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联想需要做的是，巩固原IBM PC在商务市场的份额，同时将在中国大获成功的针对消费市场的“交易型模式”推广到全球。2005年年底，开始在印度推广联想的“交易型模式”，短期内收效明显。考虑到印度市场和中国市场的相似性，为了检验这一模式在欧洲市场的适用性，2006年5月，联想将此模式在德国进行推广，当年在德国的业绩取得了86％的增长。2007年4月开始，联想在全球推广交易型业务模式。在大力推动海外交易型业务的同时，联想还尝试了借助IBM的经验，完善其针对大客户的“关系型模式”：将Idea子品牌推向全球个人电脑消费市场。Idea系列包括IdeaPad笔记本和IdeaCentre台式电脑，它们与从IBM收购的ThinkPad笔记本和ThinkCentre台式电脑形成补充。
联想在整合过程中对于人力资源和企业文化的处理方式颇具特色，大致可以分为三个阶段。第一个阶段周期大约一年，目标是维持员工队伍高度稳定。第一年，联想为保留住原IBM PC业务客户与员工，不惜牺牲了以前的发展速度、效率、降低成本的速度，在IBM ThinkPad笔记本营销上，延续了品牌、业务流程，并最大限度用了原销售人马。这种牺牲直接导致联想净利润率快速下降为1％～2％，比收购前下降了3个百分点。这样低的净利润率如果保持太长时间，就只能证明联想的这次并购整合是失败的。联想对这一状况的认识是清晰的，杨元庆认为“我们不可能永远稳定，否则就没了动力”。在第二个阶段即第二年，整合目标定为最大力度地调整与变革。联想实施了重组与裁员，大幅缩减了成本。这是真正融合的开始，围绕着组织、流程变革，文化取舍和冲突的矛盾突显出来并一直延续至今。IBM历史悠久、制度与流程成熟，但决策缓慢。而PC产业却“像卖新鲜水果的行业，必须根据市场变化，快速调整销售与产品”。联想通过建立独立的全球消费类部门，加速了它不断淡化IBM文化的速度。同时，为了避免IBM文化淡化而联想本土文化尚不能被欧美雇员接受而造成真空，联想巧妙地想到了利用其竞争对手DELL的力量，大批引进DELL的管理人员，他们带来了与欧美同源但比联想本身期望的更灵活、快捷的经营风格。这就进入了整合的第三阶段，也就是文化融合阶段。到目前为止，这些措施效果较好，由杨元庆本人直接负责的全球消费类事业部，也顺利地交给了其副手，而IBM原留任总裁转任顾问，高管层实现权力平稳移交。书包 网 。 想看书来
第一章 从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”（4）
四、 航海日志：整合驶入深水区
尽管联想的国际化历史不算悠久，但在实施整合的过程中，还是借鉴了国外的经验教训，对待整合的态度是非常谨慎的。在并购后第一年，截至2006年9月底的半年业绩，营业额亿美元，而去年同期则为亿美元；赢利4 309万美元，比去年同期倒退；每股赢利美分。面对赢利大幅下降的局面，联想解释为：“我们在美洲和欧洲市场面临着营业额和利润的双重挑战，这对集团整体经营业绩，尤其是利润造成了一定的影响。”已度过并购脆弱期的联想不得不表态要对“整个国际业务将动大手术，从经营理念的转变开始入手，在组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革” 。
经过3年的全面整合之后，2007—2008年财报显示，联想全年销售额上升17％，净利润较上一财年增长201％。联想还在2008年以亿美元的规模首次挤入Fortune全球500强企业榜单，成为中国上榜企业中唯一一家民营企业。毛利率已由2007年的增加到2008年的15％，利润总额是联想并购IBM之前最好年份的3倍。到目前，新联想已经连续8个季度保持增长。这是一起看似非常成功的并购案，几乎完成了并购时设定的所有财务目标。但是应该注意到，2007—2008财年利润大幅增长的主要原因还是依靠削减成本，而联想全球的大部分利润增长，仍然主要来源于中国市场。作为关键的指标，2007—2008财年3％的利润率业未达到并购前的预期，这就意味着联想必须非常小心，一旦控制不好，就有可能陷入亏损的窘境。截至2008年9月的半年财报显示，联想笔记本电脑销量同比增长26％，低于市场平均增速。而IDC的数据显示，今年第一财季因为IdeaPad供应链缓慢，联想消费类笔记本出货量下降了30％。在全球笔记本厂商中出货量排第五名，占的市场份额。在大中华区，联想的个人电脑销量增长12％，带动第二季度综合销售额上升11％，至19亿美元。尽管受到年初发生的自然灾害及消费需求放缓的影响，联想凭借各产品系列的销售实力，继续在中国市场稳占领导地位，占据市场份额。这说明，联想国际化的重头产品Idea Pad，在打入国际低端笔记本电脑市场的进程并不顺利。联想已经出港，正在深水区行进，没有后退的余地，继续往前走将面临更艰巨的挑战。
点评：
联想也许是因为恐惧依赖单一产品打向国际市场的风险太大，而选择了先多元化并试水国际化的路径。而选择转向IT服务，从一家产品制造型公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司，这是从产业链的低端向高端转移的涅磐再生式的嬗变，联想选择了一条风险虽然可控但成功机会渺茫的路。联想在重归PC时将自己贴上“技术领先”的标签，选择了最难突破的欧美日作为重点突破目标，以及几乎不可能在短期实现的海外销售指标，令其国际化战略再一次充满了传奇色彩。对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配为联想多元化狂想加上了一个问号，但并购IBM PC和几乎不可能通过自生达到的海外市场销售指标的高增长，是否和联想现有的能力和资源匹配呢？是理性的跨越还是“青春期的错觉”？ 也许还需要一段时间才能见分晓。事实上，初战告捷的联想正在面临着新一轮挑战：由东方较弱品牌并购西方强品牌的文化矛盾即将越来越多地展现。联想“揉沙子”式的以洋制洋的文化再造之路能否走得通，能否在一个不再是丰厚赢利的产业里成为最成功的前三名，这些问题目前不会有最终答案。但是，目前为止联想的一些做法确实值得我国企业借鉴。
第二章 明知山有虎，偏向虎山行（1）
在某种意义上说，TCL和她的掌门人李东生是值得敬佩的。TCL是国内制造业企业率先冲向国际市场的先驱者之一。其勇气值得嘉许，然而其中也包含了太多“中国乡土式”的做法，教训亦值得汲取。
一、 TCL国际化经营历程
TCL的前身是广东惠州的一个叫做TTK的生产录音磁带的公司，靠着当时流行录音机，赚到了第一桶金。1981年成立了TCL集团公司，生产了中国第一台按键式电话机。TCL的电话产品，一度占据了中国电话机市场的半壁江山。而后，TCL在中国的彩电市场上迅速崛起，跃居中国彩电三强。21世纪初，TCL成为中国彩电企业的领头羊。TCL已形成包括多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，横跨家用电器、模组、芯片、显示器件、能源、照明电器和音像文化等多个产业在内，中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（）、TCL多媒体科技（）和TCL通讯科技 （）。
1998年，TCL开始了它的跨国经营历程。其时，以加工出口为主要海外业务的TCL，受到了亚洲金融危机相当大的影响。TCL的掌门人李东生，萌发了走出国门在海外建立自己的生产基地，从而打破出口贸易束缚的想法。1999年2月， 13名TCL精英进驻越南河内市、岘港市。1999年10月TCL（越南）有限公司注册成立。当年越南彩电市场总需求仅65万台左右，而越南国内总生产能力已经超过300万台。TCL将自己的产品定位于中高档，另外，在当地收购中国香港投资的彩电生产企业，降低成本，保证了产品毛利。18个月后，TCL越南公司在付出了18亿元的学费后终于走出了亏损困境。2005年，TCL越南公司实现的市场占有率，成为进入前三甲的唯一中国品牌。TCL越南公司自2000年以来销量和销售额、市场份额保持快速增长势头。在越南取得成功后，TCL通过先后进入了东南亚、俄罗斯、中东、澳大利亚、拉美等地。在站稳越南的同时，2000年，TCL与印度巴朗公司共同投资2 000万美元组建合资公司，开始了在印度市场的征程。当年TCL彩电在印度市场占有率达到，第二年上升到5％。但在业务上升的过程中，市场拓展方面的理念差异，导致双方在经营与利益上的矛盾逐渐加深。2002年TCL停止了合资公司的运作，退出印度市场。
2002年10月，TCL收购德国老牌电子企业施耐德的品牌资产及部分固定资产，全面恢复了原施耐德品牌产品重要的客户关系，在2003年欧洲国际电子展上获得3 000万欧元订单。2001—2004年，TCL的海外业务年平均翻一番，超过国内市场。
2004年1月29日，TCL正式并购汤姆逊这个年亏损额高达亿欧元的老牌企业的彩电业务。2004年3月，TCL正式成立印度分公司，借助汤姆逊在印度原有的销售队伍和网络，5个月时间TCL在印度全国建立了19个业务据点、3 000多个分销商队伍、148个特许加盟点，实际市场占有率达到3％。同年8月，TCL…汤姆逊合资公司成立，成为年产1 800万台彩电的世界最大彩电生产企业。几乎就在同时，2004年4月，TCL完成了对法国阿尔卡特公司手机业务的并购，排名一跃成为世界手机第七强。TCL在短短半年里同时运作两起跨国并购，并购后的整合成本慢慢变成一个填不满的无底洞。
第二章 明知山有虎，偏向虎山行（2）
汤姆逊拥有的彩电专利，全部集中在传统显像管技术上，对于先进的平板电视（LCD）并不存在优势。然而欧洲市场上很快刮起了平板旋风，尚未完成整合的TCL…汤姆逊，反应迟缓。直到2005年中期，TCL的平板电视才开始大规模进入市场，主要竞争对手降价造成TCL的显像管电视大量积压。当年，TCL阿尔卡特手机业务拖累亏损高达亿港元，TCL欧洲彩电业务亏损亿港元，仅2005年一年的亏损就超过了2002年、2003年、2004年这3年的利润之和。
2006年，李东生选择不放弃欧洲市场，不放弃社会责任的中间方案——协商重组，终止了除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动。调整后的TCL，仍然继续着自己的跨国之梦。2006年，TCL亏损亿元，较上年下降503％，欧洲区对整体亏损的贡献达到亿元。2006年，TCL彩电、手机、空调三种产品的海外销量均已超过国内市场，海外销售贡献率达57％。TCL手机业务实现全球赢利，是并购阿尔卡特移动通信业务以来第一次实现年度赢利。2006年，TCL实现彩电销售2 216万台，同比下降，销量下降的主要原因是欧洲及中国市场销量下降。2007年TCL集团的四大业务销售收入继续下滑，海外市场销售比例已经占到公司总销售额40％以上，TCL需要在浴血重生的过程中重振雄风。
二、 雏鹰折翅
TCL也是在国内消费市场占有率很高的时候启动了国际化战略。从2002年起，连续3年收购了4家国外企业，其速度和胃口令世人惊讶。当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起的时候，TCL成为全球规模最大的彩电企业和跨国企业，令TCL人难以抑制内心的激动和自豪。
李东生说过，国际化战略的实施效果要三五年后回头看。现在来看TCL的一系列紧锣密鼓的并购行动：德国Schneider，是一家几度被拍卖、被欧洲消费者认为是不具有技术含量的老牌企业，而原本是想借该品牌在欧洲推广自己的高端电视接收机的TCL，其产品和载体存在定位上的不一致；在与Thomson彩电业务的整合中，TCL只能无偿使用汤姆逊的专利和品牌两年，并未获取高端彩电的生产技术，而完整的销售渠道也是在重新谈判后才拿到手；整体买来的阿尔卡特手机部门，也只是让TCL拥有了2G和专利，最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL的一系列“传球”都未真正到位。
尽管如此，TCL的高层管理者仍然不愧为具有雄才大略的企业家，至少向世界勇敢地喊出了“我能”。他们坚信凭借在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，能够赚取产业价值链的高端利润。
但问题就出在能否拥有好的资源并成功地整合？
TCL合并Thomson彩电业务后，合资公司TTE一直亏损。根据在越南18个月扭亏的经验提出的一年半后赢利的目标无法兑现。曾将这块业务脱手给Thomson的韦尔奇绝望地声称，他无法“用任何办法让这个业务再赚钱”，这块资源很难符合“好的资源”这个条件，与汤姆逊的合资成了TCL国际化战略进程的教科书、一次学习的机会，在其中吸收的挫折经验和教训能否有助于提高管理水平和国际化经营能力呢？
TCL是开拓国际市场的勇者，屡败屡战。1998年进军越南，2000年进入印度，坚持用自己的品牌，覆盖了从东南亚到非洲、中东、大洋洲、拉美等新兴市场。“越早走出去，成功机会越大”的认识和在国内的成功，激发了TCL在发达的欧美市场上跑马圈地的雄心。但是，跨国并购消耗了TCL过多的宝贵资源，同时导致了TCL在国内业绩的滑坡，市场份额迅速被对手蚕食。 。。
第二章 明知山有虎，偏向虎山行（3）
作为一种交易形式，并购本身并不困难。尽管如此，TCL仍然在并购条款上出现了诸多纰漏。而更难的是并购后的整合，特别是在被并购对象本身就经营状况不佳时，及时“止血”尤其重要。TCL没有这方面的成功经验，也没有充分认识到聘请外脑的必要，两年连续并购两个跨国企业的整合任务，对于国际并购的老手都相当困难，何况是对TCL这样初出茅庐的新手。李东生对此解释为“正好遇上了机会”，实际上更像TCL被一种偶然机会牵着鼻子走。要扎硬营、打死仗、百折不挠树立高端品牌的形象、迅速提升国际知名度，是TCL式的宣言。如果一个涉及20亿美元的全球整合，能够在两三年完成得比较好，这就不只是一般意义上的巨大成功，对于一个“自己的经理人连英语都没练好就冲上国际化的前线”的本土企业来说，无异于创造了奇迹。
战略上的机会主义只适用于小公司。并购战术不能代替战略思考，目标应该是通过并购以加强竞争力。TCL秉承技术跟随战略及低成本战略，使得TCL在国内市场及低端国外市场无往而不胜。然而，他们在欧洲的努力却功亏一篑。那些曾经引以为例的低成本、规模战甚至质量控制等企业经营模式已经从关键成功要素蜕化成了基本生存要素。一个大公司缺乏整体战略发起对欧美市场的攻坚战，即使成功了，也可能不会带来整体收益提升，失败的风险却异常高。TCL大可不必仓促上阵。在成熟市场中，机会是每天每时都在产生的，市场需要积极进取也需要从容不迫。
TCL轻视了国际化进程的艰难，这一步不是迈得太早，而是迈得太大了，并且没有找到最合适的切入点。在操作层面上，缺乏对企业文化和市场差距的充分理解，试图通过简单的成本控制产生“协同效应”，以及在管理控制上的失误，通过国际化这面镜子和标尺放大、凸现出来。
TCL集团2007年报披露，在连续两年亏损之后，2007年实现净利润亿元，一举甩掉了ST的帽子，验证了李东生2007年初的预言：“从理论上说2007年TCL有可能继续亏损，但是，这样的事情不会发生。”股民和媒体为此大声叫好。TCL似乎浴血重生了。
TCL曾经是中国企业的骄傲，在短时间内，大步地走向国际舞台，先后并购了德国施耐德、法国阿尔卡特和汤姆逊公司，让五星红旗在欧洲大陆高高飘扬。然而也正是在李东生的领导下，2005年TCL集团的欧洲区多媒体业务亏损高达亿元，不得不壮士断臂，退出欧洲，令人扼腕叹息。
三、 鹰已重生了吗
按照国际上并购成功率的统计数据，80％的并购案例在整合过程中会失败。TCL这只骁勇而鲁莽的雄鹰的失败亦无足奇。“大出血”发生在2005年，2006年仍然没能实现“止血”。实际上，从刚公布的年报数据上看，多媒体业务仍然亏损。TCL体质仍相当虚弱。
衡量一个企业是否健康增长，首先是看主营业务收入和利润的增长率。2007年TCL集团的四大业务销售收入都出现了下滑，其中多媒体同比下降，通讯同比下降，家电和部品业务也分别下降了7％和2％。伴随而来的是集团营业收入从2005年480亿元、2006年450亿元到现在亿元，其中主营业务收入 亿元。四大业务群的毛利率仅有小幅增加。txt电子书分享平台
第二章 明知山有虎，偏向虎山行（4）
最引人注目的是，被称为“房地产与投资”的板块居然获得亿元的收入，增长幅度更高达1 400％。物流与服务业务板块中消费电子产品分销收入达到亿元，同比增长了。这种收入结构让人误以为TCL转型了，而实际上，所谓房地产和投资，不过是TCL出售自身资产获得的现金而已。出售生产用地获得亿元，TCL电脑转让股权获得780多万元，TCL通过投资牛市的股票获利7 300多万元，买卖股票超过60支。
尽管如此，TCL仍然还是一家以电子产品为主业的公司。我们可以从其产品结构变化上看到，四大主营中的多媒体业务大幅收缩，其他三项比例只有微小上升，只有消费品分销有大幅度增长。“4＋2”的结构表现出主营业务萎缩、辅助业务偏大的不平衡、非稳定形态。作为TCL发家的多媒体产业，还未恢复正常的造血功能。而作为较有希望的后起之秀的通讯业务，赢利能力相当低。
TCL只是侥幸逃过了被迫退市这一劫，靠的是资产变现和投资等边边角角的非经营性收益。从合并报表上看，不算政府补贴，公允价值变动收益竟高达亿元，投资收益亿元，对营业利润贡献高达亿元，加上营业外净收入亿元。如果没有这6亿元，利润将会是负数。如果不砸锅卖铁、正