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——焦晶整理
随着环境和组织形态的不断变化，组织期望出现新的合作方式——自愿合作，包括遵守规则和按期望行为行动。而自愿合作的基础是相互信任。
关于信任的研究多数集中在人际信任上。梅耶（1995）定义：相互信任就是尽管一方有能力监督或者控制另一方，但它却愿意放弃这种能力而相信另一方会自觉做出对己方有利的事情。一个企业怎样才能使员工或合作者产生自愿合作，即使不监督或控制对方，对方也愿意做出对企业有利的事情？答案是建立组织信任。问题是怎样使你的企业可信任？
组织信任，信任方是组织中的个人或合作者，被信任方是组织，信任由个人或组织指向组织。可被信任受很多因素影响，布尔特（1991）提出了十种能够促进他人信任的条件，包括谨慎、公平、正直、忠诚、开放等等。梅耶（1995）在总结已有研究的基础上，指出能力、正直和善意是被信任方可信任的三个最主要的构成因素。对于组织，也可从能力、正直、关心或利、理、情三个方面来探讨其可信任度。
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第49节：企业与管理（15）
要使别人信任，一个企业首先要具备获得健康成长和繁荣所必需的能力，即有在市场环境中获得竞争优势、为企业带来效益、使员工相信组织可以取得期望成果的能力。由于这种可感知的能力，才会保证员工和合作者期望的短期收益和发展的平台或空间（长远利益）。其次是正直，有两方面的含义：第一，要求组织形成一套价值观和实践准则，确认员工、合伙人和股东的权利，这是正直的外在核心；第二，要求组织和领导者执著地追求发展目标。达什格普塔（1988）将其总结为两种影响员工信任其组织及其管理者关键的正直行为：一是陈述事实，二是遵守诺言。换句话说，就是领导要公正合理，让人放心和舒心。如果非此，即使一个单位收入高，能者也会弃之而去；三是对员工和合作者的关心。人们总是乐于信任那些关心他们的人，这种关心包括人们相信组织会支持他们的福利、关注并帮助他们面对困难，关心亦即具有人情味。
能力、正直、关心或者利、理、情直接影响组织可信任度，反过来组织也可以从这三个方面提升自己被信任的水平！那么组织怎样改进和支撑这三个要素呢？通过研究我们发现，领导者、组织结构和组织文化是最重要的支撑因素。
朱利安·康奈尔（2003）认为领导层可以采用下列方式来影响下属对组织的信任：可感知的组织支持、过程公平、组织承诺。当员工更信任他们的领导和组织时，会降低离职的可能性并提高组织的承诺水平。领导者通过明确发展愿景、设计制度、建设文化使人感受到他是有能力带领企业发展的，制度和处事是公平合理的，领导是关心员工且具有人情味的，从而可提升组织的被信任感。所以，领导者可以通过以下方面来建立员工对组织的信任：在高层领导者中建立信用；建立值得信任的领导团队；形成支持信任的制度体系和机制。
其次，组织结构是影响员工对组织信任时需要考虑的重要支撑因素，可从以下方面改进：确立有进取性的组织目标，人们在危急时刻往往表现出更高的信任水平；建立一系列清晰而不复杂且提供相当自由度的责任衡量标准；从所有权结构上保证所有权主体的权威；组织每一层次上拥有高水平的人才。当组织的员工都是具有较高的技能时，信任的气氛更容易形成；保持系统资源的共享；严格的战略控制，高信任度的组织依赖于较少但更具有战略和关键性的控制。
第三，组织文化是另一个影响组织可信任度的重要支撑因素。价值观、行动规则和规章制度等是文化的基本构成要素。组织或团队的高信任度文化最主要体现在以下方面：形成共识和愿景；拥有共同的价值观和行为规范；不同等级和群体的员工之间联系密切；信任和合作的标志随处可见，这无形中能够给予人们组织可信任的感受。
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第50节：企业与管理（16）
总之，组织可通过领导层、组织结构和组织文化三个方面来影响和支撑构成组织可信任度的三个维度——能力、正直、关心或利、理、情。受员工及合作者尊重和信任的组织，才能赢得他们的自愿合作，这在知识经济时代尤为重要，它也是企业成功的重要保证！
朴素原理结硕果
说管理深奥真是复杂莫测，因为你永远无法清晰地确定成功或失败的所有影响因素及其间的逻辑关系；如果说简单也很现实朴素，每天的生活中就充满了管理哲理和感受，上期主编寄语我分析了普通人为什么能成为管理专家，这里再用我与一位行长闲谈中提到的几个事例说明管理原理实际上是非常朴素和间接的，只要有心和用得恰当，就会结出意想不到的硕果来！例如，取得巨大成功、号称中国改革开放后第一代企业家典范的柳传志， 其管理的真经土得掉渣： “建班子、 定战略、 带队伍”！
首先，该行长将管理比作为家庭主妇做饭，面对柴、米、面、油、盐、菜等各种资源，怎样才能让家庭成员长期喜欢她的饭菜？这就有一个如何用手中资源烹饪出非常诱人的餐食的管理实践问题。对大部分人来说，再诱人的食物经常吃也会失去新意或感到厌倦，而要使家人常吃常新，健康美食，她必须不断改变各种资源的组合关系，使餐食常变常新。实际上，管理也是一样，管理者所面临的资源是差不多的，怎样才能做出新意和创造性来，就需要有像主妇持家、做饭那样常做常新的能耐，使顾客、员工、合作伙伴、股东、社会都喜欢他/她，忠诚于他/她，这样的管理才有竞争力，才彰显管理的水准！这位行长对管理非常朴素的理解体现出一种资源基础上的整合和创新能力，是管理的最基本的原理。也体现出面对市场和客户不断创新的基本原则，还体现出了永远面对市场、面对客户的最基本的定位。他在日常管理活动中努力践行这种朴素的管理理解，取得了非常有效的管理效果。该行长的管理实践生动地说明，管理并不深奥，其基本原理非常朴素，只要有心、动脑筋、不断创新和努力，即使你没有学习管理的许多深奥理论和方法，也会取得骄人的业绩！
第二件事是该行提升业务的一次成功的管理实践。一般来说，对于新生民营银行，在一个新的地方业务突破百亿是其发展的重要标志，但怎样才能尽快做到百亿，不同行业有不同的做法。有的把百亿作为简单的目标，鼓励大家为之奋斗，各显神通，这种以简单指标为原则，通过强激励或通过一些运动也可能实现百亿目标，但这种百亿能否持续却不一定。该行长在2005年试图突破百亿大关时，做了很多思考，管理阶层进行了充分研讨。他们认为百亿仅仅是一个指标，更重要的是实现银行的持续发展和真正实力，所以不能为百亿而百亿，而是把突破百亿和管理提升紧密结合起来，提出了“上台阶、过百亿”。也就是说过百亿要管理上上台阶。为此，全行动员，通过多种有趣、生动的活动让全体员工参与到银行发展提升的管理创造过程中，从业务员到管理人员，每个人都在思考，我在管理上如何创新，在业务上如何提升，为百亿目标会做出什么贡献。通过这些活动，每个人都围绕企业目标为自己创造了目标，这样就使得百亿指标与每个人的奋斗、企业的管理制度紧密结合起来，不仅实现了管理上台阶，还调动了每个员工的积极性，实现了“大家动脑，大家参与，大家来做”的集体活动，而不是许多企业经常出现的“领导着急、群众观望”的常态。那么大家凭什么要参与这样的活动，他们策划了有趣的激励活动，例如，“让百亿伴随你的生活”。他们将创百亿与每个员工的人生奋斗结合起来，不管你以后是否还在该行工作，都会使这次参与成为你人生美好的记忆，成为人生奋斗过程的一段经历。为此开展了评选“百亿功臣”的活动，设立金牌、银牌、铜牌，让每一个人今后都能够想起和看到在这个“创百亿上台阶”活动中自己所做出的贡献，这样就把每个人的积极性和过百亿上台阶的活动结合起来。从这个案例中可以看到其好处：一有明确的发展目标；二是把目标和管理上台阶结合起来；三是让每个人参与其中并享受其中的乐趣和被肯定的成功感。事实上他们通过这些朴素的活动，达到了全员动员，每个人都有目标和动力这样一种境界。
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第51节：企业与管理（17）
第三件事情是十年行庆，他们通过“生日献礼、行庆献礼、圆梦浦发”的活动，让员工通过网络等方式提出各种各样的梦想，然后把梦想分成各种类别。另外，让员工结合自己的工作和银行的发展把自己的贡献做成礼包。然后对这些礼包进行评选，获得前10名的人可以实现其的一个理想或者一个梦想。通过这种“献礼圆梦”的过程，使得工作既有乐趣，又富有成效和凝聚力。比如，有一位员工因工作非常繁忙，没时间给孩子买小提琴，于是给孩子买小提琴成为他的一个梦想。尽管这不是什么大的梦想，但却成为这个员工日常生活中最关注最感兴趣的事情。结果他在行庆献礼时获得了优秀，我们不难想象在圆梦现场当他看到梦寐以求的小提琴时的心理感受。还有一位，由于他父母去世使得他感受到亲情的重要，他有一个侄子在美国学习，于是梦想能去美国探亲，满足父母辞世后产生的这种亲情需要。在这次行庆献礼活动中他取得了优秀，行里给了他假期圆了他的梦，并且通过正式文件通报全行。该员工感动不已，不仅自己的贡献得到了全行的认可，而且自己的梦想也得以实现。另外一位员工怀孕了，但由于双方的父母不能来伺候月子，她自己非常的焦虑，生孩子的时候怎么办，怎么来坐月子？在行庆献礼她取得优秀后，其礼品是她坐月子期间由银行聘请有专业技能的月嫂来护理。
这三件事虽没什么了不起，但却是员工最关切的事情，通过这种圆梦活动不仅让员工发挥聪明才智为银行多做贡献，同时使自己最关注的事情得到圆满的兑现，还感受到了亲情以及家庭和行里的关注。这种把工作和员工的乐趣、贡献、最紧迫的问题的解决结合起来可以说是一种非常聪明的管理创新！
从上边简单的比喻和策划可以看出管理既深奥又很通俗，如果你能够针对实际问题进行思考和创造，关注你管理的对象，关注发展的目标，使得组织和个人目标能够巧妙地融为一体，管理就一定能够调动所有人的积极性，克服困难，取得成功。
企业社会责任靠什么保证
在和谐社会建设过程中，近期各方面热切呼唤企业的社会责任，但靠什么才能保证企业社会责任的真正履行？是企业家的道德和责任感，还是完善的市场机制？
根据实证研究，企业的社会责任的履行不一定对企业的发展绩效有正效应。换句话说，若将企业看成理性人，企业承担一定社会责任对企业不见得总有好处，主要要看该企业的类型及产品和服务方式。于是，那些承担社会责任对其发展有好处的企业履行社会责任自然顺理成章，但那些承担社会责任对其发展没有好处的企业承担社会责任则存在逻辑上的障碍，是靠企业家的道德和责任感，还是靠一种机制，就很值得讨论。
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第52节：企业与管理（18）
当然，我们希望每个企业家有良好道德修养、极强的社会责任感、一颗永不泯灭的慈善心。但这几乎是不可能的，即使能做到，也无制度上的保证！这种思考使我想到很多年以前，当市场经济在我国刚刚试行的时候，人们对大家似乎一夜间都只关心自己利益的转变感到困惑，觉得助人为乐、集体主义、大公无私渐渐离我们远去。于是展开了如何留住社会“利他行为”的讨论，最后似乎是“人人为我，我为人人”的呼声占了上风！这种呼声实际上是市场机制的一种反映，也就是看不见的手在起作用。看起来每个人或企业都在为自己的利益而努力奋斗，但由于市场机制的作用，这种奋斗必然带来社会的发展和他人的福利。例如，为了有好的市场需求，企业必须创新、提高质量、降低价格、改进服务，这不仅推进了社会进步，也给他人带来了高水平的服务。企业发展的同时，创造了就业机会，上缴了税收，也对社会稳定和公共基础设施建设做出了贡献，等等。我们从中可以清晰认识到，即使每个人或企业没有主动的高风亮节，但其严格按照市场经济规律运行本身就保证了一定的社会利他行为（与社会责任接近）。当然，这要求市场机制是比较完善的，政府对经济的外部性有一定的调控作用，如环境保护的政府监督和监控等。
回到企业社会责任的履行，由于企业的理性人特性，我们仍然不能期待企业主动履行企业的社会责任（当然我们热烈欢迎和赞赏那些积极主动承担社会责任、有抱负和具有极强社会责任感的企业家的主动行为），只要我们不断完善市场机制和政府对市场的调控，即使我们不号召企业履行其社会责任，企业也会表现出较强的社会责任感，这要比只注重呼唤企业社会责任感而不注意完善市场经济环境和对市场进行积极监控的效果要好得多！
实际上企业理论研究也证明，随着社会进步和市场经济发展，企业的价值已从企业利润最大化发展到股东利益最大化，并进一步发展到顾客利益最大化，进而发展到企业利益相关者共享利益。这也说明，企业要真正谋求发展，在机制比较完善的环境中，必须同时考虑与企业发展相关的多方面利益主体的利益，这自然包括社会责任。
因此，企业社会责任的真正履行，根本上依赖于市场机制的规范、完善和政府对市场的有效监督和调控，而不是简单的呼唤和希望每个企业家成为慈善家的良好愿望！
强化你的结构性智力资本
随着知识经济的到来，企业竞争日益成为知识的竞争、人才的竞争，进而，人们已经将资本的概念拓展到了知识及拥有知识和创造知识的智力，智力资本概念应运而生。可以说，知识经济是以智力资本的投入为主的经济，智力资本是知识经济的基础。
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第53节：企业与管理（19）
智力资本之所以被提出，一是人力资本概念中的智力比体力更具有增值作用，二是在知识经济迅猛发展的过程中，企业的市场价值远远高出其账面价值，虽然有资本运作的因素在其中，但是企业的无形价值是市场价值增值的主要原因。人们将这部分资本称为智力资本。实际上智力资本是人的一种综合能力，一种能够创造价值或效用的能力，也是智力和知识互动融合而带来效益的资本。
通俗地理解，智力资本是能够被用来创造财富的智力资源：知识、知识产权、经验以及创造知识的能力等。西尼尔早在1836年就将智力资本作为人力资本的同义词使用，认为智力资本是人类所拥有的知识和技能。美国经济学家加尔布雷思指出智力资本在本质上不仅仅是一种静态的无形资产，而且是一种思想过程，是一种达到目的的方法。美国学者托马斯·斯图尔特将智力资本定义为，“公司中所有成员所知晓的能为企业在市场上获得竞争优势的事物之和”。他提出了智力资本的“H—S—C”结构，即企业的智力资本价值体现在企业的人力资本、结构资本和客户资本三者之中。即：
人力资本：企业员工具有的技能和知识及其创造知识的能力等；
结构性资本：组织结构、制度、规范、文化等；
顾客资本：营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等。
可喜的是，现在企业家几乎无人不重视智力资本，至少是口头上如此。但遗憾的是大部分企业家更重视其中的人力资本和客户资本，而无视或轻视其中的结构性资本，其原因，一可能是在无形的智力资本中人力资本和顾客资本较之结构性资本还要“有形”一些，即其增值效果比较明显；二可能是我们中国文化向来比较重视人情及关系在企业发展中的运用，人力资本和顾客资本中的一些元素更合我们的胃口，而比较轻视理性规范和制度在管理中的作用，结构性资本恰恰属于这一类型。但随着全球化和市场竞争白热化，企业的强大离不开理性的结构和制度规范，甚至对于大型企业来讲，这种结构性资本在智力资本结构中的地位会日趋重要，它甚至是另两者发挥作用的重要基础。
结构性资本虽然无形，但在世界级大企业和有竞争力的企业中都可以窥见其身影。记得参观一家标准缝纫机企业（与日本合资），其生产现场管理一流。当我在车间发现大批量工业加工过程中保护在加工零部件表面的用纸是报纸时，顿感好奇，用报纸代替工业用纸肯定是为了节约，但报纸是从哪来的？经询问老总得知是工人自动收集的。我又问为什么工人愿意不怕麻烦地收集工厂里读过的废报纸？答案是企业给各车间的激励机制使然。众所周知，车间是成本中心，但该企业通过给各车间每年核定成本，节约归车间，将车间变成了利润中心。于是我们很容易理解工人为什么会主动收集报纸，因为他们在给自己创造利润。而且，每年车间通过节约得到的利润在车间只保留一年，来年会按一定比例上交，这样就促使车间每年都努力降低成本。这种制度和机制就是一种看不见的结构性资本。该企业类似这样的制度和机制还有很多，再如我在车间看到一个个盛装在制品的木箱都是由设备包装箱加工而成的，这当然是上述激励政�