CAPP工艺固定，干活需要用什么材，选用什么刀，刀的转速是多少，取向多少度角，每次的切削量是多少，切下来第几刀应该换什么转速等等，全部过程已经被结构化地嵌入计算机中。结果，这个车间的效率连年往上翻，连自己都觉得莫名其妙。很简单，数字化管理以后，整个车间头一天下午就为第二天上午的生产做好了所有的准备，包括提前预热好了机床等。第二天早上，工人一上班，立刻可以干活。而在以前，大概需要40分钟左右的时间来做这些准备。一个车间几百台机床，每台机床每天等待40分钟，损失多少时间！
流程管理就是一种系统管理，是把活动中的各个部分联系起来看成一个整体。活动的价值链自下向上一个个连接起来了，就像系统的嵌入式一样，每个人在其中都很快会找到自己活动的归属以及这个流程的上级流程是什么。
失败的团队里，没有成功的个人
张新国：既然流程再造优于专业化生产，那么我们需要用什么样的激励制度来保证它？我们必须按流程而不是按照岗位进行奖励。如果按岗位奖励，那么流程就无法推动起来。机制决定人们的行为，激励就是付出与获得之间的关系。
很多企业都存在这样一个问题：员工的使命与生存方式错位。员工的工作使命与所受到的激励对不上，也就是说我为什么而存在和我靠什么而活着，这两个对不上。我认为这是激励和管理的极大错位。
在基于流程的激励机制中，失败的团队里没有成功的个人。如果团队整体失败，个人创造就没有任何价值。整体都不创造价值，个人怎么创造价值？也许个人创造的价值很大，但最后都被团队中的某个人或某几个人浪费掉了。这就如同企业内部很多人辛辛苦苦，最后企业亏了，怎么办？局部最优根本解决不了全局最优，局部最优带来的结果是全局次优。
例如，每个人都只会看一种机床。假定所里有6个人，有6台种类不同的机床，6个人每天都来值班。现在，每个人都会看这6种机床，每天来两人值班，每个人看三台机床。如果还是正常的生产力，那么每个人每周只需来单位两天，就可以完成同等的生产力，即生产率提高了三倍。如果这样，员工乐意不乐意？当然乐意，因为激励政策可以让员工感受到变革的回馈。
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第69节：企业与管理（35）
我认为现代管理应该解决的问题是如何提高员工创造价值的能力，即让员工干活更少，挣钱更多，以最少的浪费产生更大的价值。流程管理先进的德国去年差一点实行一个星期4个工作日制。
席酉民：专业化分工与流程，最本质的区别在哪里？专业化分工协作和现在的流程激励，对准的目标不一样，方向不一样，最重要是它们的出发点不一样。一个出发点是成立一个完善的组织做一件事情，另一个的出发点是为了做这件事情动用一个什么样的组织去做，这是它们最本质的区别。
流程的信息化管理
张新国：现在西方发达国家，每名操作工人都配备掌上电脑。工人每操作一段工艺流程，就事先将PDA掏出来，放一段三维动画，然后照着三维动画的示范去做。
席酉民：这就是流程与现代技术相结合。
张新国：对，可视化。但首先是流程的可视化，将流程文件化。流程就是将做事的方法、知识结构化，因为只有结构化的东西才有序、可重复，可管理、可改进。
IBM业务转型之后，正在推动信息化大转型。未来，企业内所有的业务单元都将变成面向服务架构中的模块（资源），然后被企业服务结构总线（Enterprise Server Bus）连接起来。顾客（广义）需要什么样的服务，各相关模块按流程自动组合提供服务。这样，组织内所有的服务很容易重构成一个流程，而且易被监控。
一旦流程能设计也能被监控，改进起来就非常容易。人们随时可以发现流程中的问题，当你发现流程过程中产生了多少浪费，这就是精益思想的核心。当你发现流程有多少的波动，那就是六西格玛所关注的。所有这些管理工具结合起来，就可以让流程又快又稳，而且能够持续根据外部的需求不断地改进。这就是BPM（Business Process Management，流程管理）。
现在的时代是流程管理的时代。有了流程管理，我们对组织结构不再像过去的事业部、分公司、子公司那样去“分”，而是给它弄一个架构，横坐标为管理、设计、制造、销售、服务，纵坐标为指挥、管理、执行。就如同一幢房子，不管你怎么分，最后都只剩下木头、水泥、砖头、壁纸这些基本元素。
流程已经与信息技术相结合。所以，只要有需求，就可以立刻设计出一个流程，并根据流程合理的配置所需资源。如果需要成立一个项目，立即就可以组建一个项目。外部环境和企业战略需要变化，流程很快就能跟着变化。这种组织结构已经变得非常灵敏。从这个意义上说，流程已经成为变革组织体系、变革战略与执行的主线。而且，一旦流程与信息化相结合，就会引发另一场管理革命。
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第70节：企业与管理（36）
信息化本身也正加深着管理变革。最近我参加了一个管理论坛，发现大部分人对信息化的本质理解有问题。其实，从本质上讲，信息化就是业务流程的电子化和自动化。如果没有业务流程，不会有信息化。可是，我们理解的信息化是什么呢？我们以为，信息化就是OA（办公自动化），就是工程CAD。这是错的！所谓信息化，就是要编设计算机程序，让机器代替人工作。机器怎么代替人工作？CAD基于数学和物理，数学公式与物理原理全世界通用，找谁都一样，可是业务就很不一样了。因此，有两种方式，一是购买软件时同时购买别人的输入，改成和别人一样的业务流程。另外一个就是自己设计流程并将之信息化。
我国信息化发展到现在，只是停留在OA（办公自动化）阶段。OA是什么？流转文件。而信息化则是要计算机代替人的一切活动。只要找到了做事情的规律，让它结构化，就可以将之装入计算机运行。因此，我们发现，流程搞得好的企业，信息化也搞得好。流程搞不好，信息化要么走不动，要么就停留在表面。
能固化则固化
席酉民：在流程方面，我们首先要决定做什么事情，然后知道这件事情怎么做。怎么做事情，可能是事先定的，也可能在做事情的过程中动态学的。
很多东西事先设计不了，它是一个创造的过程。比如说研发，不可能事先有很多想法，然后将整个活动过程都设计出来。研发允许柔性、创造性、个人发挥。所以，我们只能设计环节，然后在环节中给人留下一个很大的空间。但是，这个空间本身多大，设计不了。
另外，即使设计了战略目标，但总有人不愿意朝着战略目标走，这又必须有激励政策和控制策略。换句话说，设计可以对准，或很难对准时也可以知道大体的方向，但对对不准的人或部门，或者是没有动力去对准的人和部门，还是需要激励和调控。