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联想更换英文标识，是其全球化战略的一部分。用柳传志的说法，是为了“让金子卖出金子的价钱”。中国产品已经行销到世界各个角落，虽然质量不差，但由于品牌与国际品牌差距太大，因此“金子只能卖银子价”。实施品牌战略已成为国内企业的当务之急。不少知名企业曾更换过标识，他们在标识更换中不断为品牌注入新的内涵和活力，最终成为享誉全球的知名品牌。
启用新标识表明了联想进军国际市场与国际知名品牌竞争的决心。直到2003年，来自海外业务的收益在联想整个收益组成中所占比例不到10％。在国内市场日益饱和的情况下，联想一方面开拓新业务以作为未来联想的支柱收益，另一方面就是进军海外市场以开拓新的赢利空间。
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第八章 国际化品牌：到境外跟〃巨头〃战斗（2）
当然品牌标识切换仅是联想国际化进程中的一个步骤，更重要的还是技术创新以及产品和服务品质的提高。到2003年，联想已经在海外设立了7家办事处。联想QDI主板在欧美市场的年销量超过500万片，跻身全球五大主机板供应商之列。联想推出的“瘦身电脑”在海外市场一炮打响。在2002年秋季英特尔信息技术峰会上，联想天麒9220、联想开天6800双双荣获PC创新大奖。所有这一切，都是联想在国际市场进行品牌业务发展的的努力。以更换标识为起点，联想准备在品牌推广、销售网络优化、提升服务等方面将国际化目标清晰化，围绕这一目标制定详尽的规划。
早在2003年3月，业界就已经有关于联想要更换标识的传言。而联想也确实在进行更改标识的操作。而据联想品牌推广部王桂馨介绍，联想换标在浮出水面前也已运作了很久。2001年联想就开始有意识地进行品牌特性的梳理工作，2002年5月正式成立专门项目小组来运作换标。2003年初，联想做了一个市场调查来了解联想品牌在消费者眼中的形象，得到的回答五花八门，这说明联想在消费者眼中的形象模糊，联想品牌的内涵很不清晰，几乎，联想在各个领域都遇到了不同以往的强有力的竞争对手：低价、高附加值产品、服务等等方面，都有其他企业跟进。手机和主板市场上的失利，更让联想发觉到问题的严重性。这就需要有一个清晰的品牌主线和架构来指导公司整体的市场推广行为。同时，联想的业务扩张也需要联想重新梳理品牌形象。杨元庆表示：“随着业务领域的扩张，从传统的PC扩展到笔记本、服务器、IT服务和手机等诸多领域，联想已经成为一家在IT领域多元化发展的大型企业。因此，如何使公众从整体上认知联想的企业形象，是联想一直在思考的课题。‘只要你想’是联想在历时一年多的重新梳理自身品牌体系的过程中归纳出的品牌口号。它的开放性、包容性使得联想的各项业务可以依托这个平台进行推广。‘只要你想’如一条符合联想目前发展的宽阔的马路，联想的各项业务都可以在上面奔驰。”品牌管理总监朱光介绍了换标的步骤：第一步是请国际著名的品牌管理咨询公司Futurebrand帮助梳理品牌特性；第二步是选出300多个英文名字在全球进行检索，经过讨论初步确定5个，再进一步检索，最终确定了LENOVO；第三步是设计LOGO，导入VI体系；第四步是准备新标识的发布，包括推出新款产品、处理库存产品、切换渠道体系标识、布置办公环境等；第五步是对员工进行培训，让员工了解新品牌的特性，以提高品牌意识。业界估计说，联想支付给Ｆｕｔｕｒｅ Ｂｒａｎｄ公司的费用在４００万港元至５００万港元之间。而有传闻称，联想更换标志将带来的间接或直接损失总和达400亿，杨元庆对此予以否认，他说，如果损失达到400亿元，联想一是下不了决心，二是拿不出这些钱。实际上这次联想不是切换品牌，而是品牌标识，国内将沿用联想这两个汉字来作为品牌标识的一部分，所以不会对品牌价值产生太多的影响。尽管如此，联想仍然要为脸付出一定的代价。代价不仅包括新商标的设计和注册、旧标识的清理、新商标的更换、旧模具的改造、库存的清理，市场调研费、网点设置费、管理费用等也要增加。对新品牌的推广也需要花费大量人力、物力和财力。连杨元庆也承认，这次的换脸，联想额外增加了20％左右的宣传费用。
2003年10月18日，联想集团在奥体中心举行联想员工运动会，联想所有高层一身雪白的运动服与大家见面。就在这次运动会上，联想启动了“联想品牌日”。伴随着神舟五号火箭飞船成功发射，联想从10月15日开始就同步在全国展开以“只要你想”为主题的系列推广活动。“只要你想”成为新的品牌标识的广告词，“有想法就能创新，有想像就能创造，只要你想，一切都有可能”，这一理念是对新标识的阐释。此次发动的全国品牌推广攻势，是继品牌新标识“Lenovo联想”发布以后，品牌整合营销的又一重要举措。“只要你想”包含两层含义，“只要你想”代表创新和超越，又是联想品牌定位“科技创造自由”的演绎，诠释了“梦想启迪智慧，创新实现梦想，请让联想用科技释放您被禁锢的空间，令您生活和工作中的每一环节都充满自由与享受”的诉求。“只要你想”将联想重新梳理的品牌内涵提炼为一个简单的信息传递给顾客，杨元庆说：“我们希望通过一种客户认可和接受的沟通方式，为我们个性相异的产品和业务找到一个共同的情感诉求点，为我们多元化的业务发展铺就宽广的道路。”
第九章 收购IBM PC业务；一个人的游说（1）
有人将联想收购IBM是完成了成长过程中的一次“化蝶”，由土生土长的毛毛虫蜕变为充满光彩的蝴蝶。在马拉松式的谈判之后，经历了有惊无险的安全调查，联想终于在2005年完成了对IBM的PC业务的并购。杨元庆被称为这一交易的“设计师”，由于杨元庆的坚持，才会有联想对IBM PC业务的收购。这个被比为“蛇吞象”的并购的前景，受到了业界的怀疑。但在第一阶段的整合完成后，新的国际化联想迅速开始赢利，并购的协同效应开始显现，让杨元庆悬着的心放了下来。
“化蝶”行动
有人将联想收购IBM是完成了成长过程中的一次“化蝶”。
正式宣布之前，联想对收购IBM个人电脑业务的消息一直讳莫若深。直至联想集团在香港股市宣布停牌公告，这一消息才得到确定。在停牌的第二天，联想发布了复牌公告，在公告中说正与一家具有国际领导地位的信息科技公司就可能进行的收购行动进行机密磋商，且“磋商已经进入具体阶段”，只是尚未签署任何确定性的协议或意向书。在复牌公告发布两个小时后，联想集团再度申请停牌，以待其发表一份有关收购进展的公告。终于在12月8日上午9时，联想集团宣布以总计亿美元的代价收购了IBM的全球PC业务。
这次收购引起业界的强烈关注，因为这是中国公司第一次收购美国知名企业。收购IBM PC业务之后的联想集团，将成为仅次于戴尔和惠普的世界第三大PC制造商，有人还猜测，在收购IBM后，联想的下一步可能就是收购已对电脑制造行业萌生退意的惠普，进而冲击世界第一大PC制造商的位子。
为什么要走这一步？2005年5月17日，在北京举行的财富全球论坛上，杨元庆解释联想收购IBM部分业务的原因说，2000年左右联想在中国PC市场已经达到30％左右的市场份额，如果再往上提高1个百分点，所付出的的代价都是很大的。过去的联想在PC领域尽管不是最大的公司，但可以说是最盈利的公司，正是因为有这样的基础，联想才有能力完成收购。中国企业可以利用优势，到海外做品牌，而并购是中国公司全球化可供选择的道路之一。
2005年12月11日，在北京举行的中国企业领袖年会上，柳传志首次公开讲述了联想并购IBM的整个决策及整合过程。在中国市场发展空间受限的情况下，联想为了保证持续增长的利润，必须考虑新的道路，道路有两条：一条是在国内市场实施多元化，另一条是专注海外发展。2003年，联想高层召开战略研讨会，决定将多元化的业务调整为专注PC业务，并且向国际化发展。而联想国际化缺少品牌和国际化资产，自己积累得很长时间，最快捷的方式是并购。2003年底，IBM表示希望与联想进行业务合作，管理层决定尝试并购IBM的PC业务。但并购之事遭到了大股东一致反对，他们认为风险太大，难度也太大。全世界并购案例中成功的仅占25％，联想并购IBM简直是“蛇吞象”。
不管是不是“蛇吞象”，关键是看并购是否能为企业创造新的利润空间。IBM出售PC业务的原因也是战略转换的需要，为了集中力量专攻软件和服务，此前IBM已出卖了磁盘、打印机等几个硬件业务。IBM的PC业务毛利率高达24％仍然亏损，联想PC的毛利率只有14％却能赢利，是因为联想善于控制成本，联想收购IBM的PC后，只要能维持24％的毛利率就可以赢利。
2004年6月2日，港股低开高走，全天攀升点，收市恒生指数报。而与此大势截然相背，联想集团（0992HK）股价却在午后突然大跌5％，收市报元，跌0125元。当日下午1时10分，联想集团发布2003／04财年业绩公告。公告信息显示，联想集团报告期内纯利亿港元，同比去年仅微升，低于投资机构之前亿港元左右的预期，末期息也仅每股港元。联想的此次业绩表现，一方面与整个PC市场利润率的下降大势有关，另一方面则是因为受到公司业务和结构调整影响，一直亏损的主板业务也拖累了整体业绩。为了迎接戴尔的挑战，联想的销售模式开始转变，除了以往的分销渠道外，联想开始搭建分销加直销的混合模式，对大型企业直销产品。为了收缩战线，巩固PC主业，联想在2004年第一季度裁减了5％的员工。可以说，联想正处在一个性命攸关的十字路口。所幸联想手机业务表现良好，联想自主研发的手机产品占销量的比例已达，产品毛利率上升到了16％的水平。
尽管如此，联想25％的净资产收益率在上市公司中仍属于佼佼者。至2004年3月31日，联想手头拥有亿港元的现金及现金等价物，为进一步的业务扩张奠定了基础。就在这个时候，市场上开始有联想要收购IBM的PC业务的传言，据说联想有意收购IBM与长城计算机集团的合资公司深圳长城国际工厂，该工厂是IBM中国最重要的笔记本电脑以及PC、IA服务器生产基地。但是有资深市场分析师认为，高举的国际化大旗的联想不会仅仅满足于收购IBM中国区的业务，因为联想真正需要的是国际化品牌和有效的销售渠道。但是也有的分析师认为，IIPC在显示器、电源以及硬盘制造等方面都拥有核心制造和研发设计能力，而这正是仅仅具备产品组装能力的联想所缺少和必需的。“联想制造”如想升级，收购IIPC，或者是最佳途径。
第九章 收购IBM PC业务；一个人的游说（2）
2005年2月，在新加坡举办的一个商业论坛上，杨元庆表示，完成对IBM的PC部门的收购后，新公司将充分利用联想在发展中市场开展业务的经验在中国和印度等市场扩张，同时新公司还将继续巩固IBM在世界其他市场已经获得的市场地位。完成对IBM PC业务的整合后，新联想将成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC厂商，年销售额达到120亿美元，在全球PC市场占据8％的市场份额。除此之外，联想还获得IBM的研发团队、PC生产能力、相关专利以及全球客户和销售网络，进而取得对IBM品牌的使用权。杨元庆说：“如果我们完成了这些目标，新联想将成为全球PC产业中一股不容忽视的力量。”“收购IBM PC部门将帮助我们提前10到20年的时间完成向海外扩张的计划，节省开支20亿美元以上。”
光环后的风险
在耀眼的光环背后无疑还存在着风险。1＋1能否大于2？关键在于联想能否利用IBM的全球PC业务成功拓展海外市场。收购交易完成后，联想集团能否维持IBM在国际市场的客户和业务并使其得到尽快的增长，还是个未知数。联想集团目前仅有3％的收入来自于海外市场，管理层缺乏海外市场的运作经验。联想集团借助IBM的品牌在国外客户中建立信誉，还需要一定的时间。IBM个人电脑业务持续亏损达10年之久，这样一家在全球享有盛誉的PC制造商，也对于个人电脑制造业务的亏损无可奈何，缺乏国际市场运作经验的联想集团能扭转局面吗？不可置疑的是，近几年业绩增长状况欠佳的联想集团，一定会受到并购的进一步拖累。在为收购交易支付亿美元的代价后，联想集团还接过了IBM的PC部门5亿美元的资产负债，而联想集团的净现金仅有30亿港元左右。
PC业界领头羊戴尔公司的主席迈克尔·戴尔的看法，代表了业界对联想收购的一般观点。迈克尔·戴尔对联想收购IBM公司PC部门的交易并不看好。迈克尔·戴尔在甲骨文公司的OpenWorld大会上说，联想并购IBM可能逃不出业界其他合并案的命运，那就是整合失败。戴尔表示他不十分赞成收购其他厂商并进行整合，戴尔公司对收购IBM公司的PC业务部门没有兴趣，戴尔公司只进行过几次收购，而且收购对象都是相对较小的公司。戴尔认为一家一家的有组织的客户增长才是更可持续和健康的增长方式，言外之意，联想集团是在跃进。摩根大通董事总经理及中国区并购部总管孟亮认为，收购交易落实后，联想集团虽然将可成为全球第3大PC供货商，但相信此地位难以维持，最终受惠者将为戴尔。因为中国企业进行海外并购，要面临着管理方面的挑战、财务方面的挑战和监管方面的挑战，联想是否有能力迎接这些挑战，还要拭目以待。此次并购案的投资银行高盛似乎也在犹疑之中，一方面承认联想并购IBM个人电脑业务意义非同小可，因为一旦并购成功，联想将一举成为世界500强企业，等于创造了奇迹，但是也做好了并购失败的准备，一旦并购失败，联想与高盛的并购将会终止，关于并购所产生的顾问费，也将无法正常结算。
2004年12月10日下午，杨元庆作客新浪总裁在线时对戴尔的说法做出了公开回应。他说：“我想告诉他的是，戴尔公司的成功，一方面是他的业务模式和高效运作的结果。另一方面也有当时的一些大公司，像康柏、IBM没有重视他们的因素，悄悄地就发展起来了。”杨元庆告诫戴尔说，“我希望他不要犯同样的错误，不要犯他的同行们所犯的同样的错误，今天的新联想是一个效率和他同样优秀的企业。我们在品牌方面将会继续保持着IBM的全球品牌、高价值品牌、高形象品牌的定位，用我们的技术创新能力，用我们的高品质产品。”杨元庆表示，全球PC产业格局的调整是必然，现在在全球前十位的厂商里面，赚钱的只有两三家企业，那些不赚钱的，不可能长期在那儿坚持，所以只要合并以后，能够继续做一家健康的，甚至赚更多钱的企业，那联想就一定有机会做得更大。
实际上对于并购可能存在的风险，柳传志和杨元庆都有思想准备。柳传志承认并购后会有三方面的风险：一是IBM原来的消费者有可能不再购买联想产品；二是在股东发生更换的过程中员工有可能流失；三双方在磨合过程中可能也会产生摩擦。
而柳传志最为担心的是管理的磨合，他说：“评价新联想成败的真正标准不是业绩，而是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢地来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。”首先是董事长杨元庆和CEO沃德的磨合。杨元庆掌舵联想集团只有三年，对管理仍有强烈的兴趣，他和沃德很难做到和柳传志的那种“天然的配合”。他的干预如果多，虽能保证公司的大方向，却也会降低决策的效率；他若对沃德完全放手，则会冒使中美两地业务离心的风险。柳传志认为既不出轨道，又能保持高效是一个跨国公司业务和文化磨合最难的地方。柳传志反复对外界表示，杨元庆是联想最适合的领军人选，他相信杨元庆的学习能力。在过去的三年中，杨元庆接受了行业发生重大变化的重大考验，而杨元庆在这三年中始终把企业的利益放在第一位，从而在员工心目中获得了很高威信，他坚持学习，除去业务层面，甚至对自己的性格进行改造，学会了否定自己和妥协。
第九章 收购IBM PC业务；一个人的游说（3）
新联想的架构设置也考虑到了磨合问题。新联想内设有战略委员会、薪酬委员会和审计委员会，杨元庆与沃德进入战略委员会，由一个副总裁担任该委员会负责人。而在薪酬上和人才选拔上，杨元庆会做到充分知情，不是仅负责批准签字。新联想将把全球分几个大区，沃德将更着重处理其他大区的事务，中国作为一个大区存在并暂时独立运行。
柳传志认为，即使有风险，风险也是可控的。收购不是一个非此即彼（成功或失败）的选择，而是有不及格、及格、良好到优秀等多种选择。在不及格的状况到来前会有一些症状表现出来，那时候就得认真研究应对措施。联想有自己的预警体制。
对于收购引起的短期内业绩下滑，杨元庆也有准备。自联想宣布收购IBM PC部门以来，联想的股价已经下跌了22％，而联想收购案遭遇美国政府调查的消息传出后，令联想股价出现上涨趋势。很显然投资者对于联想能否带领持续亏损的IBM PC部门扭亏为盈持怀疑态度。杨元庆表示，这样大宗的国际并购完成之后，业务收入出现下降是正常的，如惠普和康柏合并后出现了两位数的下降，但联想最多会有1位数的下降。他相信联想很快就能扭转形势，转亏为盈。
杨元庆说，现在收购只是万里长征的第一步，更长的路还在后面。联想在交易的时候设想了四方面的问题，第一是员工的保留，第二是业务的保留，第三是客户的整合，第四是业务的整合。联想现在已�