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接近于最低。显而易见，来自两个来源的评价在一个特征方面意见完全一致：他们认为管理者在提供意见反馈方面最为薄弱。这些管理者需要提取各方面的观点，以便补救他们自己的盲点以及其他任何一个意见反馈来源不可避免地带有的局限性。
在其他的研究当中，内布拉斯加大学（the University of Nebraska）的弗里德·鲁当斯（Fred Luthans）和他的同事就“成功”和“效率”对领导者而言是否一样的问题对领导者进行了一番研究。他们认为成功是以职位的提升、薪水的增加以及总体薪酬作为衡量指标的。但是他们在定义效率的时候看重的是关键人物，尤其是下属对管理者的一致共识，他们相信应该用一个比较长的时间来进行考察。他们还搜集了其他人对领导者举止行为的看法。结果并不令人惊奇，他们发现老板倾向于将建设牢固的关系、沟通以及影响力作为管理者的关键性能力。正是凭借那些能力，领导者才得以在管理方面蒸蒸日上。另一方面，他们的下属则认为这些管理者在培养其他人、团队的合作和协调以及移情作用方面有着独特的优势——这些能力正是领导追随者前进所必需的。
老板和下属对领导者能力优势的看法之间存在的差异，为运用360度评价法评估领导能力发展提供了强有力的论据支持。最好的领导者会有选择地运用自己的各种能力，在一个群体面前展示某些能力，而在另外的群体面前则会展示其他的能力。任何一个特定的群体——下属、同僚、老板、客户，或者家庭和朋友——都只能看到那位领导者的全部技巧与能力组合当中的一个特定的部分。
在所有这些视角之中，下属的看法和同僚的看法——而不是老板们自己的看法——看上去对领导者的实际效率有着最具预见性的效力。例如，在一家政府机构进行的一项针对领导者效率的纵向研究证明，在评价完成2年和4年之后，下属对领导者的评价最准确地预见了领导者的成功与否和效率高低。甚至在7年之后，下属对领导者所做的评价仍然是准确的预测指标——远比老板自己的评估要准确得多。下属的看法在作为预言指标时非常准确，在基于评估中心所做的业绩表现模拟而成的深思熟虑的评级方面同样非常精确。
缺点的专制
一旦你确定地知道你正在通过意见反馈取得关于自己的一幅完整的图画，你就已经做好了准备直面你的优势和不足。正如绝大多数人知道的那样，人们太容易将全部视线立刻聚焦于缺点方面，而无暇顾及其他。毕竟，在组织中人们始终在谈论缺点与不足，特别是在领导能力发展方面更是如此。
一个企业的工作文化可能会培养这种聚焦于表现方面的不足之处的做法，尤其是当领导者的风格是那种聚焦于组织之中什么东西做错了而不是什么东西做对了的时候。通常，这些领导者都有一种我们早先讨论过的、潜在的实用主义哲学观，那种哲学观的标志之一就是极端强烈的成就驱动。
另一方面，有时候人们之所以会更加密切地关注这些不足之处是因为他们缺乏自信，他们假设自己拥有比实际拥有的少得多的能力，因此他们会倾向于不信任或者排斥积极肯定的意见反馈。通常情况下，在看待360度评估方法取得的数据时，这些领导者总是夸大他们的缺点，而忽略他们的优势。
对缺点与不足的强调常常会唤醒右侧额叶前部的皮层——也就是忧虑和自卫的感觉。一旦自卫被唤醒，它通常会起到消极的作用，而不是激励的作用，并因此打断甚至停止自我指导的学习，从而彻底消灭改变的可能性。
个人的资产负债表
虽然这种方法日益面临着衰败的危险，但是许多领导能力培训项目——或者管理者在进行年度业绩考核的时候——仍然用那句格言“适可而止（leave well enough alone）”来给这种方法中存在的错误披上一层合理的外衣。“适可而止”的意思就是只将注意力集中在需要努力的领域，而忽略掉对人们能力的认可。
但是，那也意味着人们最珍视的、最享受的以及最引以为荣的东西在那个过程中全都失去了。仅仅聚焦于缺点与不足不仅是令人沮丧的、让人失去动力的，而且也会导致一份不平衡的资产负债表。我们的优点表现为我们作为领导者在生活和事业的过程中学会的那些重要的东西。它们是我们的经验底线，我们的保留知识（retained learnings）——与公司资产负债表中的“保留盈余（retained earnings）”项目非常匹配。
多年以来表现出的优点——有时候我们称之为“标志性主题”——往往代表着领导者想要保持的方面，即使那些主题有时候处于冬眠状态。这样的标志提供了担任领导者的天生资源和本钱。例如，在西南航空公司（Southwest Airlines）任职时间很长的前任首席执行官赫伯·克勒赫尔（Herb Kelleher）总是有着强烈的幽默感。作为一位领导者，他爱笑，也爱让其他人笑，他运用那种长处取得了伟大的效果：活泼有趣变成了西南航空公司从众多竞争对手之中脱颖而出的组织性优势。
通过广泛阅读一个人对自己生命当中的许多部分，而不仅仅是工作的思考与心得，我们更加容易辨认出这些标志性能力。
我们已经看到了那前两项的发现——关于你的理想自我和真实自我，你的优势和不足——使得你受到激励而致力于改变。但是你如何能够使得改变真正发生呢？为了达到那个目的，你需要一个路线图：一个建立你的优势、缩小你的不足的计划，并且使你的愿望和梦想变成现实。
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第8章 变形：持续的领导力改变（1）
作为一家重要的综合能源公司拉美分部的市场营销主管，胡安·崔宾诺（Juan Trebino）肩负着公司成长的重任——不仅在他的祖国委内瑞拉，而且在整个拉美地区。在一次领导力研讨会期间，他收到了关于他的领导能力的360度的意见反馈，然而他认识到他还没有做好充分的准备以胜任这项工作。作为一个以前一直专注于技术工作的工程师，崔宾诺需要发展起更多的教导型的领导风格，他要在他所管辖的区域取得开拓新业务的成功主要依赖他在那些与他合作的人心中激发起合作精神的能力。
崔宾诺即将迈出自我指导下的学习过程之中的第三个发现步骤：发展一个实用的计划以便他能够培养起梦寐以求的新的领导能力。这样的一个时间表应该聚焦于那些个人感觉有热情、有激情的改进，同时为他提供一系列现实的、易于管理的步骤帮助他实现这些可能性。而这应该建立在他的优势的基础之上，不过他同时还应当努力弥补自己的不足。
为了培养起更多的教导型风格，崔宾诺知道他需要锻炼自己的移情方面的能力。他下定决心对他自己的行为负责，那将使得他运用、实践移情作用的技巧。作为他的学习计划的一个重要组成部分，崔宾诺下定决心要了解、认识他的每一个下属，如果他能够更多地理解他们是什么样的人，他就有可能更好地帮助他们达成他们自己的梦想和目标。他制定了计划，在工作之余与每一个员工进行交谈，在非正式的环境下，员工可能感觉更加舒服随意，从而更加愿意敞开心扉畅谈自己在生命之中希望去什么地方。
崔宾诺也努力寻找工作之外的、可以磨炼他的移情和教导型领导技巧的领域——举例来说，他为他女儿的足球队提供教练指导，并且在当地的一个不幸家庭的危机救援中心里担任志愿者。这两项活动为他更好地理解其他人，并且努力尝试新的教练技能提供了一个很好的实验舞台。
这些新的实验舞台使得他能够对他的学习目标付出更多的关注，保持更高的关心度。它就像是获得了一副崭新的眼镜：它提供了一套新的透镜，穿过这副透镜看世界，使得一个人有机会对自己需要改进的地方变得更加的敏感。
事实上，我们的生活当中能够识别的、同领导能力学习目的相关的部分越多，我们就为自己提供了越多的练习和实践的机会。凯斯西部储备大学韦瑟黑德管理学院简·怀勒教授进行的一项研究发现那些制定了学习日程表的人，那些努力在许多不同的人以及生活中的不同领域之中——不仅在工作中，而且在家庭、教堂、社区等诸如此类的地方——尝试他们的新技能的人是进步最大的。并且，两年甚至更长时间之后，这些人取得的进步仍然非常明显。
当学习机会出现的时候，能够留心它们的存在——并且自然地抓住它们，将它们作为实践、练习新能力的机会——提供了更快取得进步的方法。生活就是学习的实验室。有一点非常重要，那就是牢牢记住那些仅仅将注意力集中在特定的业绩目标之上的计划，比起那些能够敦促你将你的理想自我和你的真实自我加以比较的计划来，效果要差得多。
第三个发现：学习日程表
领导能力教导通常过于围绕着一个“业绩表现改善计划”打转转，那个短语令人不由得想象出一个治疗修复计划的形象。但是，学习的目的不应当是简单地通过一些反复练习“修补”一个人，使得他成为一个更好的领导者，学习的目的应该是与一个人的梦想产生共鸣。因为一个“业绩表现日程表”将注意力集中于实现某种意义上的成功，所以它变成了一个人必须证明的事情。它能够激发起自卫精神。这样的日程表并不会捕捉一个人的个人梦想如何能够与这个目标相吻合的、具有激励作用的方面（那个方面原本可能是具有高度激励作用的）。然而，一个学习日程表聚焦于改变的可能性，它们最终将导致更好的工作表现（或许通常还包括生活当中更多的满意度）。
围绕着学习而制定的改进计划可能带来小小的奇迹——而不仅仅局限于业绩表现方面的成果——人们发现，这些小小的奇迹其实是最有效的。例如，在一项旨在提高、改善沟通技巧的课程中，学习日程表的结果是表现力方面的戏剧性提高。一个业绩表现日程表容易引起人们的自卫性反应——他们不希望“看上去糟糕”——从而忽视了为他们提供具体的步骤以改善他们的实际业绩表现。
最好的一种学习日程安排帮助你集中于你想要成为什么样的人——你的理想自我——而不是其他人认为你应该是什么样的。它将使你制定一个业绩表现方面的具有深远意义的标准，而不是采用一个主观专断的、标准化的、可能适合也可能不适合你的个人目标的成功标准。在制定一个明确的、易于管理的学习目标的时候，将它们与那些能够激发你的潜能、赋予你前进的动力、启发你的全方位才能的目标联系在一起，将会达到最佳的效果。
另一方面，被强加一个业绩表现的目标容易产生相反的作用：它破坏人们的动机，引起人们的忧虑，怀疑自己是否能够得到改善，因此它并不一定会起到提高表现、增加业绩的目的。例如，事实表明，即使是在受到目的驱策的销售领域，学习的目的也远比业绩表现方面的目的更有助于取得较大的进步。设置有意义的发展目标使我们不仅关注改变本身，而且深入地思考具体的步骤，为我们的改变做好充分的准备。我们的学习目标是一种精神上的预演，那种彩排将为我们如何采取行动以实施具体的改变铺平道路。
留意额叶前部皮层
正如我们在胡安·崔宾诺的例子当中看到的那样，制定一个具有明确目标的日程表会将生活转变成一个学习的实验室。花时间担任他女儿所在的英式足球队的教练，在危机中心从事公益活动，在工作中与同事们齐心协力，所有这些都变成了崔宾诺提高他的情感智慧能力的机会。这些具体的目标帮助他留心观察自己做得是否够好，它们提醒他小心翼翼地前进。
因为他所努力战胜的习惯已经变成了一种无意识的行动——日常生活中日积月累形成的习惯，在他还没有明确意识到的时候就已经扎下了根——认识到它们的存在以及恶劣的影响是成功改变它们的至关重要的一步。由于他付出了更多的注意，一旦那种情况出现——不论是在倾听同事的谈话，还是在教导足球的时候，或者是在和那些发狂的人通电话的时候——所有这些都变成了激励他戒除原来的坏习惯、尝试新的得体反应的提示。
这种习惯改变的暗示既是神经性的，也是知觉性的。匹兹堡大学（University of Pittsburgh）和卡耐基·梅隆大学（Carnegie Mellon University）的研究员已经证明，当人们从精神上为一项任务做好了准备的时候，他们就会激活额叶前部的皮层——大脑的那个部分掌管着执行的功能，并且驱使他们采取行动。在没有做好准备的情况下，额叶前部的皮层是不会预先被激活的。因而，预先的准备活动越充分，人们在完成任务的时候表现就越出色。
当我们尝试战胜根深蒂固的领导习惯，并且以更好的方式取而代之的时候，这种精神上的预演就变得尤其重要了。正如一位神经学家在一项研究中发现的那样，当一个人不得不做好准备以战胜习惯性的反应时，额叶前部的皮层就会变得特别活跃。被唤醒的额叶前部皮层标志着大脑将全部注意力集中在将会发生的事情上。没有那个唤醒的过程，一个人还是会按照原来的、不合理想的程序采取行动。不愿意听取意见的管理者将再一次切断他与下属之间的沟通，而带头者仍然会投入到另外一个过度批评的进攻性行动之中。
因为领导技能很大程度上是以往很长时间养成的无意识的习惯和技巧的组合，所以长年养成的反应不可能自动消失。它需要花费相当的努力，不断提醒自己，集中注意力来避免那些坏习惯。经过一段时间，随着新的行为举止在大脑中变成一个更加强有力的路径，对提醒的需要也会逐渐消失。
目标设置：一种新的视角
设置目标并且制订计划以实现这些目标并不是什么新鲜事物。本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）就概括了一个切实可行的方法，以便通过设置每日和每周的目标增加令人钦佩的举止从而成为一个善良的、高效率的人。但是研究表明，这个方法有其科学的一面。
早在20世纪60年代，哈佛大学的大卫·麦克兰德（David McClelland）就已经证明，设置明确的目标并且制定一个计划以达到这些目标能够使企业家更加成功。麦克兰德的学生大卫·科勒布（David Kolb）后来在麻省理工学院进行了一系列研究，明确指出了目标设置过程中的哪些部分对于进步的取得至关重要。
今天，管理者对于目标设置再熟悉不过了。他们不仅必须制定每天的计划以及设置日程安排以达到年度的业绩目标，而且他们也必须为他们的每一个直接报告人制定同样的计划。此外，他们还要参与各个商业单元、分区以及公司层面上的战略计划的制订。他们被制定那些计划所必需的工具所淹没——从日常的行动计划手册到电子掌上导航器，不一而足。因此，管理者抱怨自己不得不花费太多时间来制订计划，而只有很少的时间剩下来做实际工作，就不足为奇了。
既然对这份制订计划的工作有着这样的恼怒与怨恨，那么我们可能利用什么新的信息或者工具来改善这种情况呢？对于那些在情感智慧能力方面取得了重要进步的人进行的最新研究显示了几个关于什么有效、什么无效的关键点。虽然有些看上去可能太显而易见——甚至是常识——但是，在实际行动之中却并不是人人都能做到的。
这些研究的发现包括下列几点：
目标的建立应该是基于一个人的优势，而不是一个人的弱点。
目标必须是属于一个人自己的——而不是其他人强加给他的。
计划应该灵活地允许人们以各种不同的方式为未来做准备——一种单一的、由组织强加的“计划”方法通常证明会产生相反的效果。
计划必须是可行的，有着易于管理的步骤：那种不能够平滑顺利地适应人们的生活和工作的计划很可能在短短数周或者数月之内迅速流产。
那种不适应一个人的学习风格的计划将被证明是令人丧失动力的并将很快失去他的关注。
现在，让我们看一看这些要点中的每一项将如何修正我们的目标设置，正如我们通常所知道的那样。
目标的建立应该基于优势
德莫特里斯（Demetrios）是一家快速成长中的、以研究为基础的咨询公司的总裁，他是一位卓有成效的、民主型的领导者。他在自我意识以及社会意识方面的水准相当高，并且在建立关系、团队工作和培养其他人方面有着卓越的才能。通过运用他的天赋从其他人那里提取思想的精华，他领导着公司度过了一段艰难的时光，公司现在的市场份额越做越大。
但是，一旦公司已经取得了明显的成功，德莫特里斯便开始面临领导能力方面的困境。公司的合伙人和全体人员开始思索，公司的下一步应当迈向何方。他们需要远见型的领导——希望有人做好准备做出关于优先性的艰难决定以保持他们的发展动力。德莫特里斯的民主型风格在这个时候不免让人感觉过于放任自由：人们不由地担心这种风格会使得合伙人将公司带向他们希望的任何一个方向——而这很可能使得公司四分五裂。
德莫特里斯后来与一位特级教练一起进行的工作提供了一个很好的教程，说明建立在优势基础之上的学习目标如何能够强调、确认领导者的不足之处。德莫特里斯与那位教练一起发现德莫特里斯领导风格之中存在的显而易见的缺陷，即他缺乏更多的果敢精神，缺乏对权力的“进取性”运用，诸如影响力和冲突管理方面的能力。这位教练帮助德莫特里斯认识到他常常在客户身上运用激发灵感的领导能力以及催化改变的能力，而当他走进办公室的时候，他却把这些优势扔在了一边。
为了在公司里建立起自己的远见型的领导优势，德莫特里斯确定了一个崭新的学习目标：在对待他的公司时就好像它是他的最重要的客户一样。他将运用他在社会意识方面的优势去理解公司内部正在出现的每一个挑战，就好像那是它的客户所面临的难题一样。他的行动计划包括思考这位新“客户”——他自己的组织——应该如何着手处理这些问题。他甚至不辞劳苦地每天