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一种严肃的情绪，利用“移情”调整、统一他们所领导的人们的情绪音域。举例来说，如果发生了什么令大家群情激奋的事情（比方说，关闭一个部门）或者令所有人感到悲伤的事情（譬如一位深受大家敬爱的同事身患重病），一位情商出众的领导者不仅应该感受到这些感情，而且应当代表整个集体将这些感情表现出来。那种类型的共鸣正像是热情本身一样强化了人们之间的一致性，因为它使得人们感到自己被理解、被关怀。
在一位情商出众的领导者的指引下，人们感到一种共同的舒适、融洽的感觉。他们分享各自的思想，互相学习，共同做出决策，并且完成任务。他们形成一种情绪上的关联纽带，这种密切的联系将会帮助他们全神贯注于他们的使命，即使在错综复杂、充满不确定性的情况下仍然能够保持专注。或许最重要的还是在情感的层面上与其他人紧紧相连，使得工作变得更有意义。我们都知道在某个激动人心的时刻，在欢庆一项工作圆满完成的时候，与大家共享那份喜悦是一种怎样的感觉。这样的感情驱使人们一起去做那些个体不能或者不愿意做的事情。而正是那些拥有出众情商的领导者才懂得如何缔造那种类型的联系纽带。
另一方面，如果一位领导者与大家缺乏共鸣，那么人们可能仅仅只是做“足够好的”工作，而不会竭尽全力去工作。没有一份真心的付出，一位“领导者”可能会进行“管理”——但并不是在“领导”。
不和谐的领导者
“不和谐”按照其原始的音乐方面的含义，描述的是一种令人不悦的、刺耳的声音。就音乐和人类的意义上来说，不和谐指的是一种缺乏和谐的状态。不和谐的领导创造的是感觉在情绪上极不和谐的群体，在这样的集体之中人们会有一种不断走调的感觉。
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第2章 激发共鸣的领导（2）
正如欢笑提供着一个现成的温度计，测试着工作中的和谐与共鸣一样，疯狂蔓延的愤怒、恐惧、冷漠甚至沉闷的静默都标示着相反的情形。研究发现，这样的不和谐在工作场合再普通不过了。举例来说，对1000多名美国劳动者的调查发现，42％的人都报告说自己曾经遇到过在职场之中有人尖声叫嚷以及其他类似的恶言相向的情况，更有30％的人承认自己曾经向同事大叫大嚷。
我们不妨来考虑一下这样的不和谐音符所带来的生物学上的成本与代价。虽然那些显而易见的、真诚的抱怨能够避免误会，令问题明朗化，并且能够建立起人们之间的某种共鸣，但是如果那个抱怨的人在这样做的时候带着怒气，则对方很容易在情绪上陷入中毒状态。举例来说，抱怨者不是心平气和地说：“如果你参加我们的会议迟到的话，这会浪费我们的时间——如果你按时出席的话，我们所有人都会更有效率，”而是发动一场人身攻击。
他冷笑着说：“我知道您已经决定参加我们的会议。我很高兴看到您能够在百忙之中挤出时间给我们。我们会努力不浪费您太多的时间。”
这样的破坏性的冲突造成的是情感上的重大伤害，损害了情感上的平和，这样的后果在人们对争论中的心理反应的监控与研究之中已经得到了证实。这样的攻击传递着令人痛苦的厌恶或者鄙视的情感信息，在情绪上对那个作为攻击目标的人造成了一种劫难，尤其是当攻击者是伴侣或者上司的时候，他们的观点会更有分量。
华盛顿大学的一位名叫约翰·戈特曼（John Gottman）的心理学家利用“洪水猛兽（flooding）”这个术语来描述这样的一种极端鄙视的信息所能够引发的或打仗或溃逃的反应所具有的激烈性——心脏搏动显著加剧，每分钟的心跳可加快20～30次，伴随产生的是一种压倒一切的、无可排遣的挫败感与沮丧感。当一个人受到攻击并且在情绪上遭遇“洪水猛兽”的时候，一个人既不可能不带丝毫扭曲地倾听任何东西，也不可能明确地做出任何反应，思维变得混乱，最可能做出那些原始的反应——任何可以迅速地结束这场冲突的事情。冲突的结果就是，人们通常会通过与另一个人保持一种感情上的或者地理上的距离而不理睬对方。
尽管这些研究都是在已婚夫妇之间进行的，但老板和雇员之间的不和谐冲突也大同小异，在很大程度上会造成同样的情感伤害。在一项调研之中，研究人员要求雇员们回忆管理者在他们面前发脾气并且发动人身攻击的经历。通常情况下，雇员们都会在遭受攻击之后变得戒备，采取防御措施，规避责任，或者避免与这样的管理者再发生接触。当108位管理者及白领工人报告他们工作中出现矛盾的原因时，名列首位的原因就是上司的无理批评。
一言以蔽之，不和谐将使人们精神沮丧、士气低落，产生无谓的内耗，或者令他们自我封闭、难以沟通。不和谐还有另外一个人事方面的成本——在敌意的环境中工作的人会把这种敌意带到家里。在一个充满敌意与不满的工作日中分泌的造成压力与紧张情绪的荷尔蒙在数个小时之后仍然继续在体内发挥作用。
不和谐的各种表现
不和谐的领导者有数不清的类型，他们不仅缺乏同情心（也因此不能感受整个集体的情绪，无法与之产生共鸣），而且他们所传递的情感基调也绝大部分反映着一种消极的、负面的声音。我们发现，绝大多数这样的领导者都不是故意要造成这种不和谐的，他们只不过是缺少关键性的情感智慧方面的能力，而那些能力本来可以帮助他们与下属产生共鸣，从而更加和谐而积极地实施他们的领导。
在极端的情况下，不和谐的领导者所涵盖的范围从滥用职权的“暴君”（他大声呵斥、责骂下属，令下属受辱蒙羞）到那种身居管理之职却不善交际的人。这样的领导者所产生的情感上的冲击有点类似于哈里·波特系列之中的“精神错乱者（dementors）”，他们“榨干了周围空气中的和平、希望与快乐”。他们创造出一个痛苦的工作环境，却丝毫不知道自己是多么具有破坏性——或者他们根本就不在乎。
然而，有些不和谐的领导者更加狡猾、高明，他们利用表面上的亲切和善或者社交手段，甚至利用自己独特的魅力来误导下属，并且对大家实施操纵。这些领导者不能真正地保持自己的职业价值观，或者他们缺乏同情心，除了自己的升迁与利益外对其他东西毫不在意。当他们的追随者感受到这样的不诚实与虚伪之时——举例来说，当一个独裁的领导者伪装友善的时候——他们之间的关系将陷入危机，转变成愤世嫉俗和不信任。
短期来看，不和谐的领导者有时候可能看上去颇有效率——举例来说，由于他们全神贯注于如何取悦他们的上司，他们可能会得到觊觎已久的升迁与提拔——但是，他们留下来的遗毒将会揭露他们表面上的成功背后隐藏的谎言。不论他们在组织之中走到什么地方，他们在任职期间的传闻与故事都会标出一条清晰的舆论轨迹，留下长长的尾巴，昭示着他们的破坏力、无情、暴怒与怨愤。总而言之，不和谐的领导者是人们害怕与之共事、为其工作的上司。
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第2章 激发共鸣的领导（3）
如果我们看到某个人在领导一个组织的时候，在人们心中激发起了这种消极、负面的情感反应的话，我们知道他必然在将来遭遇麻烦。如果一位领导者只是在消极、负面的情感范围内与人们产生共鸣，那么不管他在短期内的表现多么出色，业绩有多大的提高，最终的结果都会使人们无端地内耗，令人们精神颓丧。这样的领导者传递着他们自己的情绪——并且通常是破坏性的情绪——但是却不能接受别人的反馈，他们既不听其他人的意见，又不在意其他人的感受。相反，富有情感智慧的领导者会沿着那种更加持久的路径通过在人们心中激发积极的、正面的共鸣而鼓舞人们的斗志，令人们充满动力，将人们团结到一个值得为之奋斗的目标上来。
还有一种领导者，我们称之为“笨拙无知者”，他们试图以一种积极的语气与人们产生共鸣，却没有发现他们的下属都沉浸在一种消极的情绪之中。换言之，这个组织的现实令人们愤怒、焦虑或者产生其他方面的不快，但是领导者却熟视无睹、毫不在意，并且传递着一种无法与其他任何人产生共鸣的“积极向上”的信息。
我们认识的一位经理在描述自己对组织的看法时是这样说的：“我们巧妙地走向一个复杂的未来，领导着我们的企业，仿佛我们在不断努力达到新的高度。我们的领导者在每一个转折之中寻找机遇，我们的管理者在赢得竞争。我们沉浸在我们客户的满意度所带来的喜悦之中。”
乍看起来，似乎颇有道理，而且这家企业的情况也一片大好——但是转念一想，这番陈述听起来十分空洞苍白。我们不知道他到底想说什么（你能听出来吗？），但是当我们着手观察这个企业的文化以及领导实践时，我们发现不了太多的灵活性，看不到对不确定性和风险承担的忍受，也看不到对创新的宽容，并且看不出对客户的协调。我们发现，许多人都非常关注这样的老生常谈，并且对他们的领导者所描绘的画面嗤之以鼻。令人悲哀的事实是，企业的宣传口号其实只不过是一个烟幕，以至于领导者永远不会与人们进行真正的交谈，以探讨这个组织之中人们正在做些什么——因此，他们也永远不必发生改变。
煽动者
既然聪明的领导者都懂得驱策、驾驭追随者的情绪，令后者的情感节奏与他们相统一，那么我们就要面临那个破坏性的事实——纵观整个历史，煽动者与独裁者都不约而同地采用这同一种能力以达到可悲的目的。这个世界上的“希特勒”们将愤怒的暴民们召集到一起，他们利用的就是一种极有煽动性同时又极具破坏力的信息。下面，我们将列出激发共鸣与蛊惑煽动民众之间的关键性区别。
与那些能够与民众产生共鸣的领袖人物相比，靠煽动民心起家的民众领袖传递的是非常不同的情感信息，这些信息引发的是消极的、负面的情绪，尤其是那种兼具愤怒与恐惧的复杂情绪——“他们”对“我们”的威胁，以及对于“他们”将夺走“我们”所拥有的东西的恐惧与担忧。他们的信息令人们走向极端，而不是将人们团结到一个共同的事业中来。这样的领导者依赖一种消极的、负面的共鸣建造起他们的活动平台——当人们感觉自己受到威胁或者被激怒的时候，头脑中会自然涌流出那种有害的、或战或逃的求生情感。
煽动者通过破坏性的情绪来传播自己的蛊惑力，这一系列的破坏性情绪不仅压制着人们的希望和乐观主义精神，而且扼杀着真正的革新和创造性的想象（这些情绪与无情的狡诈截然相反而披着情感的外衣）。与之形成鲜明对比的是，能够与人民产生共鸣的领导是建立在一整套与人民共享的、建设性的价值观的基础上的，这样的价值观使得人们激发出的共鸣情感始终保持着积极的主旋律。借助对于可能出现的前景的描绘，它发动人们参加一次信仰的飞跃，创造出一个共同的理想与渴望。
幸运的是，煽动者在商界中并不多见，政界看起来似乎是煽动者更加适合的生态土壤。不过，仍然有一些商界领导者确确实实沉迷于可恶的阴谋权术之中。建立在消极的共鸣基础之上的职场领导——比方说，培养对于某些“敌人”的恐惧或者仇恨——积累形成了一种廉价的阴谋，一种立竿见影的肮脏伎俩，将整个集体驱向一个共同的目标。让人们共同仇视或者忧惧某些东西是相对比较容易做到的，只要有恰当的威胁存在，这些情绪可谓一触即发。但是，从生物学的角度来看，这些情绪是设计来制造短暂而剧烈的爆发的，这些爆发要么使得我们战斗，要么促使我们逃跑。如果它们持续的时间很长并且不断被激发的话，它们将缓慢地耗费我们的精力，或者直接令我们精疲力竭。因此，愤怒或者恐惧可以使得一位领导者熬过眼前的危机，但它们只是短期有效的推动器和兴奋剂。
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第2章 激发共鸣的领导（4）
自我为中心的领导者往往可能是“笨拙无知的”。举例来说，一家消费品公司的一群管理人员请求与他们的首席执行官召开一次会议，因为他们深深忧虑自己所目睹的、公司正在发生的事情。尽管在这个行业里，这家公司仍然是名列前十名的佼佼者，但趋势线表明公司正在走下坡路。这些管理人员是如此关注公司的前途，对工作认真负责，他们希望帮助他们的首席执行官将事情引导向正确的方向。
但是，当这位首席执行官会见这些管理人员的时候，看起来他心不在焉，并不想听他们说话。对于他们的担忧，他是这样回答的：“人们希望得到一个英雄——他们需要一个英雄——而那正是我对于雇员的意义。我就像是一个电影明星——人们渴望见到我，并且仰慕我。我认为，正是由于这个原因，你们才会到这里来找我，以便你们能够听到我要说的话，并且告诉每一个人我究竟是什么样子的。”
当他说出上面那一席话的时候，房间里出现了令人震惊的沉寂——首席执行官先生无疑把这沉寂当做了对他的附和与认同。对他来说，这不是关于“我们”的问题，而是关于“我”的问题。野心的阴暗面在于，它可能会使一位领导者将全部注意力集中在他自己的身上，使他忽略掉人们的忧虑，而这些人又正是他要想获取成功所必不可少的——于是，他亲手培育了不和谐。
与之相反，富有情感智慧的领导者则通过协调人们的感情——他们自己的感情以及其他人的感情——并且将他们引导向一个正确的方向而建立起和谐共鸣。为了更好地了解那些驱动智慧型的领导的原理与机制，并且借此创造出共鸣与和谐，我们将探讨对于大脑研究的新发现。
领导艺术和大脑的构造
没有什么生物能够仅凭一只翅膀飞翔。只有当心灵和头脑——感觉和思想——相遇的时候，才会诞生出天才的领导。正是这两只翅膀使得一位领导者能够翱翔九霄。
所有的领导者都需要足够的智慧以抓住手头正在处理的任务和挑战的细节。当然，在分析和概念性思维方面独具天分，在决策方面极为清醒明晰的领导者，必定能够增加不少价值。我们认为，在很大程度上，正是智慧以及清晰的思路这样的特性使得一个人能够站在领导的大门前。如果没有这些基本的能力，要想登堂入室根本就是痴心妄想。然而，仅仅智慧本身并不足以成就一位领导者。领导者在实现自己的理想时还必须鼓舞人心、指引方向、赋予灵感、倾听意见、游说劝服——而最重要的还是创造和谐共鸣。正如阿尔伯特·爱因斯坦郑重提到的那样：“我们应当注意，不要把智力当成我们的神明。当然，智慧拥有巨大的力量，但却没有个性。它不能领导我们，它只能为人类服务。”
对智慧和情绪做出反应的神经系统是互相分离的，但它们之间有着亲密交织的联络。沟通联络思想和感情的这种头脑回路提供了原始领导的神经基础。并且，尽管商业文化经常强调控制情感的智慧所具有的巨大价值，但在一种非常实际的意义上，我们的情感比我们的智力具有更加强大的力量。在紧急情况下，我们的情感中心——边缘性大脑系统——对大脑的其余部分发号施令。
对于情感的这种特殊的潜能，有很好的理由作为解释。对于生存来说情感是至关重要的，因为正是通过这种方式，大脑警告我们，一些紧急的事情正在发生，并且为我们提供了一个立即反应的行动方案——战斗、逃跑、吓得不能动弹。当我们感到威胁或者受到压力的时候，边缘性大脑就发展演变成了思考性大脑，并且不断从边缘性大脑那里接收指令。这些具有强大驱策力的情感的触发点乃是扁桃体（amygdala），这个边缘性的大脑结构不断地扫描、监测着我们身上正在发生的事情，甚至包括对于紧急情况的预警。当我们用“雷达”扫描情感方面的紧急情况时，如果它感觉到了一个威胁存在，扁桃体就可以对大脑的其余部分发号施令，包括新（大脑）皮质（neocortex）中的理性中心（rational centers），从而立刻采取行动。
在过去长达1亿年的进化过程中，这种安排发挥了很好的作用，相当有效。恐惧指引着早期的哺乳动物逃避狩猎者带来的真正的危险，而愤怒则会促使一位母亲奋起反抗，保护自己年幼的孩子。诸如妒忌、骄傲、藐视以及亲切之类的社会情感在灵长类动物集体的家庭政治之中扮演着一个非常重要的角色——正如在当今世界的组织生活之中它们所扮演的角色一样。
虽然情感指引着人类成功地经历了进化过程的考验，生存了下来，但领导所面临的神经学难题直到大约10000年前才出现。在今天高度发达的文明之中，我们面对着错综复杂的社会现实（比方说，感觉某人对我们不公平），运用着我们那个为了解决具体的紧急情况而设计的大脑。因此，我们能够发现自己遭到了感情上的“打劫”——被焦虑或者愤怒所荡涤，这些情感更加适合用来对付来自身体方面的威胁，而不是办公室政治这种敏感的问题。（这小子以为自己是谁呢！我气得发疯，恨不得把他痛扁一顿！）
第2章 激发共鸣的领导（5）
所幸的是，这样的情感冲动跟随在扩散的回路之后，这条回路从扁桃体通往额前区域（prefrontal area）。额前区域就位于前额的后方，是大脑的执行中心。额前区域接收并且分析来自大脑各个部分的信息，然后做出决定应该如何采取行动。额前区域可以禁止一个情感冲动，并且以此确保我们的反应更加富有效率。（记住，他正在对你进行年度考评——只需放松一些，看他还会说些什么，而不要着急地做那些可能令你后悔的事情。）如果没有那样的禁止，结果很可能变成情绪上的一次劫难，而这种情况下扁桃体所产生的冲动将被付诸行动。当额前区域的回路未能履行自己在检�