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第一节 “我”是企业最大的敌人（3）
一个为了伟大理想而行动的、一个愿意为社会、为国家奉献的人，不一定就会吃亏。恰恰相反，很可能会有意想不到的回报。“蓝血十杰”之一的麦克纳马拉是个社会责任感非常强的企业家，曾任福特公司总裁，他因为关注车祸问题而为福特汽车带来巨大的收益。
上世纪50年代初，他就开始注意汽车的安全问题。他注意到康奈尔大学的约翰·莫尔（J·hn m··re）主持的一个车祸伤亡研究计划，其中提到，1956 年，美国因为车祸而丧生的人数超过4 万人，受伤人数150 万。而15 岁到24 岁的美国公民死亡原因第一位就是车祸；25 岁到29 岁的死亡原因，车祸占第二位。
麦克纳马拉感到非常痛心，当上福特公司部门负责人之后下决心要解决这个问题。但是，当时汽车企业对于车祸问题普遍持冷漠态度。因为，那时很多美国人与现在的中国人一样在购买汽车时更多的是在乎感觉——外形、美感与浪漫情调；另一方面，很多汽车商不希望人们注意到车祸这个问题，也不认为汽车商对这个问题有任何责任。对此，麦克纳马拉没有妥协，《哈佛商魂》一书描写道，“在安全问题上，麦克纳马拉相信他可以改变一些市场规矩，并为这一改变而努力。他要求行销人员推动一连串的福特汽车安全广告，这在底特律是前所未闻的。10 年后瑞夫· 纳德（Rieff Nauld）律师才发起保护消费者权益运动，11 年后，也就是1966 年，联邦政府才通过汽车安全法案。但是，当时许多人对麦克纳马拉这项行动抱着怀疑的态度，甚至福特内部都有人质疑，亨利·福特自己就喜欢开快车。不过，麦克纳马拉还是把他部门出厂的汽车都装上了安全带。他的安全带受到了来自方方面面的误解与攻击。然而，加装了安全带的福特汽车，证明了那些攻击是大错而特错的。初期的统计资料证明麦克纳马拉的主张完全正确，而且也印证了他的承诺：赚钱和社会公益可以同时兼顾。统计资料中有一个发生在西岸的例子，一位驾驶员在395 号公路上翻车，他开的是一部雷鸟，时速120 公里，但是因为系了安全带，使他能够毫发无损地走出车子。这个例子使麦克纳马拉深深感受到真理的力量，而对社会的关注也给了麦克纳马拉以丰厚的回报。”
志存高远，才能超越小我。超越小我，才不会把企业想成一个私人赚钱的工具，才会尊重员工，才会虔诚地匍匐在信念之下，成为信念的遵从者，有了敬畏之心。
无论这个人多么伟大，只要自我太重，长期来说会损害企业文化，短期来说决策一定会出现问题。企业是一个系统，系统的各部分要保持均衡，执行文化也有赖于这种均衡，而过于自我的领导极容易破坏这种均衡。也就是说，一个企业要有一种恒定的价值，公司的各个层面都以这种价值为决策和行动的指南。一个专制的领导可能带来企业的快速执行，但他未必能永远找到像他一样行动的继承者，他找不到这样的继承者，这个文化系统就得重新调整。不是以企业价值为行动指南，而以领导为行动指南，这种行为带来的效益是短期的。
通过拿破仑的案例，也许可以看出一些有趣的东西。拿破仑一生最恨谁？不好说，但是无疑塔列兰算一个，拿破仑在遗嘱中说：“我因遭受英国寡头政治及其雇佣的刽子手谋害而过早地死去，法国人民迟早会为我报仇。我之所以会失败，乃是由于我的部属马尔蒙、塔列兰等背叛所致。”
这个塔列兰曾经是拿破仑事业上的重要帮手，但也是雾月十八日政变的最重要的策划者之一。拿破仑亲密的战友为什么要背叛他，成为欢迎路易十八的前锋？应该说，拿破仑自身有很大的责任。1807年，《提尔西特和约》签订之后，拿破仑上升到欧洲大陆独裁者的地位。处于权力巅峰的拿破仑越来越明显地倾向于独断专行。这位马基雅维利（Machiavelli）的信奉者，越来越对不同的意见无法容忍。他撤销了外交大臣塔列兰的职务，表面是责备塔列兰贪财纳贿，而实际上是不能原谅他对自己表示过异议：塔列兰曾在1805年10月擅自建议宽待奥地利；弗里德兰战役之后，他在向拿破仑祝贺胜利时说，他深信这将是最后的胜利。拿破仑不能容忍这样一个富有独立性的部属，于是，外交部长便换成了唯命是从的康配尼。塔列兰的去职，对拿破仑的影响是巨大的，他的冒险主义、赤裸裸的毫无信义的外交路线完全失去了制约，其缺点很快暴露无遗。沉醉在巨大成功之中的拿破仑，把一切都不放在眼里，他深信自己在战略和谋略方面都是无懈可击的，他要成为全欧洲的主宰。征服伊比利亚半岛的行动埋下了他最终失败的伏笔。
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第一节 “我”是企业最大的敌人（4）
以拿破仑的战略眼光，未必不能认清弗里德兰战役之后的欧洲局势，但是深藏在这位伟人心目中的是个人的伟大与光荣，这是他上军校时的理想，一叶障目，这种非理性的个人动机损害了法国革命的精神以及对外征伐的原始目的。
对于拿破仑的失败，一位历史学家评价说，谁都没有背叛他，是他透支了民众的忠诚。此言一语中的。拿破仑即便作为法兰西皇帝，也不能无限使用民众的忠诚为个人服务。每个人都有自己的思想，征服只有符合法国大革命最初的理想与精神的时候才能充分动员群众，士兵才会满怀着激情为伟大的事业而献身。
在蓝血企业中，有过军旅生涯的企业家们很容易通过简单的命令去解决企业问题，企业总裁作为“总司令”对于企业大有“军令如山倒”的绝对领导气势，企业内部则是绝对服从。这种绝对服从、绝对执行、高度集权的管理方式与企业文化在创业初期、拯救企业以及企业改造时期十分有效，但到了企业稳定发展的时期，高度集权的文化很容易被异化，官僚化、享乐化、甚至个人崇拜随之而生，最终形成执行力低下的官僚文化。
还有就是一些蓝血企业家有着浓厚的权力情结。学者周其仁有一个关于中国企业家的精彩论断：缺乏产权激励的中国企业家，同样可能有足够的激励，那就是“控制权激励”。这种控制权激励导致了绝大多数企业家的“权力情结”，使得企业畸形发展。最明显的表现就是：一是治理结构不健全。企业发展到高峰时，沿用的仍是原始的企业制度、管理模式，没有激励和约束，或者干脆什么都没有，企业的运行机制全都围绕董事长转。二是决策机制失灵。对事关企业未来发展的重大决策问题，往往是议而不决、决而不行，或者是最高领导独断专行，个人意志代替科学决策。三是机构臃肿，人浮于事，官僚主义盛行。领导者的“权力情结”，会弥漫至公司的各个层面，全都学着“圈地”、割据，增加科室，最终是部门林立，干部成堆，人员无所事事。四是管理结构越来越官僚化。无所事事的干部和管理人员，把精力放在结党营私上，以小团体利益对抗公司的整体利益，以既得利益牺牲公司的长远发展。这种“权力情结”的泛滥，使企业的各个阶层都会出现严重的接班人危机，企业短命就不可避免。
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第二节 企业文化的异化（1）
在无形的东西变成有形东西的时候，在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，企业文化就逐渐损失了其核心精神，成为徒具形式的东西。组织中产生的新的子组织时常都有异化整个组织意志的倾向，这是很多企业逐渐僵化、企业文化逐渐走向官僚主义的主要原因。
下面有一则传遍计算机行业的笑话，那里的员工仅仅记住了纪律与制度，却忘记了使命。
一架小型飞机的驾驶员在亚特兰大上空的雾中迷失了方向。飞机的雷达被闪电摧毁。驾驶员摸索着飞出了迷雾，终于看见了一个人站在一幢高楼的窗前。
“我在哪儿？”驾驶员喊道。
那个人回答：“你在飞机里。”
驾驶员倾斜飞行，很快将飞机降落到了机场。
一个乘客不解地问：“我们能安全降落真是个奇迹，可窗前的那个人到底怎样帮助了你？”
“哦，那很容易，”驾驶员笑道，“他刚才说的完全正确，而且和我要解决的问题完全没有关系，因为他的回答，所以我知道那一定是IBM大楼。”
这则笑话是在讽刺上世纪80年代的IBM。空军出生的小沃森在承袭老沃森清教文化的基础上，巩固和加强了IBM的企业文化，使得IBM同时具有凝聚力与进攻性，从而成就了IBM的霸主地位。然而，当这种文化走完它的成熟、鼎盛时期，遗留下的则是那个迟迟做不出决策或自满到瘫痪的IBM。IBM的一位高级负责人说：“我们的文化非常随意，随意得让人永远不知道自己的立场。你走进会议室时，一切都井井有条，布置得体。一群人围坐着愉快地交谈。结果也许是好的，这时人们会说，‘非常感谢你。’假如结果很糟糕，人们仍然会说，‘非常感谢你，我们知道你尽力了。’”显然，这种随意性与沃森父子的企业精神和企业文化是格格不入的。
1993年郭士纳（L·uis V。 Gerstner）接手“蓝色巨人”时，IBM亏损高达80亿美元。郭士纳面临两大敌人：一是竞争对手，二是IBM传统企业文化。为对付前者，郭士纳力排众议，阻止了解体IBM的主张，精简机构，取消终身制。员工由40万人减到24万人，工厂由40家减为30家，公司竞争力迅速增强。1994年，郭氏上任第二年便实现扭亏为盈。
至于后者，郭士纳意识到，变形、扭曲了原意的企业文化正在使IBM每况愈下，所有IBM人都太执著于自己的世界观、太官僚了。正是制度异化了企业的核心价值。就是说，在无形的东西变成有形东西的时候，在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，企业文化就逐渐损失了其核心精神，成为徒具形式的东西。组织中产生的新的子组织时常都有异化整个组织意志的倾向，这是很多企业逐渐僵化、企业执行型文化逐渐走向官僚主义的主要原因。作为执行文化的监控者必须时刻警惕这种倾向的出现。
一个典型的例证就是IBM的员工着装规范。整个商界都知道IBM的着装准则里事无巨细地做了规定，黑色正装和白色衬衫，它所要发出的信息就是：尊重客户。然而，随着时间的流逝，客户们已经改变了他们工作时的着装，而沃森时代的着装规范，一种制度化的着装规范却被一直持续下来，真正关于着装规范的根本内涵却被遗忘了：尊重客户，根据时间和场合以及你要会见的人来决定你的着装。
尊重个人——是沃森时代最重要的经营原则之一，其目的是创造一种家的文化，永不解雇员工，从而获得员工对公司的忠诚。但是，可能就是这一项传统的公司文化成为IBM在90年代早期债台高筑的一个原因。一个人的位置比公司的资产负债表还重要。不开除任何人，不管这个人是否为公司产生效益，不管公司的经营是否能够继续维持，不解雇员工成为神圣不可侵犯的原则。这项传统的公司文化和着装规范一样，已经远离精神本身，被形式化、极端化，成为IBM转型的巨大障碍。
永不裁员使得官僚机构在IBM四处萌生。上世纪60年代，IBM因为要制造360系统家庭电脑需要新建五家工厂，这个任务使得公司出现混乱局面，为了结束混乱，IBM添加了一个又一个雇员，虽然销售量因此上升了约97％，但公司的雇员总数也增长了大约130％，在随后的20年里，尽管360系统已经开发完成，公司不再需要这么多的雇员，但是，因为永不裁员的传统文化，公司仍然必须雇佣这数以万计的员工，臃肿的官僚机构和人浮于事的官僚作风在IBM肆意横行。IBM就像一个超重的拳击手在场上弹跳不灵，公司头重脚轻的官僚机构在竞争日益激烈的电脑业里显现出了明显的力不从心。一个顾客评论道，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。因为人浮于事， IBM的局内人卷入了宫廷政治和帮派之争，各个部门之间充满了各种各样的矛盾，互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘等。IBM管理层不是去帮助各个部门间实现协调，而是操纵着各个部门间的纷争和保护各自的势力范围。
第二节 企业文化的异化（2）
当年刚刚接手IBM的郭士纳敏锐地发现，公司提倡的“尊重个人”已经演化成另外一种含义，它培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重；他仅仅因为受聘为公司工作，就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。“尊重个人”也逐渐意味着，一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律范围之内做任何一件他想做的事情而几乎不需要负任何责任。假如你是一个业绩不佳的人，IBM因此而解聘你，那么从IBM文化上来说，就是没有尊重你个人。“尊重个人”的文化本质已经变味。
官僚主义让IBM变得迟缓、自我陶醉、对客户反应迟钝，甚至颠倒了主次轻重，使整个企业转向窝里斗，却忽视了客户。
企业文化是企业发展的经验所得，既是对成功之处的总结，也是对失败之处的规避。从这个意义上说，没有绝对好的企业文化，只有不断进步的企业文化；没有绝对坏的企业文化，只有不断蜕化的企业文化。企业文化本身就是自身经验的提纯，应该是好的，当然也不排除生硬模仿以及经验中的偏执成分。但企业文化总有偏执的成分，否则就不能成为富有特色、有独特竞争力的文化。即便是有些偏执的文化，只要引领适当，完全可能走向一个文化强、制度软，让企业永续发展的价值体系。但是，最可怕的事情是企业经营中文化的异化。文化被利益和制度所俘虏，失去了其核心价值，徒剩制度的躯壳，成为虚假的文化。蓝血企业创业时期的激情和斗志经过创业期的磨砺之后，日渐呈现出战斗的疲态和守住现有成功业绩以求稳步发展的保守心态。企业的组织机构走向了保守、僵化和不敢冒险的轨道，或者完全走向一种被私利控制的道路。
“沟通、尊重、诚信、卓越”曾经是一家跨国公司的核心价值观，这家公司曾被誉为美国新经济的楷模，而且常常炫耀自己的企业文化。可实际情况是什么呢？公司高层管理人员逐渐变得唯利是图，采取欺诈的手段牟取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司破产。这家公司就是赫赫有名的安然公司。安然公司超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特·霍格伦（F·rrest H·rngrer）说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。一位安然公司的员工心有余悸地描述道，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细地检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有。”在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
这是安然公司的“赢者获得一切”的文化缩影。该公司的雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”，必然的结果是树倒猢狲散。是安然公司恶劣畸形的企业文化把自己放置在火山口上，毁灭倒闭也不足为奇。
精神不断变成物质，变成的物质不断背离这种精神，此时就需要精神打破物质，在新的物质之上建立精神的载体。有着五年军旅生涯的柳传志带出了联想的“斯巴达方阵”，而少帅杨元庆几乎是在接过帅印的同时开始向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火。新联想试图营造一种严格文化、亲情文化、推门文化……杨元庆刚上台时普通员工要到达他那里需要经过11层，杨将中间环节砍到只有四层，但是，改变联想的官僚主义文化并非一朝一夕的事。据说，在联想有一个很经典的官僚主义故事：有一位经销商要退换一个电脑包装箱，他按照一般程序走下来，不记得经过了多少人多少关，当最后终于搞定时，他发现，箱子已经磨烂了。一位网友对联想的官僚主义做了另外的描述：在联想工作都会有这样一个体会：“做一件事太难！”这个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通，而是难在内部的沟通上，难在已经异化的斯巴达文化上。
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第三节 组织变革与利益集团（1）
任何人都有越过组织利益实现自我意志的潜在倾向，从而成为制度的潜在破坏者。创立者的意志一旦变成现实的制度，必然会被制度本身的意志所物化，创立者必须经常贯注新的因素、设立新的制度来战胜异化制度的敌人。
文化不可没有制度来保证，但是用来保证文化得以实现的制度一旦产生，就有向另外一个方向演化的趋势。最根本的原因在于制度执行的主体有着自己的利益与意志。哲学家叔本华认为，牙齿是客体化的饥饿，生殖器是客体化的性欲，猛兽的利爪是客体化的生存意志。同样，组织、组织产物也是个人成就梦想的意志的产物。一个新的机构产生之后，这个机构中的人需要进步、升迁和成就感。因此，这个机构一方面在创立者赋予这个机构的使命的关照下运行，另一方面又在自我的意志的推动下前进。当这种意志与使命在运行过程中完全背离的时候，这个机构就可能会成为一个充满毒瘤的机构。
东厂、西厂设立的初衷是监督官员，但是最后发展到迫害忠良、把持朝政却是设立者始料未及的。两厂的使命是督导官员，但其意志却是实现扩展、升迁